留不住人才，你就賺不到錢！：7大人事管理危機X54招留住人才策略

這是一個企業狂搶人才的超競爭時代！
留不住人才，公司怎可能賺到錢？

◎amazon讀者★★★★★推薦
◎依據權威人事調查機構薩拉托加（Saratoga）研究所近二萬筆訪談數據
◎揭露七條員工離職卻不會告訴你的管理危機
◎提供五十四個簡易且有效留住人才的策略

花了好幾年栽培的資深員工，最後卻默默離開了你？好不容易應徵到優秀人才，待不到半年就想離職？在這個人才不斷流動、失業率高的年代，無論你是營運一家企業的主管，或是希望找到能伸展才能的職場人，如何留住人才或找到對的公司，這本書都能告訴你！

離職的員工雖然可以再找人替補，但卻影響了公司業務的進度，甚至浪費許多培育的人力和時間成本。許多企業都希望透過員工的離去了解組織或人事出了什麼問題，然而在不得罪前雇主以取得推薦書信的職場文化下，離職員工多不會說出促使他們職離的真正原因。

本書作者分析了著名且權威的薩拉托加（Saratoga）研究所近二萬筆訪談數據，整理出員工離職的七大原因，以及五十四條實用的公司檢討機制，你會發現，其實促使員工離職的原因是可以預防且不昂貴。

無論你是企業主管或是正要進入新公司的職場人，都可以透過本書提醒的重點，檢視你的公司是否：
◎主管攬太多責任在自己身上，而不想找員工幫忙？
◎公司有主管職缺卻不公開告示而以直接任命的方式補替？
◎員工承擔超過一個人的工作份量，公司卻遲遲未補助人力？
◎工作過程中主管沒有給予指導，到最後工作出差錯已來不及調整？
◎公司的績效評估總是把重點放在員工犯了多少錯，而非做出什麼貢獻？

若是，別急，本書教導的五十四招有效提升士氣法則，簡單即可落實：
◎讓團隊成員一起面試應徵者。
◎面試時詳細說明新進員工要做的工作項目。
◎授權員工，給他們挑戰，也讓他們的工作內容豐富不單調。
◎經過指導和重新分配後都不適任的員工，應讓他離職。
◎創造誠心讚賞員工表現的非正式獎勵文化。

看了這本書，讓你的公司具體實現：
◎使用明智的人才策略以避免員工與工作不搭配。
◎結合五個步驟的指導與回饋過程，建立堅強而持久的工作關係。
◎建立互信與具備信心的環境。
◎創造成長與發展的機會，使其能符合各世代員工的職涯期望。
◎了解到肯定員工的工作成就所造成的情感影響，不下於薪資。
善用離職調查資料，以促使員工留任。

企業界╱學界口碑好評推薦（依姓名筆畫排列）
何飛鵬　城邦媒體集團首席執行長
李瑞華　政治大學EMBA教授
黑幼龍　卡內基訓練大中華地區負責人
廖哲鉅　三商行股份有限公司人資長
臧聲遠　「Career雜誌」總編輯
鄭智遠　信義房屋人力績效組經理
薛光揚　輝瑞大藥廠人力資源副總經理
謝文憲　兩岸知名企管講師與暢銷作家

員工就像水庫里的水，注入新水固然重要，還要找出流失的根源才能對症下藥，更要積極改善整體的生態環境，才能長治久安地滿足企業需要的水量和水質。
──李瑞華　政治大學EMBA教授

重新確立留才管理的重要性來的正是時候！面對全球化、兩岸人才管理的競爭及挑戰，各產業鏈在招募和留住最適合的人才比以往任何時候都更重要。如何做到人才不流失，本書提出的員工離職的七個理由，並且提供了一系列切實可行的留才策略，把理論轉化為行動。這本書值得您閱讀、學習並重新採取行動。
──廖哲鉅　三商行股份有限公司人資長

少子化和國際化時代，企業在人才競爭上更加激烈。本書剖析人才離職原因並提供有效解方，是企業在「留才」策略上最佳指引。
──鄭智遠　信義房屋人力績效組經理

與其說留不住人才，不如說是把人才往外推。絕大部分員工離職，都是造因於組織內部的因素，迫使員工想要轉換工作。沒有人會找一份工作的時候就先計畫要離職，大多數都期待能貢獻其心力直到退休。通常員工想要離職時，公司透過面談，不太容易獲得其離職的真實原因。而本書作者，長期透過網站問卷填寫方式，收集一般員工離職的因素，以真實且可信度高的分析，讓企業主管思考，如何在日常的管理上強化，來改善員工自願離職的狀況，不僅可以強化組織管理，更可以減少或降低招募成本。
──薛光揚　輝瑞大藥廠人力資源副總經理

雖然「用人不留人，開班不開除」是我對人才資產的樂觀態度，但對主管而言，非得認知「留不住人才，您既升不了官，公司更賺不到錢」這檔事不可。想在員工帶領這條路上頓悟並暢行無阻，無疑地，本書提供給您面對員工離職真正原因探索的最佳解決方案。
──謝文憲　兩岸知名企管講師與暢銷作家

任何一本書，只要能讓你留住一個員工，那麼購買它便值回票價。布蘭漢的作品不僅能讓你留住員工，還能讓你留住最好的員工。這本書提供了許多實用的例證與建議，同時提出了最好的做法與深具啟發性的故事。非常值得推薦的一本書。
──利佛林　「財富」＜百大最想進入的公司＞共同作者

布蘭漢提出的員工離職的七個理由，每一個理由都是可以預防的，而且並不昂貴。從選擇適任的人選與適合的工作，到直接給予工作上的支援，以及肯定員工，公司確實有能力留住需要的人才。在說明員工離職的問題之後，布蘭漢也提出五十個以上的方法，除了能讓員工願意投入工作，也使員工願意留在原來的公司繼續努力。
──費茨恩茲博士　「人力資本來源」創立者與執行長

「菁英專業」編輯推薦這本重要的書給每一位雇主、經理和管理人，凡和人事相關的工作者必看。
──「菁英專業」雜誌

目次
前言
第一章　為什麼要在意員工為什麼離職？
為什麼許多主管不在乎？
員工如果不說出來，主管就不可能知道
可避免的離職之真實成本
員工離職率難道只是不可避免的「經營成本」？
最近的歷史：當潮流轉變時，心態也要跟著轉變
人力資源部門在離職訪談中扮演什麼角色？
第二章　員工在什麼狀況下不願投入與決定離職
造成員工不願投入的事件
壓垮員工僱主關係的「最後一根稻草」
離職過程中的積極求職階段
第三章　員工為什麼離職：員工不願投入與離職的根本原因是什麼？
員工為什麼說要離職
調查的說法與調查的資料相符
大衰退以來，離職的原因是否出現變化？
新資料說明了什麼
薪資因素的影響
尊重差異
誰有權柄能滿足這些需要？
往後七章：隱藏的理由與實際的行動
第四章　理由一：工作或職場不如預期
隱藏的相互期望：心理契約
如何看出員工期望未被滿足的早期徵兆：面談時與面談後
僱主與員工為什麼無法滿足彼此的期望
促進員工投入的方法一到八：讓僱主與員工彼此的期望能夠相符
未來的新進員工可以做什麼
信任的開始或結束
促進員工投入的核對清單：合乎預期
第五章　理由二：工作與人不搭配
遺漏了什麼？──尋求搭配的熱情
了解什麼狀況是員工從事不適合的工作
要防止與改正員工從事不適合的工作，最可能遭遇的困難
讓對的人做對的事，員工就能投入工作
選擇人才的最佳做法
透過工作任務分配來促進員工投入與再投入
豐富工作內容的最好方式
員工在尋找適合自己的工作上所扮演的角色
促進員工投入的核對清單：工作與人相互搭配
第六章　理由三：指導太少與回饋不足
為什麼指導與回饋有助於員工投入與留住員工
主管為什麼不提供指導與回饋？
見微知著
不只是一項任務：而是關係的建立
給予指導與回饋，讓員工投入工作
員工如何才能獲得更多回饋與指導
促進員工投入的核對清單：指導與回饋
第七章　理由四：成長與晉陞的機會太少
他們到底在說什麼？
想成為最佳僱主，從了解新職業現況開始
察覺阻礙成長與造成職涯挫折的徵兆
最能創造成長與升遷機會的做法
員工要如何使自己成長與獲得晉陞機會
促進員工投入的核對清單：成長與晉陞的機會
第八章　理由五：覺得被貶低與不受重視
為什麼主管吝於讚揚員工的努力？
留意各種跡象，找出哪些員工可能覺得被貶低與不受重視
薪資：最情感性的議題
薪資安排可以促進員工投入與留任
員工該怎麼做，才能更受重視與更受肯定
促進員工投入的核對清單：覺得被貶低與不受重視
第九章　理由六：超時工作造成的壓力，以及工作與生活失衡
壓力造成的問題有多大？
壓力增加的原因
你的員工因超時工作而出現壓力的徵兆
健康的公司文化與有毒的公司文化
不只是做對的事
全美前三大最佳職場是怎麼做的
這些僱主有何共通點
你不只是與「大傢伙」競爭
員工該怎麼做才能減輕壓力與避免超時工作
促進員工投入的核對清單：覺得被貶低與不受重視
第十章　理由七：員工對高層主管失去信任與信心
信任與信心危機
留意不信任與懷疑的跡象
員工需要獲得回應的三個問題
用來評估信任與信心的標準
員工如何建立互信與信心
促進員工投入的核對清單：建立信任與信心
第十一章　訂定計畫，讓自己成為最佳僱主
已經付諸實行的人才投入策略
這些成功的故事給了我們什麼啟示？
結合人才與企業目標
用對的做法達成企業成果
建立最佳僱主計分卡
計畫管用……如果你照表操作的話
實現計畫的夥伴
附錄一　最佳僱主促進員工投入的核對清單總覽
附錄二　關於離職訪談、離職調查與離職率分析的指導方針與思考

第一章　為什麼要在意員工為什麼離職？

安娜離開前任雇主已經快六個星期，但她顯然還一肚子氣，令她不吐不快。
「我就這樣突然被丟到工作崗位上，事前完全未接受任何訓練。我曾要求跟主管一對一好好詳談整個計畫內容，但他從不排時間給我。總而言之，我覺得他沒有認真考慮過要詳細向我說明這項計畫。
「當我得知自己完成的某件工作被退回時，主管並未明確告訴我要怎麼修正比較好，他似乎喜歡恐嚇下屬，而且樂在其中，他的脾氣也相當火爆──他會問我問題，如果我不知道答案，他會在同事面前嘲笑我。事實上，他自己也未遵守正確的工作程序。

「後來，我對於各項工作逐漸得心應手，我的技能也已經超越現有工作，但我卻被告知，他們還不打算讓我升職，儘管我已經能完全掌握份內的工作。
「最後，當我辭職時，他們似乎對我離職的原因不感興趣。沒有離職訪談。我在那兒工作的時候，他們已經不聽我說話，我要離開時，當然更不可能在乎我的想法。」
安娜又說，她喜歡現在的新雇主給他的管理職位：「我從事的還是自己喜歡的工作，但環境比上一份工作專業多了。這裡的溝通是開放的，說話不會拐彎抹角。我總是能清楚知道怎麼做才能跟公司的利害一致。」

不僅如此──安娜說，她還向前公司挖角，把一名優秀的同事找來這裡工作。
有些公司曾委託我進行員工離職後訪談，在訪談中，我聽到的故事是員工對於離職感到遺憾。我知道每個故事都是一體兩面，安娜的前主管說的故事可能跟安娜大不相同。但我也相信安娜的故事有真實的成分，正如我聽到的所有故事一樣──這些故事絕對比員工願意告訴前雇主的故事來得真實，特別是當他們細數在公司最後階段的遭遇時。
好消息是有些公司確實覺醒了，它們知道現在開始聆聽離職與現職員工的說法為時不晚。有些公司受到震撼是因為某些高價值員工突然離職而使公司的計畫延宕數星期之久。還有一些公司是希望維護商譽，讓外界相信它們仍是眾人爭相進入的企業。最重要的是，公司希望留住需要的人才來達成企業目標。

為什麼許多主管不在乎？
事實上，許多主管乃至於高層長官根本不在乎員工離職的原因。他們的態度似乎是：「如果你不喜歡這裡，那麼記得出去的時候別用力摔門！」如果這句話聽起來很熟悉（也應該熟悉），那是因為它描述了今日美國企業絕大多數管理階層的普遍心態。主管絕大多數都超時工作，許多人由於自己無法滿足現有員工的需要而充滿挫折，更甭說要他們做離職訪談。而且人力資源部門配備的職員愈來愈少，他們幾乎沒有精力與時間做這些事，因此只能讓離職員工在離職前草率地完成離職調查。當然，你一定在意員工離職率，否則你就不會讀這本書。那麼，你為什麼在意呢？你為什麼要花時間與精力去挖掘員工離職的真正原因呢？只要接受絕大多數員工在離職訪談裡說的，不是輕鬆多了！答案不外乎「更高的薪水」、「更好的機會」。

有許多理由可以合理化人才的損失：
◎誰有時間停下來思考他們為什麼離職呢？反正人都走了。
◎他們既然不想待在這裡，又何必在意他們想什麼？
◎他們或許只是心情不好或態度不佳或根本不適合這份工作。
◎我們不可能留住每一個員工。
◎沒有人是不可取代的。
◎只要再找替代人選就好了。

當然，我們無法期望留住每一位優秀員工。但好的管理人員必須盡可能了解為什麼好員工想離職，尤其是明明可以避免的時候。總是會有主管過於偏執與自我中心，因此無法敏銳注意到員工與公司若即若離，他們心不在焉、自以為是、喜歡指責、否定一切、缺乏安全感，或者自我防衛太強，因而無法找出員工離職的真正原因。他們一下子就接受員工離職率是「企業經營成本」的說法。他們太容易相信員工在離職訪談時給的膚淺理由。為什麼？心理學家說這是「帶有動機的盲目」；他們無法面對真相──員工離職的真正理由很可能與上司的行為有關。這些主管其實是刻意不看、不聽或不說這些令他們難受的「難聽話」。
另一名員工布萊德在離職訪談時對我說：「大多數主管似乎不願意花工夫來留住好員工。」但許多主管確實努力指導、訓練、培育而且從不懈怠。因此，我們現在要做的應該是多讚揚這些管理人員，不只是口頭上的表揚，而且要衡量他們的貢獻，以高薪或獎金來獎賞他們。

員工如果不說出來，主管就不可能知道
我們知道，當離職員工被問到「為什麼你要離職？」時，絕大多數都不會說實話。他們很可能需要前主管的推薦，因此絕不會冒險說出不利前主管的內容，他們只會說或寫下「更好的機會」或「更高的薪水」。這些管理人員為什麼要知道這些令人不悅的事實？反正知道了他們也不會得到任何回饋與老闆的肯定，也不會獲得晉升。
無怪乎在一份調查中，有百分之八十九的主管說，他們認為員工是否願意留在現職，絕大多數跟錢有關。然而，根據我的研究，與薩拉托加研究所針對十八項產業近兩萬名員工的調查，以及綜合其他數十份研究得出的報告發現，大約八成到九成的受雇者離職不是為了薪資水準，而是因為工作內容、管理人員、公司文化或工作環境。這些內在理由──又稱「推力」因素，與此相對的是「拉力」因素，例如少見的高薪──位於組織與主管的權限範圍內，屬於他們可以改變與掌控的因素。然而你無法改變你不知道的東西。簡單地說：「如果你不知道哪裡出毛病，你就不可能解決問題。」

第二章　員工在什麼狀況下不願投入與決定離職
在探討員工不願投入的主因之前，我們必須先了解員工經歷了什麼樣的過程而意興闌珊不願投入。如果能了解員工的心路歷程，將有助於我們找出方法來中斷這個過程，並且在優秀員工離職前設法挽回他對公司的信心。
我們首先要了解的是，員工離職不是單一事件；不願投入的過程可能是數天、數個星期、數個月，乃至於數年的時間，直到最後他們決定離職為止。下面這段話是擔任會計師的大衛在辭職後三個星期告訴我的：
「我在上班的第一天就打算走人。我被分派一份工作，但我很快就發現自己不會獲得任何指導或協助。」
對大衛而言，他的工作意願是一路走下坡──雖然他繼續工作了幾個月才決定辭職，但其實早在第一天一切就已經決定了。

當然，許多經理因為過於忙碌與專注，就算員工胸前掛了識別證，他們也不會注意到上面寫著「考慮離職」或「繼續留在原工作但不願投入」或顯示員工處於不願投入過程的任何階段。當然，在這段過程中，需要積極負起責任的不只是經理而已──員工也應該找機會表達自己的看法，讓自己重新找到投入的動力。但實際的狀況卻是，許多經理太晚發現員工不願投入的徵兆，等到他們想補救時已錯失良機。
不願投入的早期明顯徵兆是曠職、遲到、行為退縮以及愈來愈消極。另一項值得留意的重點是，這些早期徵兆往往是在發生了「衝擊性或引人注目的事件」之後出現，正是因為這些事件使員工對於自己的投入產生懷疑。
造成員工不願投入的事件

以下是一些具刺激性的事件，足以造成員工不願投入：
◎該獲得升遷卻遭到忽視
◎發現這份工作跟原先承諾的不一樣
◎發現自己可能會被調職
◎原本雇用他的上司被替換，而新上司他又不喜歡
◎被分派一份完全沒接觸過的工作
◎被要求做一件有違倫理的事
◎發現公司正在從事有違倫理的事
◎賺的錢已足以退休或足以追求新的人生目標（例如意外之財或獲得資金援助）
◎遭受性騷擾
◎遭受種族歧視
◎知道公司遭到併購
◎發現自己跟別人做一樣的工作，薪水卻比較低
◎發現自己並未被排入升遷名單之中
◎發現自己的表現或行為不被接納
◎突然收到別的工作的聘用通知
◎被迫做出不合理的家庭或個人犧牲
◎被要求從事打雜工作（例如掃廁所）
◎上司不斷提出一些瑣碎而不合理的指示
◎無法請產假與育嬰假
◎要求調職遭到拒絕
◎要好的同事離職或遭到辭退
◎與上司意見相左
◎與同事發生衝突
◎得到出乎意料的低考績
◎薪水調漲幅度很小或完全未調漲

壓垮員工雇主關係的「最後一根稻草」
有時候，離職的員工會用「最後一根稻草」一詞來形容這些事件。
一個名叫凱倫的護士告訴我：
「兩年前，我在那裡工作得相當愉快，然而我的上司離職了，新的上司顯然不善於領導或指揮。她只是打混等退休而已，更糟的是，她那個人陰晴不定毫無專業可言，有一天，她對我大吼大叫。我因此向更高的單位投訴，但她只是輕描淡寫地解釋：『她這個人就是這個樣子。』對我來說，這就是最後一根稻草。」

以下是一些離職後訪談的摘要，足以顯示造成離職的轉捩點：
「我們部門的長官換人了，我覺得新長官不願意尋求我的協助，也不認為我能做出貢獻。於是，工作開始變得有點像行政事務，缺乏技術性的內容，我覺得自己每天都在整理文件，而非從事設計。我就是在這個時候開始尋找別的工作，我現在的工作就是我的同事介紹的。」（丹，工程師）

「我的上司把話講得很明白，他們不需要我的付出。他們原本可以善用我的語言技能，但我卻吃了閉門羹。他們存有一種老校友才可靠的心態，有一回，我代替長官去參加一場國營公司會議──與會者百分之九十五都是男性，沒有人對我做自我介紹。我已經受夠了。之後，我開始找新工作，而且不到六個星期就找到了。」（嘉琳，企業營運分析師）

「我在各方面並無嚴重缺陷，偶然間我看見薪資資訊，在做了一些項目成本的計算之後，我發現自己的薪水比同組的每一個人少了百分之十五。這是個轉捩點。」（約翰，財務分析師）

「我是名校畢業，但我的長官總是在同事面前肆無忌憚地批評我，然後他開始叫我去做打雜的工作，例如要我去寄信與聯絡快遞公司。他總是說：『這種事妳做比我更符合成本效益。』我開始找新的工作，三個月後，我成功轉換跑道。」（帕米拉，技術文件撰寫人員）

第四章　理由一：工作或職場不如預期

幾年前，我在迪士尼設立的職涯中心擔任員工職涯諮商師。有一天，一名年輕女子走進我的辦公室，幾乎是一面哭一面找椅子坐下。她劈頭就說：「這裡不是世界上最快樂的地方。」
看到她的失望如此深刻而真實，我趕緊收起原先的好奇，而以同情的態度去理解。這名女子似乎真的以為她在神奇王國的工作經驗會像五歲孩子第一次走進樂園一樣無憂無慮。然而，她的美夢終究是幻滅了。她與自己的上司發生衝突，她認為上司偏袒她的同事，並且把她應得的升遷機會給了對方。
在迪士尼，因為未得到升遷而感到沮喪是常有的事，暑期員工、遊樂設施操作員，以及其他初級與兼職員工在這方面更是常見。事實上，迪士尼的組織結構就像一座「艾菲爾鐵塔」──底部很寬，頂端很窄，比例的差異比金字塔還誇張－－而且可供晉升的階級相對較少，這跟年輕員工實際需要的有很大的落差。

這名員工，連同其他在迪士尼工作的員工，都應該要了解與接受，總有一天他們必須放棄這種永遠待在「世界上最快樂的地方」工作的幻滅感，而繼續往前走。這是為什麼迪士尼在成立之初就先設立了職涯中心，用意就在於協助這些員工評估自己的才能，發展新的目標，甚至準備新的履歷表，以成功過渡到能讓他們的職涯進一步提升的工作環境裡。這種安排相當明智，因為迪士尼了解這些年輕幻滅的員工會變得不願投入，不願投入的員工不可能讓遊客產生最棒的感受，而迪士尼正是靠提供這種感受才得以成為世界知名的企業。
每天，都有新的員工進入公司，他們對新環境充滿了新的幻想與不切實際的期許。有些人繼續待下來並且做出調整，有些不願投入，卻還是待了下來，但有更多人既不願投入也不願離職。以下是呈現原貌的說法，全來自薩拉托加離職調查與我的網站上的評論，其中有些人選擇留在公司，但他們無法像過去一樣完全投入。

◎「人力資源部門的人騙我薪資會調漲而且還有獎金，目的只是為了讓我留在公司，然而薪資從未調漲過！排班的時間也從未經過討論。」
◎「未適當說明工作內容與工時。」
◎「他們並未履行升遷的承諾，員工看不到在公司內部逐年升遷的可能。這使員工在考量去留時往往產生很大的掙扎。」
◎「當你被錄取時，人力資源部門並未做出清楚的解釋。」
◎「當我被雇用時，我很清楚自己領到的薪水要求我每個星期工作三天。然而，當我開始上班時，我的上司卻說不對，我們同意的是一個星期工作五天。他表現的樣子彷彿我們從未談過話似的。我感到很生氣。我同意全天工作是因為我需要這份工作，但我也需要其他的兼職工作。」
◎「我們的上司做了很多承諾，但沒有一樣實現。」
◎「上司並未信守讓員工升遷的承諾。」
◎「當我開始為A B C公司工作時，我對於自己接受的訓練並不十分滿意。在前三個星期，我每天呆坐在辦公桌前三到四個小時，於是我只好開始找別的工作。反正管理部門也不在乎。」
◎「X Y Z公司未對任何新員工提供訓練課程。你被丟到新位置上，然後公司就認為你應該立刻做好這個位置該做的所有工作。」
◎「A B C公司非常善於在面談時欺騙懷抱願景的員工。他們故意錯誤陳述某個職位的工作內容，藉此找到條件遠優於工作內容的員工。」
◎「從面談到決定雇用的時間太長。當你在面談時被告知，在核對一些資料以及通過藥檢之後，你將成為公司員工，但六個月的等待期顯然太久。」
◎「公司對員工很苛刻。舉例來說，我上班的第一天，居然不能吃午飯。另一個例子，當員工工作做得很好時，我居然不能用獎金表揚他們。」

在這些說法的背後，最根本的原因是不如預期。
有時候，員工的期望可能不切實際，但有時候，有些期望顯然不是毫不合理。就整體來看，這件事也許無關緊要。重點是：不切實際與未被滿足的期望會讓企業付出難以計算的成本，其數額甚至可能高達數百萬美元。失去一名專業人員需要支付的成本，一般認為是一乘以年薪。如果平均薪水是五萬美元，那麼在一年中因為未滿足的期望而損失二十名員工，其成本加總起來將高達一百萬美元。

你也許從未在離職調查的離職理由勾選清單中看到「不如預期」這個選項，但它很可能是絕大多數員工離職乃至於快速離職的最重要理由。「不如預期」這個理由使百分之四的員工在第一天捲鋪蓋走人。而且我們非常確定的是，「不如預期」這個理由使一半以上的美國員工在工作半年內離職。此外，有四成主管在上任後不到一年半的時間就離職，其關鍵因素或許就是「不如預期」。

災難的第一天
「我在面談時已經說了，我計畫在下個月度假，而我的主管也說沒問題，於是我告訴他我預訂機票的時間。在上班第一天，當我告訴主管我哪個星期要度假時，他突然漲紅了臉，惡狠狠地拍桌對我咆哮說，我的心顯然沒放在工作上，如果我剛上班就請假，那麼我的同事會怎麼想？我好不容易熬過了第二天，到了第三天，也就是在我度長假之前，我跟主管遞辭呈了。」

促進員工投入的核對清單：合乎預期
本章介紹了各種最能幫助員工投入的行為，讀者可以看看自己能得到多少分數，當你擔任負責雇用的主管時，可以核對自己完成了其中幾項：
1. 提供每個應徵者實際工作預覽。
2. 盡量雇用公司現有的臨時助理、實習生與兼職員工。
3. 盡量雇用員工推薦的人選。
4. 實際說明工作內容並且簡單列出幾項最重要的能力要求。
5. 允許團隊成員面試應徵者。
6. 從現有員工雇用。
7. 讓應徵者取得公司內部工作經驗的「樣本」。
8. 調查或訪談新雇員，讓剛進公司的新雇員不會產生太大的落差。