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商品簡介
作者簡介
目次
商品簡介
《招賢納士自有道》闡述了人力資源評估、人力資源規劃和開發實用工具，結合IBM、OVC和AT＆T等頂尖企業的最佳實踐經驗，闡述業應該如何培養并留住公司的骨干精英，從而使公司從優秀到卓越。《招賢納士自有道》理論結合實踐，就人才管理的各種實踐問題進行深入淺出的探討。
該書適用于人力資源經理、公司管理人員、對人力資源管理感興趣的讀者。
該書適用于人力資源經理、公司管理人員、對人力資源管理感興趣的讀者。
作者簡介
Lance A.Berger人才管理、變革管理和薪酬管管理方面的咨詢專家，世界上最大的薪酬管理實踐公司海氏咨詢公司（The Hay Group）前主要合伙人。著有The Compen sa tjo r、Handbook、The Change Management Handbook和DeengIneering The Corporation。活躍于聯合國、美國管理協會和美國薪酬管理協會的講壇。
Dorothy R.Berger人才管理咨詢專家，與人合著有The Com pensation Handbook、The Change Management Handbook和Deengineering The Corporation。
Dorothy R.Berger人才管理咨詢專家，與人合著有The Com pensation Handbook、The Change Management Handbook和Deengineering The Corporation。
目次
第Ⅰ部分 公司人才管理體系導論
第1章 構筑人才管理體系，追求組織卓越3
障礙及其解決方案4
方法5
第2章 構筑人才管理體系的4個步驟21
第1步：列出組織核心能力清單及衡量工具22
第2步：制定支持組織核心能力的培訓和開發方案26
第3步：評估每位員工的核心能力和“預測潛力”28
第4步：制定行動計劃28
第3章 企業的卓越之路33
勞動力價值主張34
人口統計數據36
人力資源專家作用的不斷轉變37
處理人才管理難題的組織戰略38
第4章 人才管理案例分析：美國職業棒球聯盟尋求明星球員43
評估者45
績效考核45
潛力預測45
專項教導、培訓和開發46
人才管理戰略47
第Ⅱ部分 打造人才管理的基石
第5章 能力：人才管理的第一要素51
忽視能力，公司就會偏離航向51
能力模型52
使用能力模型54
普遍使用的模型54
構建關鍵職位能力模型57
為不同職系構建能力模型57
構建領導力模型58
行為基準60
能力模型支撐起人力資源體系和流程60
第6章 能力如何創造經濟價值63
能力64
有效性的概念66
能力建模68
構筑有效能力模型的步驟68
第7章 選擇合適的績效管理體系83
評估體系的選擇84
設計績效考核計劃86
附錄A97
附錄B 績效評估范例99
第8章 績效評估：神話與現實103
確定績效管理的目的104
潛在目的：推動工作實現目標105
潛在目的：增強能力107
潛在目的：區分結果108
駕馭復雜局面的戰略109
確定是否需要變革113
嘗試114
第9章 人才管理體系中360度反饋的應用115
考核工具選擇116
應用工具119
提交反饋結果120
充分利用后續活動122
第10章 確定每一位員工的成長潛力125
魔術與彼得法則：為什么當前的評估工具無法起到作用126
魔法水晶球魔術129
第一個魔法水晶球130
第二個魔法水晶球132
最后一個魔法水晶球133
結論：制定明確的評估標準133
第11章 發掘組織中的高潛質人才135
制定人才管理計劃的先期工作136
返回制圖板136
MLRP流程的成果138
發展的重點139
人力資源規劃需要考慮的問題139
MLRP的成功因素140
第12章 撒大網網絡人才141
第一步：激勵現有員工142
第二步：吸收經驗豐富的銀行職員143
第三步：吸收值得信賴的外部人員143
第四步：在意想不到的地方發現人才，從內部提拔員工144
撒大網的要點144
智力資本147
第13章 尋找種子員工：為骨干成員定位151
定義核心價值觀和行為152
評估員工153
留住種子員工155
第14章 使用再就業服務技術評估員工157
職業轉型流程158
兩個案例162
第15章 發現與雇傭后備骨干人才165
如何識別骨干員工166
如何從競爭對手處挖出骨干員工167
如何確保骨干人才庫的多樣化168
如何打造骨干員工整體實力168
第16章 運用人才管理模型甄選人才171
通過Talent Reservoir（r）選撥人才172
機構縱覽173
人才管理模型：Talent Reservoir（r）流程174
通過人才管理模型甄選人才175
第Ⅲ部分 人 才 規 劃
第17章 通過人才規劃和培養實現組織卓越181
奠定基礎：設計流程183
移交控制權：執行流程183
第一階段：預先規劃184
第二階段：評估184
第三階段：一對一討論187
第四階段：小組會議188
第五階段：CEO討論188
第六階段：持續評審188
關鍵成功因素189
第18章 培養骨干員工、優秀員工和牢靠型員工193
活動與結果194
使用記分卡的原因195
獲取記分卡數據196
建立記分卡199
報告數據208
挑戰210
第19章 按照貢獻分配培訓和開發資源211
細分的目的212
細分的標準213
確定需要進行分析的雇員細分群體215
使細分目的與標準相一致216
案例分析：管理技能組合218
是否有全面的方法220
第20章 優化對雇員的投資223
以投資回報率為中心224
人才的配置與人才的部署224
確定人才組合的規模229
總結：以投資回報率為中心234
第21章 CEO繼任計劃235
CEO：從第一天開始就要做的部分工作236
董事會該如何指引方向238
充實各級領導的實力239
實施流程240
培養繼任文化242
第22章 跨國公司的人才管理245
不要害怕傳播美國文化245
當地雇傭，全球雇傭246
招募合適的、和諧的人才246
不能只進行遠程管理247
通過政策和實踐使各地的職員成為一體247
使職員們相聚248
將公司每一項首創活動進行全球推廣248
對全球繼任計劃進行投資249
第23章 董事會如何進行人才規劃和培養251
價值觀：宣言與行動252
價值觀：人員和文化252
提倡符合道德的行為253
第24章 家族企業的繼任計劃255
所有人的責任257
管理的工具257
家族參與計劃258
繼任者培養計劃259
股東協議260
企業持續計劃261
第Ⅳ部分 使繼任計劃具備多樣性
第25章 儲備高潛力的女性和多樣化人才群體265
多樣性繼任計劃的風險266
繼任計劃需要考慮的事項267
檢測繼任計劃的多樣性268
將多樣性反映到繼任計劃中268
多樣化繼任計劃帶來的好處269
每個公司都要面臨的挑戰270
第26章 構建女性骨干員工人才庫271
高級人才的流失271
商業案例272
調查結果274
多樣性實踐276
戰略與指導方針278
第Ⅴ部分 專項教導、培訓和培養
第27章 將專項教導、培訓、培養與人才管理相結合283
銀行業內的開發性培訓284
企業與職位的結構性定位285
專項教導286
解決問題的會議287
職位輪換288
臨時和緊急任務289
工作組的指派290
內部教育與培訓291
主管培訓課程與外部課程291
指導性閱讀292
以教為學292
業余活動293
電子學習294
第28章 領導力專項教導297
領導力專項教導概述297
專項教導案例299
專項教導流程302
專項教導的一般條件303
領導者類別與專項教導的特點304
專項教導方面的問題307
第29章 對骨干員工進行專項教導311
定義311
對骨干員工與其他員工進行專項教導的區別因素312
綜合法313
行為洞察力314
高層主管的參與315
持久的關系316
其他主題317
第30章 區分整個組織中的領導者327
培養骨干員工的挑戰328
重要因素—— 情商：如何發揮才能329
公司實現領導力大幅提升的方法330
培養更出色的領導人—— 激發更多情商因素332
培養人才的方法333
創造領導文化334
激發情商因素創建領導力文化336
第Ⅵ部分 通過薪酬執行人才管理計劃
第31章 將薪酬和人才管理相結合341
界定總薪酬的組成343
一體化薪酬理論344
設計一體化薪酬體系345
找到自己的發展道路349
結論和必須牢記的關鍵點351
第32章 制定骨干員工薪酬353
識別骨干員工354
獎勵骨干員工355
企業第一356
識別并留住骨干員工359
改變報酬360
兩種正在形成的報酬趨勢362
關于骨干員工的總結367
附錄：總報酬構成—— 更好的員工待遇367
第33章 將能力與績效和薪酬掛鉤371
能力與薪酬374
使用能力來界定工作要求374
用能力來界定員工的績效377
高效流程379
結論：最大限度發揮能力383
第34章 利用長期激勵挽留高級人才385
器重高級人才387
長期激勵的作用389
高級人才的長期激勵392
實現你的目標395
第Ⅶ部分 運用信息技術支持人才管理體系
第35章 運用信息技術支持人才管理流程401
今天體制的實施受到誤導且忽視了質量402
骨干員工的定義402
現在采用的方法的缺點403
骨干員工敬業的特征404
使員工敬業的成功原則405
兩條道路：疏遠和親密407
挑戰意味著潛在的機會408
軟件和技術的作用408
示例409
理想的信息環境410
個性化悖論410
建立親密關系的建議411
第36章 制定人才管理信息戰略413
人才管理信息系統的用途413
其他特性和集成414
創造市場的競賽414
制定人才管理信息戰略415
實施人才管理信息戰略的5個步驟416
通過快速原型化和縮放來設計人才培養計劃419
執行和維護419
審查和更新420
第1章 構筑人才管理體系，追求組織卓越3
障礙及其解決方案4
方法5
第2章 構筑人才管理體系的4個步驟21
第1步：列出組織核心能力清單及衡量工具22
第2步：制定支持組織核心能力的培訓和開發方案26
第3步：評估每位員工的核心能力和“預測潛力”28
第4步：制定行動計劃28
第3章 企業的卓越之路33
勞動力價值主張34
人口統計數據36
人力資源專家作用的不斷轉變37
處理人才管理難題的組織戰略38
第4章 人才管理案例分析：美國職業棒球聯盟尋求明星球員43
評估者45
績效考核45
潛力預測45
專項教導、培訓和開發46
人才管理戰略47
第Ⅱ部分 打造人才管理的基石
第5章 能力：人才管理的第一要素51
忽視能力，公司就會偏離航向51
能力模型52
使用能力模型54
普遍使用的模型54
構建關鍵職位能力模型57
為不同職系構建能力模型57
構建領導力模型58
行為基準60
能力模型支撐起人力資源體系和流程60
第6章 能力如何創造經濟價值63
能力64
有效性的概念66
能力建模68
構筑有效能力模型的步驟68
第7章 選擇合適的績效管理體系83
評估體系的選擇84
設計績效考核計劃86
附錄A97
附錄B 績效評估范例99
第8章 績效評估：神話與現實103
確定績效管理的目的104
潛在目的：推動工作實現目標105
潛在目的：增強能力107
潛在目的：區分結果108
駕馭復雜局面的戰略109
確定是否需要變革113
嘗試114
第9章 人才管理體系中360度反饋的應用115
考核工具選擇116
應用工具119
提交反饋結果120
充分利用后續活動122
第10章 確定每一位員工的成長潛力125
魔術與彼得法則：為什么當前的評估工具無法起到作用126
魔法水晶球魔術129
第一個魔法水晶球130
第二個魔法水晶球132
最后一個魔法水晶球133
結論：制定明確的評估標準133
第11章 發掘組織中的高潛質人才135
制定人才管理計劃的先期工作136
返回制圖板136
MLRP流程的成果138
發展的重點139
人力資源規劃需要考慮的問題139
MLRP的成功因素140
第12章 撒大網網絡人才141
第一步：激勵現有員工142
第二步：吸收經驗豐富的銀行職員143
第三步：吸收值得信賴的外部人員143
第四步：在意想不到的地方發現人才，從內部提拔員工144
撒大網的要點144
智力資本147
第13章 尋找種子員工：為骨干成員定位151
定義核心價值觀和行為152
評估員工153
留住種子員工155
第14章 使用再就業服務技術評估員工157
職業轉型流程158
兩個案例162
第15章 發現與雇傭后備骨干人才165
如何識別骨干員工166
如何從競爭對手處挖出骨干員工167
如何確保骨干人才庫的多樣化168
如何打造骨干員工整體實力168
第16章 運用人才管理模型甄選人才171
通過Talent Reservoir（r）選撥人才172
機構縱覽173
人才管理模型：Talent Reservoir（r）流程174
通過人才管理模型甄選人才175
第Ⅲ部分 人 才 規 劃
第17章 通過人才規劃和培養實現組織卓越181
奠定基礎：設計流程183
移交控制權：執行流程183
第一階段：預先規劃184
第二階段：評估184
第三階段：一對一討論187
第四階段：小組會議188
第五階段：CEO討論188
第六階段：持續評審188
關鍵成功因素189
第18章 培養骨干員工、優秀員工和牢靠型員工193
活動與結果194
使用記分卡的原因195
獲取記分卡數據196
建立記分卡199
報告數據208
挑戰210
第19章 按照貢獻分配培訓和開發資源211
細分的目的212
細分的標準213
確定需要進行分析的雇員細分群體215
使細分目的與標準相一致216
案例分析：管理技能組合218
是否有全面的方法220
第20章 優化對雇員的投資223
以投資回報率為中心224
人才的配置與人才的部署224
確定人才組合的規模229
總結：以投資回報率為中心234
第21章 CEO繼任計劃235
CEO：從第一天開始就要做的部分工作236
董事會該如何指引方向238
充實各級領導的實力239
實施流程240
培養繼任文化242
第22章 跨國公司的人才管理245
不要害怕傳播美國文化245
當地雇傭，全球雇傭246
招募合適的、和諧的人才246
不能只進行遠程管理247
通過政策和實踐使各地的職員成為一體247
使職員們相聚248
將公司每一項首創活動進行全球推廣248
對全球繼任計劃進行投資249
第23章 董事會如何進行人才規劃和培養251
價值觀：宣言與行動252
價值觀：人員和文化252
提倡符合道德的行為253
第24章 家族企業的繼任計劃255
所有人的責任257
管理的工具257
家族參與計劃258
繼任者培養計劃259
股東協議260
企業持續計劃261
第Ⅳ部分 使繼任計劃具備多樣性
第25章 儲備高潛力的女性和多樣化人才群體265
多樣性繼任計劃的風險266
繼任計劃需要考慮的事項267
檢測繼任計劃的多樣性268
將多樣性反映到繼任計劃中268
多樣化繼任計劃帶來的好處269
每個公司都要面臨的挑戰270
第26章 構建女性骨干員工人才庫271
高級人才的流失271
商業案例272
調查結果274
多樣性實踐276
戰略與指導方針278
第Ⅴ部分 專項教導、培訓和培養
第27章 將專項教導、培訓、培養與人才管理相結合283
銀行業內的開發性培訓284
企業與職位的結構性定位285
專項教導286
解決問題的會議287
職位輪換288
臨時和緊急任務289
工作組的指派290
內部教育與培訓291
主管培訓課程與外部課程291
指導性閱讀292
以教為學292
業余活動293
電子學習294
第28章 領導力專項教導297
領導力專項教導概述297
專項教導案例299
專項教導流程302
專項教導的一般條件303
領導者類別與專項教導的特點304
專項教導方面的問題307
第29章 對骨干員工進行專項教導311
定義311
對骨干員工與其他員工進行專項教導的區別因素312
綜合法313
行為洞察力314
高層主管的參與315
持久的關系316
其他主題317
第30章 區分整個組織中的領導者327
培養骨干員工的挑戰328
重要因素—— 情商：如何發揮才能329
公司實現領導力大幅提升的方法330
培養更出色的領導人—— 激發更多情商因素332
培養人才的方法333
創造領導文化334
激發情商因素創建領導力文化336
第Ⅵ部分 通過薪酬執行人才管理計劃
第31章 將薪酬和人才管理相結合341
界定總薪酬的組成343
一體化薪酬理論344
設計一體化薪酬體系345
找到自己的發展道路349
結論和必須牢記的關鍵點351
第32章 制定骨干員工薪酬353
識別骨干員工354
獎勵骨干員工355
企業第一356
識別并留住骨干員工359
改變報酬360
兩種正在形成的報酬趨勢362
關于骨干員工的總結367
附錄：總報酬構成—— 更好的員工待遇367
第33章 將能力與績效和薪酬掛鉤371
能力與薪酬374
使用能力來界定工作要求374
用能力來界定員工的績效377
高效流程379
結論：最大限度發揮能力383
第34章 利用長期激勵挽留高級人才385
器重高級人才387
長期激勵的作用389
高級人才的長期激勵392
實現你的目標395
第Ⅶ部分 運用信息技術支持人才管理體系
第35章 運用信息技術支持人才管理流程401
今天體制的實施受到誤導且忽視了質量402
骨干員工的定義402
現在采用的方法的缺點403
骨干員工敬業的特征404
使員工敬業的成功原則405
兩條道路：疏遠和親密407
挑戰意味著潛在的機會408
軟件和技術的作用408
示例409
理想的信息環境410
個性化悖論410
建立親密關系的建議411
第36章 制定人才管理信息戰略413
人才管理信息系統的用途413
其他特性和集成414
創造市場的競賽414
制定人才管理信息戰略415
實施人才管理信息戰略的5個步驟416
通過快速原型化和縮放來設計人才培養計劃419
執行和維護419
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