麥肯錫問題分析與解決技巧（簡體書）

1.作者曾是麥肯錫管理顧問，已出版圖書《麥肯錫教我的寫作武器》。
2. 本書歸納了麥肯錫盛行數十年分析和解決問題的方法和技巧 ，作者總結出了分析問題的五個方法和解決問題的五個步驟，并配有大量圖表，將一些復雜的問題通過圖表清晰地表達出來，增強了本 書的可懂性。

讓分析與解決問題成為你的強項

這是一本專為商務人士設計，以提升分析問題與解決問題能力的指南。
無論你是一般職員或是高層管理人員，無論你在此組織中擔任什么職務，分析與解決問題的技術已是置身商場不可或缺的核心技術之一。本書在邏輯思考的基礎之上，建構出一套體系，從理論和實務兩方面來說明解決問題的技巧，以及在背后支撐它的分析技術。
本書的舉例范圍廣泛，從日常生活中的大小事到企業策略都包含在內。我希望從“認識解決問題的本質”這個觀點起步，然后擴大應用范圍。撰寫本書的目的，是希望初學者看了簡明易懂，高手看了很有收獲。
本書提出的解決問題手法，分為五個步驟。
①發現問題，并將問題分類
②將問題轉化成具體的課題
③找出課題的替代方案。
④用適合的標準，評估每項替代方案。
⑤出最佳的解決方案，并采取行動。
由于所采取的行動將影響未來，而且解決方案的效果很容易受到環境變化的影響，因此特別提出“情境分析”這種評估解決方案的手法，以強化第四個步驟。
發現問題最為關鍵
步驟本身很簡單，但解決問題的路途卻很遙遠。特別是發現問題以及設定課題的過程非常重要，其原因在于，如果我們連問題的存在都沒發現，等于尚未站在思考解決策略的起跑線上，而且在發現問題的同時，我們還要確實掌握問題的類型，才能夠確定解決問題時的核心課題領域。設定課題以及限定分析領域的結果，決定了我們所界定的解決策略范圍。簡單講就是，能否順利解決問題，取決于課題設定的優劣。
在實務上，我們要處理的課題多半是已被決定的具體課題。但有時候，這個課題不一定值得我們撥出寶貴時間去解決。還有另一種情況是，我們在沒有獲得客觀事實的狀況下，便被要求要主動發現問題。無論是面對課題時囫圇吞棗、只顧拼命找出解答，或是在被交付課題之前完全不采取任何行動，采取這兩種態度的人都稱不上是明智的問題解決者。
在本書的前半段，我根據這五個步驟，解說問題的本質、分類、解決過程，幫助你掌握“問題解決技術”的全貌。在后半段，我說明“情境分析”的技術，希望借此提升解決問題的質量。最后，由于分析力對于解決問題很重要，因此我介紹能增強分析力的架構。而且，我從“解決問題不僅是一種技巧，同時也是思考事物的方法”這個觀點，進行歸納，介紹能培育出分析問題與解決問題能力的正確心態。
本書能夠順利完成，最重要的養分來自我在麥肯錫公司從事管理顧問工作的經驗。透過分析發現問題，進而解決問題，向來是麥肯錫公司的強項。我有幸能和東京與紐約辦公室的同仁共事，這段歷練是我極為寶貴的財富。
在信息顧問公司擔任危機管理顧問所累積的經驗，也幫助我完成本書。當然，在賓州大學華頓商學院取得企業管理碩士（MBA），在阿爾伯特?艾利斯（Albert Ellis）研究機構接受的心理治療訓練，以及在石油公司與投資銀行從事的業務，都是本書的重要參考依據。此外，我在經營事務所和指導眾多企業研修上的實際經驗，也是撰寫本書的材料。
雖然篇幅有限，但是我希望能透過本書將這套技巧分享給讀者。讀完本書后，一定能夠大幅提升分析問題與解決問題的能力。
最后，我要向日本經濟新聞社的堀江憲一先生和其他職員致謝，他們對于本書的執筆及出版，幫助甚多。

問題分成三種類型

1.從目的區分：恢復原狀型和追求理想型
一般而言，問題可以區分為兩種類型：以恢復原狀為目標，以及以提升現狀達成理想為目標。這種分類方法是用目的來區分問題類型。“恢復原狀型”是指恢復成原本的狀態，遇到這種類型的問題時，要將原本的狀況視為期待的狀況。恢復原狀型問題的思考方式是，現狀與過去的狀況之間出現落差，要從落差中找出問題。例如：
“市場占有率與去年同期相比少了5%。”
“手表電池沒電，因此不動了。”
“營銷費用在最近近幾個月逐漸攀升。”
“因憂郁癥而長期停職的員工人數，比去年多出一倍。”
“自行車的輪胎破了。”
如果這些狀況被視為問題，那么說出狀況的人便是發現了恢復原狀型的問題。其原因在于，我們可以推測，他們將惡化之前的狀況假定為期待的狀況。因此，解決這種問題時，必須將現狀恢復成以前的水平。簡單地主產，就是恢復原狀。
以上述的例子來說，手表沒電了，就去鐘表行換電池。想修好自行車的破胎，只要去自行車行拜拖老板修理即可。但是，其他的問題就沒那么簡單。如果以為恢復原狀是比較容易解決的問題，很可能會吃到苦頭，因為形成問題的原因很復雜，其中包含了自己無法掌握的復雜因素，例如環境的結構性變化等。

2．追求理想型的目標在于提升現狀
追求理想型問題之所以發生，是因為現在的狀況未滿足期待。因此，追求理想型問題的思考方式是，雖然目前沒有重大損害，但由于現狀未滿足期待的狀況，于是把它視為問題。例如：
“明年的目標是，希望營業額可以成長7％。”
“我想住更高樓層的房子。”
“我希望能擠進大學生最想進入的世界500強企業工作。”
“在處理事務工作上，我希望能再減少3個小時。”
“我希望能在近期內購買新型的車子。”
以上的例子都是目前沒有立即的損害，但是這些想法都認為現狀不如理想，并將其視為問題。這些例子將理想與現狀的落差視為問題，屬于追求理想型問題。
這個類型的困難之處在于，你的理想狀況設定在哪個位置。設定得太高，有些人可能還沒開始努力就放棄了。反過來說，設定得太低，則無法激發出挑戰的激情。
3．用顯在或潛在的觀念來區分問題
除了用目的來區分恢復原狀型和追求理想型這兩種問題，還可以將“顯在或潛在”這種時間上的觀點，當做問題分類時的切入點。所謂“顯在型問題”，是指眼可見其形、或大或小、已發生不良狀態的問題。如果我們現今觀察到的問題，例如“營業額減少”“成本攀升”“離職率上升”等，出乎原先的預料之外，那么這些已發生不良狀態的問題都稱做顯在型問題。
另外，所謂潛在型問題，是指現階段并未發生損害，但未來可能顯在化的問題。舉例來說，從歷史的角度來看，日本的銀行業在戰后很長一段時間里，將相關規定和業務領域界定得很明確。都市銀行、長期信用銀行、信托銀行、地方銀行，以及其他與地方關系密切的中小金融機構等，全都嚴格規定，在各自的領域中經營a。對于置身業務的企業而言，回顧歷史可以發現，金融自由化所造成的區域屏障消除，以及全球化所引發的激烈競爭，都是過去的潛在型問題在現今顯在化了。
潛在型問題未必都會像上述的例子一樣，影響整個業務。舉例來說，某家公司打算在室外舉辦創業紀念派對，當天可能會發生諸多潛在型問題，例如“主賓突然無法出席”“下雨”“出席者過多（或過少）”，等等。
4．結合目的和時間，將問題類型化
根據上述分析，我們可以根據問題的目的和發生時間，將問題區分成三種類型：恢復原狀型、防范潛在型、追求理想型。
①恢復原狀型問題：在大多數的情況里，不良狀態已全部顯在化，因此恢復原狀型問題也等于顯在型問題。
②防范潛在型問題：因為是目前并無大礙、但將來會發生不良狀態的問題，所以若以目的做區分，可視為恢復（維持）原狀型問題。
③追求理想型問題：其目標在于提升現狀以達到理想狀況，因此從“現狀并無大礙”的觀點來看，它與以時間軸做區分的防范潛在型問題相同。不過，它與防范潛在型問題不同的是，即使置之不理，將來也未必會發生重大不良狀態。
5．厘清問題類型，便能設定課題方向
如同上述，根據目的和時間的類型所構成的組合，問題大致上可區分成三種類型。當然，隨著問題的范圍大小不同，同一個問題也可能包含多種類型。比方說，你當初以為某個問題只是單純的恢復原狀型，最后卻變成追求理想型。
舉例來說，平常用于通勤的自用小客車時常引擎熄火。熄火本身屬于恢復原狀型問題。另外，即使解決了熄火的問題，車子本身會越來越老舊，往后還可能發生其他的故障，因此未來有可能發生防范潛在型問題。考慮到這一點，問題的發展或許會演變成是否干脆換一輛新的高檔車？如此一來，追求理想型問題也跟著出現了。

哪個問題先解決？決定優先級
1.根據緊急性和重要性決定優先級
如果我們鎖定的問題很多，應該從哪一個問題開始著手呢？其實，“總之哪一個都行，先做比較重要”的想法效率最差。我們首先要決定優先級，然后開始解決問題。
一般而言，在分辨事情的優先級時，比較有效的方法是從“緊急性”和“重要性”這兩個標準入手。若從結論來說，就是優先處理高重要性且高緊急性的問題。相反地，影響小且不緊急的問題可以最后處理。不過，在有待解決的問題當中，要是有能輕易解決的問題，最好盡快處理。
其實，這個手法也可以應用于日常生活中。舉例來說，做菜時，假如鍋中的油突然起火，我們立刻將火撲滅，因為若擱置不管，就會釀成火災。所以，以鍋中著火的油來說，為了繼續做菜，它屬于恢復原狀型問題；另外，若擱置不管會釀成火災，于是它也屬于防范潛在型問題。
同樣地，我們假日在家自己動手做木工時，如果手指不小心被電鋸切斷，應該立刻跑去醫院（這時候，別忘了先冰鎮斷指的手指，一起拿去醫院）。這些問題一定是優先于“替不動的手表更換電池”的。
2．不緊急但重要性高的問題，最容易忽略
如果遇到上述的緊急狀況，只要不是陷入恐慌，大概沒有人會弄錯問題的優先級。另外，這時候，我們可以直覺地判斷，眼前最優先處理的課題并非分析原因，而是緊急處理。
但是，我們所碰到的問題通常不容易判斷出性質。因此，要從緊急性和重要性來判斷問題的優先級。
以“選擇結婚對象”這個問題為例。就重要性來說，這個問題絕對可以排進人生大事的前幾名，但一般而言，它并非需要立刻做決定的高緊急性問題。在這種情況下，你或許會優先處理另一個問題：修理壞掉的廁所門。可是，如果不注意，很可能就一直延后處理“選擇結婚對象”的問題。
這就是高重要性、低緊急性問題的最大特征：存在著一拖再拖的危險。由于這種問題不需要立刻做決定或是采取行動，因此你雖然一直將它放在心上，但總是被一些低重要性且高緊急性的問題纏身，結果就忽略了處理高重要性且低緊急性的問題。
以個人的層面來說，這種問題包括了前面提到的選擇結婚對象，或是留學、考執照等，而全家出游或許也是其中之一。以企業來說，在既有的事業蒸蒸日上之際，容易忽略了開發新事業、拓展新市場、研發新商品。然而，當發覺這些事情的重要性時，很可能為時已晚，因此一定要留心。
3．防范潛在型問題，預防和應對并重
評價問題的重要性時，最要緊的是不但要辨別出目前的不良影響，還要看出今后會擴大的可能性。已經顯在化的不良影響程度越大，則越緊急。假如目前的不良影響很小，而且沒有惡化的趨勢，就可以延后處理。
此外，我將在后面的內容中詳述，對于防范潛在型問題，有兩種策略非常重要：一種是避免將來產生不良影響的“預防策略”，另一種是使顯在化的沖擊降到最低的“發生時的應對策略”。而且，在采取這些策略之前，必須弄清楚還有多少緩沖時間。
舉例來說，很少人會在十幾歲時擔心老后的事，但相對地，超過55歲還沒想好養老的對策，麻煩就大了，最好立刻著手。另外，即使計算機現在沒有任何問題，也最好盡快將計算機中的數據備份。同樣地，在地震發生之前，平時就應該在能力范圍內做好預防措施。
如果對于防范潛在型問題的預防策略與發生時的應對策略，沒有一定程度的了解，就無法從緊急性和重要性的角度，來決定問題的優先級。因此，最好在初期階段，便在可理解的范圍內判斷防范潛在型問題的優先程度。