用簡單方法做複雜的事:文學與管理的對話
用簡單方法做複雜的事:文學與管理的對話
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商品介紹
  • 商品簡介
  • 作者簡介
  • 目次
  • 書摘/試閱
  • 成功的管理者,不僅要掌握有效的管理技巧,
    更要從理念與人文的觀點,建立宏觀的思維。

    陳超明與謝劍平合著《用簡單方法做複雜的事:文學與管理的對話》
    探討古今在政治上、文學上的管理哲學思維。
    從國內外企業管理成功與失敗的例子中,淬取經營的信念。

    《用簡單方法做複雜的事》講究:
    管理 = 藝術 + 科學
    莎士比亞與賈伯斯相見歡
    視野、方法、問題、解決方案、意見、分享
    都在文學底藴下想通
    藝術與科學的結合,就是管理的精髓
    領導者的觀念與視野,是經營企業決勝關鍵。

    文學是一種思維、一種簡單美學
    協助我們面對企業經營的複雜面向
    「用簡單方法,做複雜的事」
    就是文學與管理的相遇與對話!

    每個人都有自己的信念與哲學觀,沒有人可以取代。本書協助讀者從哲學、美學中,建構自己的思維。別再支離破碎截取所謂管理大師的信條。讓每位領導者、管理者以及個人,都可以發展出適合自己的一套管理信念與運作模式。

    熱情推薦
    政大企管講座教授司徒達賢、政大社科院院長江明修、政大校長周行一、台灣金融研訓院院長黃博怡、漢翔航空工業公司董事長廖榮鑫

  • 陳超明
    現任實踐大學講座教授(應用外語系及創意產業博士班)、台灣全球化教育推廣協會執行長。漢聲電台節目製作及主持(廣播金鐘獎最佳節目主持人)。
    曾任政大英文系主任、政大外語學院院長、政大公共行政與企業管理教育中心主任。中華民國訓練協會理事長、國際培訓總會常務理事、亞洲培訓總會副理事長。
    近年來協助政府各部會及私人企業進行各項國際人才訓練與規畫、各大學語言管理與英語教育改革諮詢。接受政府委託計畫,規畫公務人員國際化策略,並出版多本有關全球英語力論述著作。

    謝劍平
    理論實踐型學者。現任教於台灣科技大學,並擔任國發會等各類公益性質委員會,以及數家上市公司獨立董事。曾任財政部各類公益性質委員會,以及兆豐金控副總經理、中華電信財務長及中華投資董事長等職。
    實務經歷豐富。由過往在實踐管理的策略與戰術運用上,領悟印度哲人泰戈爾思想:「靈魂的永遠自由,存在於愛之中;偉大的東西,存在於細微之中;無限是從形態的羈絆中發現的。」若管理者具備人文素養與開闊視野,對細微事物有更敏銳的觀察,以捕捉渺小變化下,將使公司經營獲得最大效益。
    著作有《現代投資學》、《財務管理》、《國際財務管理》、《當代金融市場》等。

  • 作者自序
    文學能做什麼? / 陳超明
    在美國念文學博士的時候,常被一些理工科或社會科同學質疑,為何來念英美文學博士?文學好像就是風花雪月的事,茶餘飯後聊聊即可,偶爾消遣一下就好了,對現代社會有何貢獻?當時,只能透過人文思維、文化道統的一些大道理,來闡述文學的重要性。
    直到回到台灣,教了十幾年文學,有幸到「政治大學公共行政與企業管理中心」擔任主任,才開始思索一個文學博士如何能夠面對產業或管理學界?
    當時吳思華校長找我談這個職位時,我楞了一下,直覺校長冒了一個很大的險,找個文學教授來接掌企管的教育訓練。兩年來,雖然不敢說「慧眼識英雄」,但是這些年來,管理訓練及企業投入的經驗,似乎發現文學與管理間也有對話的可能。偶爾讀一首英國浪漫詩,管理界的一些難題就解開了!
    然而,這本書真正成形,卻是來自於一次偶遇。有次,為了公企中心業務,去拜訪當時擔任中華投資公司的董事長謝劍平。他在1991年曾在政大財管系服務,之後進入產業界,辭去政大教職。那時,為了某個合作案,跑到他辦公室來,幾年不見,儘管進入業界,他卻仍然保持學者的視野與研究精神。當時,我很驚訝看到他辦公桌上攤開一本西洋經典,一問之下,才知,他對於文史經典的熱愛,形成他獨特的經營管理哲學。
    這本書就在兩人的閒聊與辯論中形成。找了當時聯合報記者孫蓉華、劍平的學生及我的研究生助理,大家一起找資料及整理對話紀錄。花了一年時間完成初稿,又花了近一年時間修稿。最後兩人停止了無止盡的討論,交出最後定稿。

    我們兩人的一些共識
    經歷兩年的對話,我們兩人想法越來越接近。這些看法事關管理本質。我們認為:
    歷年來管理的論述總是從目的性與技術面來切入,然而從實際執行面來看,多變的人與事、微妙的時代變化、不同哲學思維的論辯,總是主導整體管理學的脈絡。成功的管理者,不僅要掌握有效的管理技巧,更要從理念與人文的觀點,建立宏觀思維。所謂好的領導者是以價值、理念驅動追隨者。
    我們試圖從人文與藝術、哲學觀點切入談管理,主要有三大原因:
    首先,管理永遠是對人的。過去企業一直用量化、質化來管理人事,往往忽略了人性這個最重要的因素。我們常說對事不對人,其實大部分的事都與人有密切關係,任何談管理的理論,如果不能從人出發,就喪失很多主體性。
    第二,管理是一門藝術。管理個人或單位,不是要以高壓利誘的外在驅動形式,而是從內在方式,建立一個令人感動與投入的運作模式,那是一門藝術,藝術一定要從美學觀點切入,管理要用藝術的觀點來看,要從美學的觀點切入。
    第三,管理是一種智慧。智慧要從前人累積的精華產生,要從典章文籍、從先人或者當代人的智慧去累積這些管理的方式與成功的模式。
    因此,從人文、藝術、智慧的觀點來看,人文思維、美學、歷史文化及文學經典等等的智慧,就是這本書形成的要素與內容。
    科學與藝術的結合,就是管理的精髓。坊間的企業管理書籍多半是談管理技術、管理分析架構等。這本書卻是談管理藝術與人文:管理是要包括各種文化背景、地域等,在全球化的時代,其運用不單單只是技術而已。只講管理技術,無法解決企業經營方向與大戰略問題,而大戰略其實取決於信念(belief),信念從童年、求學或早期工作,開始培養,從個人、從歷史、從多元的思維來鍛鍊。
    我們要探討古今在政治上、在文學上的管理的哲學思維,從國內外企業管理成功與失敗的例子中,去淬取經營的信念。我們兩人從不同角度出發,找到人文與管理合作與對話的空間,檢視自己的管理信念,培養管理美學,對未來決策,多一些清晰的視野。
    文學到底能做什麼?經過這兩年的對話,圖像更加清晰:文學是一種思維,文學是一種簡單美學,協助我們面對企業經營的複雜面向:「用簡單方法,做複雜的事」,這就是文學與管理的相遇。劍平,應該會贊同我的思維。

    經營企業的決勝關鍵:領導者的觀念與視野 / 謝劍平
    管理是門深奧藝術
    管理深奧之處不在於學理,我認為管理是門科學更是哲學。我常於課堂上與學生討論該如何經營公司、留住人才,然而這些問題沒有標準答案。企業領導者並不代表一切,在我看來每家企業都有屬於他們的獨特文化,如果能讓管理團隊與員工保有最純粹的企業信仰,方能將「管理」的技巧轉化成淋漓盡致的藝術。更深層地去探究:管理是門「藝術」,所謂的藝術即是科學與哲學的融合,如同企業的策略與目標彼此相互輝映。
    過往商業演變的軌跡,是一次次管理思想的革命與創新,面對充滿不確定性的未來及歷史似曾相識的重演,企業應透過標竿學習,找出屬於自己的道路,例如蘋果公司從設計搶眼的ipod出發,到打破固有傳統手機功能界限的iphone,成功建立起自家嶄新的品牌定位,在全球競爭激烈的消費電子市場獲得成功,其所依賴的企業文化精神就是「創新」。
    管理者的經營哲學對企業的營運模式具有深遠影響,進而塑造整體的企業管理文化,這正是企業能永續經營的關鍵之一。企業要能在競爭激烈的市場上永續發展,我歸納出下列要素:
    一、重視與客戶之間的關係。IC公司矽睿總經理謝志峰曾說:「當台積電的競爭者非常痛苦,但是當台積電的客戶卻無比舒服,因為台積電會告訴客戶,該用什麼製程,未來發展是什麼,還可以告訴你未來五年你應該往哪個方向走,幫客戶掌握市場趨勢。」貼近顧客的需求,會讓客戶願意長久待在你身邊。
    二、持續性投入研發並且創造價值。蘋果公司藉由產品的破壞式創新,並搭配貼近客戶的銷售運作,藉此滿足顧客需求。
    三、部門與組織間、員工與員工間的競合關係。以Goldman Sachs為例,新鮮人在錄取進入Goldman Sachs工作兩三年後,如果沒有獲得提拔,就會自動離開、另尋出路,就是所謂的Rise or leave,形成獨特的競爭文化。Goldman Sachs的企業文化有點像賽車手的競爭平台,希望能找到最有能力的人來開這部車,也就是find the best in the team,運用它們獨有的best practice去推動公司運作。
    四、強調穩固企業信仰,藉由企業內部組織穩定運作來建立營運模式和企業文化。
    五、槓桿企業文化。針對中小型企業,可以透過財務槓桿或人力槓桿(HR Leverage),不斷更換團隊來協助企業運作。

    我與超明的激盪思辨
    我與超明同年自美國返台任教於政治大學,他是台灣少數具英美文學與管理經歷的學者,他的文學思維時常開拓我的經營視野,在他眼中企業治理皆能化成人文藝術的瑰寶。我進入產業界約二十年,盼能以自身在業界的實務經驗融合教學回饋給莘莘學子,因此於2012年回到學校任職。
    由於過去的經驗,我發現領導者在建立制度時,必須同時兼顧經營者與管理者的角色,所謂經營者是能夠為企業建立未來藍圖,管理者則是徹底執行實踐藍圖的必要步驟與策略。領導者更要能適時激勵夥伴及追隨者的熱情,鼓舞人心朝向組織的目標前進。企業制度則是在輔佐領導者能夠帶領員工,共同達成所擬定的未來藍圖,這才是成功企業的制度與領導者的完美結合。
    現今企業的經營戰略中,領導者的觀念及視野仍是決勝關鍵,而所散發出來的管理文化與管理藝術即是企業成功的基底。因此我與超明從管理藝術人文的思維出發,結合自古至今政治、文學及商業上的管理理念,期盼藉由此書帶給讀者對管理有別於其他書籍不同的感受與認知,最後感謝聯經出版公司的協助,及我的三位助理許家禎、林相美與陳盈君的幫忙讓本書得以順利發行。

  • 陳超明自序:文學能做什麼?
    謝劍平自序:經營企業的決勝關鍵:領導者的觀念與視野

    第一章 領袖的誕生
    第二章 非理性引導進步
    第三章 用簡單方法,做複雜的事
    第四章 天時與地利
    第五章 「人和」是挑選人才的首選.
    第六章 撒旦的賭注:贏者全拿
    第七章 環境與心態
    第八章 風雲再起:面對逆境
    第九章 求新與求變
    第十章 整合的祕密
    第十一章 埃及豔后的馭夫術:槓桿的力量
    第十二章 價值與感動
    第十三章 改變與成長
    第十四章 通往願景的路
    第十五章 道德與責任
    第十六章 前瞻預測

  • wski, Notes of a Dirty Old Man
    學者是將簡單的事複雜化,而藝術家是將複雜的事情簡單化。
    ──查理‧布考斯基,《髒老頭筆記》

    管理是一門科學或是藝術?管理學者將管理視為「科學」,進而發展出論述,許多企業也透過管理學者研發的管理工具,檢視企業績效。
    二十世紀的美國詩人查理‧布考斯基(Charles Bukowski)分析不同的思考方式,他認為,學者與知識分子經常以複雜的論述討論簡單的事,藝術家則是用簡單的方式討論複雜的事;前者將事情「科學化」,以理論、作業程序規範事務,後者將事情「藝術化」,發掘簡單的原理,找出美學的方法,從人文思維出發,做出簡單的判斷。
    事實上,任何管理工具都必須實際運用在職場,會隨著管理者的人格特質或周遭環境變化,產生不一樣的效果,這已經涉及人文藝術。

    The aim of art is to represent not the outward appearance of things, but their inward significance.──Aristotle
    藝術的目的不是要呈現事物的外表,而是其內在的意義。──亞里士多德

    如同希臘哲學家亞里士多德(Aristotle)所說,藝術的目的,不是重現事物的外在,而是表現它內在的意義。
    因此,如果要討論管理,必須深入探討其內在的意義,而不僅是外在的規則與制度。換句話說,掌握管理藝術的本質,而不是管理科學的皮毛,才能隨著時空變遷建構出創意、多元、多變的管理機制。

    管理要從「人」的觀點出發
    許多管理學者習慣運用模式或量化,把簡單的事情講解成一套又一套的學術、理論,甚至發展出公式或表格,強調管理就是將人的事物納入規則。
    可惜的是,鑽研管理的學者不見得是好的管理者,過多的績效評量工具如 KPI,反而讓公司員工怨聲載道。科學化管理工具把人視為工具,缺乏人性關懷,更重要的是,人根本無法純粹量化,整個企業環境的變化不是管理工具可以因應。
    既然管理的對象是「人」,管理應從「人文」角度出發。
    藝術是從「人」的觀點出發,藝術家擅長以最簡單的方式處理複雜的事物,化繁為簡,找出最貼切人心、適合企業的管理方式,這才是管理藝術的精髓。

    科學與藝術的區別
    科學是一種工具,不過,如何活用工具,屬於人文層面的工作。就拿畫畫來說,畫家知道所有的繪畫技巧,卻未必能畫出偉大的作品。

    A painter told me that nobody could draw a tree without in some sort becoming a tree; or draw a child by studying the outlines of its form merely...... but by watching for a time his motion and plays, the painter enters into his nature and can then draw him at every attitude......──Ralph Waldo Emerson
    一位畫家曾告訴我,無法以某個方式化成樹木,是無法畫出樹的;只是研究其形體的大概,也畫不出小孩;也只有長期觀察其一舉一動,畫家才能進入其本質,畫出所有姿勢。──愛默生

    偉大的畫家要有自己的想法,擅長觀察,例如為老人做畫就應能掌握他內心的想法,如此才能表達他眼裡的憂鬱,精準畫出神韻,而不只是皮相骨架;同理可證,所有的科學工具都只是骨架,其中的學問則仰賴個人經驗及視野。
    如果將管理視為科學,就可能只看到骨架;如果把管理視為人文藝術,才有機會探索其中內涵,如同亞里士多德所說,才能表現內在的意義。身為一名管理者,應該學習合理、技巧性運用管理工具,而不是把績效管理、KPI 奉為圭臬。
    我在此分享一個例子,政治大學曾經運用會計概念計算每位學生的成本,以及學生可能對學校的貢獻度,即使計算結果百分之百精準,但遭到校方否決,畢竟人的價值無法「等量」,也無法以所謂的成本計算。
    教育可能需要十年、二十年才看到成果,學生不是業務員,不可能炒短線,「貢獻」的定義也相當多元化,不能只以成本來計算。
    儘管如此,類似的例子依然層出不窮,大學教師評鑑制度以量化、績效的概念計算教師貢獻度,依照不同的研究成績衡量薪資差異,教師有如百貨公司專櫃小姐,定期呈報業績。為了應付評鑑制度,許多教師成為製造論文的機器,幾乎喪失了創造知識、追求知識、傳授知識的教學與研究使命。
    管理階層沒想到的後果是,以機械式的工具算計員工,員工也會計較「公司為我付出多少」,彼此算計形成的企業文化就是「自私自利」。另外,公司完全以成本概念計算員工付出的程度,員工打拚完全為了獲利,少了理想性,一旦公司沒有獲利,很難要求員工共體時艱。

    個人的風格影響管理模式
    我在美國求學時認識一名猶太裔財務教授 Dr. Hexter,他的財務專業知識豐富,也知道在財務上運用槓桿原理可以得到更多好處,但手邊卻沒有任何一張信用卡,即使買車也是用現金交易,個人風格鮮明。
    由此可見,一個人的個性和行為模式,影響整體的生活習慣,企業經營也是如此,經營者個人獨特的經營模式才是塑造一個企業文化的關鍵。
    不同企業有著不同的文化,鴻海集團為了要維持低毛利企業的成長,勢必仰賴郭台銘的強勢管理以及嚴格紀律的企業文化;Google、Apple、Facebook這類強調創意的公司,企業文化也有所不同。

    常見的企業文化
    管理者的經營哲學決定企業的營運模式,也會影響企業的文化,這通常是企業能在市場上永續經營的關鍵要素,常見的企業文化類型包括:
    * 重視與客戶之間的關係:例如台灣的中國信託藉由財富管理業務,連結公司與客戶之間的關係。
    * 強調產品研發:像 IBM 藉由產品的研發創新,搭配銷售文化,滿足顧客需求。
    * 強調部門、員工彼此之間的競爭關係:像高盛集團只錄用頂級名校的菁英分子,工作兩三年後如果沒有升職就會自動離職、另尋出路;Rise or leave 成為企業獨特的競爭文化。
    * 強調穩定、人和:企業內部組織穩定運作為其強調的企業文化,例如中華電信內部相當穩定,人事晉升99%是透過內部考試,許多員工更是一起工作二十、三十年直到退休。
    * 強調槓桿原理:企業常見透過財務或人力槓桿,不斷更換團隊以協助企業運作,比較有名的例子是日本的軟體銀行,由一家資訊商展的公司跨足網路寬頻領域,之後透過借錢併購等財務槓桿方式,2006年收購日本電信業者沃達豐(Vodafone),2013年投資美國電信業者Sprint,成為持股80%的最大股東,同年底更傳出有意買下美國電信業者T-Mobile,如果成功併購,軟銀將擠身全球前三大行動通信公司。
    關於企業文化,商場有個經典例子:前中興票券董事長汪樂山極具個人管理風格,他堅持公司人數維持在最精簡狀態,因此,公司大量運用專科和大學工讀生,負責業務助理、協助後台結算等工作。當時,全公司約240人,正職員工占160人,其他都是工讀生。他也主張工讀生不可留用,維持工讀生的流動性,大規模降低公司的人力成本。
    不論何種企業文化,經營者的管理哲學必須隨著時代而改變,吸納認同企業文化的人才,找到最好的專業團隊,企業才能長長久久。

    管理制度:企業文化的傳承
    一般來說,管理制度來自管理者獨特的設計以及企業文化的傳承,長榮集團是很有名的例子:長榮每次招考一定招募應屆畢業生,因為畢業生如白紙般易於接受企業文化的薰陶,同時又擁有創新、挑戰的特質。
    另外,招考時分為筆試、口試:筆試包括心算、性向測驗,藉由四則運算等看似簡單卻繁複的問題,測試人才的細心程度;口試除了測試語文能力,更能考驗其道德觀與廉潔程度。
    員工招募完成後,下個重點是培育人才,許多企業培育人才採「師徒制」(mentor),例如IBM將新人的養成計畫稱為Mentor Program,由資深員工擔任導師,對新進員工提供協助。台積電張忠謀由德州儀器引進師徒制,每位新人在進入公司時都有一位師父帶領,導、生間互相學習,教學相長,傳承台積電的「工匠精神」。
    人才輩出的環境中,管理者必須適時運用優秀人才,讓企業更有競爭力,資深員工也透過傳承經驗以帶領企業,團隊的重要性不言可喻。
    早期中國商銀和交銀合併,顧問公司花了很多時間挑選200至300位員工,包括部門主管、意見領袖、工會領導幹部,挑選的對象主要是對公司企業文化、經營管理最具影響力的員工,透過這些員工,促使雙方整合更快凝聚共識,帶領公司重新走入營運的正軌。
    總而言之,不論是個人風格或是企業文化,都無法用科學概念涵蓋,懂得將管理經驗轉換成無形的資產,管理才能可長可久。

    挑戰當今的管理教育
    認真想想,以往尚未出現 KPI 這些科學化管理工具時,企業家早就已經懂得管理的藝術,例如福特汽車曾發展一套工廠管理的作法,不僅最早著重工廠管理,標準化作業在當時就是一門管理藝術,包括每個製程、零件組織板金、庫存等,都有標準作業流程,對管理有很大的影響。
    事實上,標準化的管理藝術是現代主義的概念,十九世紀強調人治,崇尚英雄、領袖;二十世紀強調效率、精準,辦公室設備是最典型的現代化概念,例如白色辦公室給人乾淨、整潔、高效率的感覺;早期醫院以白色為主體色;日本銀行要求穿西裝打領帶,都是希望傳遞專業形象。
    不過,到了二十世紀末,標準化、專業化轉而成為「冷酷、沒有人情味」的象徵,進入二十一世紀,「人的接觸」備受重視,機器製漢堡不夠溫馨,餐飲業開始強調homemade。潛艇堡Subway或Chipotle Grill雖是標準化作業,但消費者可以享有personal choices;區公所揚棄公家機關的莊嚴,追求便民形象,這都屬於二十一世紀的人文思維。

    管理的藝術「對事也對人」
    許多管理階層很喜歡標榜自己「對事不對人」,但這句話其實大有問題。
    任何事情都會牽涉到「人」的因素,舉例來說,主管對新進人員本來就不容易放心,同樣一件事交派給新、舊員工處理,主管的關注度自然不同。
    真正的管理藝術應該是「對事也要對人」,例如兩人同樣做錯事,其中一人與主管沒有淵源,可能被開除,但如果是主管的人馬、親戚等有關係者,可能不會被處分,全公司都會緊盯主管處理的方式,事涉個人管理風格,更可能因此形塑企業文化。
    上述情形該如何處理?如果開除自己人,恐引起私領域的紛爭,但縱容自己人犯錯,勢必無法服眾,如何處理得當,都是管理中必須處理的問題。
    這幾年管理領域發展出大量科學理論,但不論如何推陳出新,討論的其實還是「人」的管理,最後都是由人做決定,每個決定可能環環相扣,正負抵消後,好壞難測,學習管理則可協助主事者做出好的決定。
    莎士比亞筆下的《李爾王》(King Lear)堪稱是錯誤的示範:自大的李爾王詢問三個女兒對自己的看法,做為治理國家的參考,大女兒與二女兒的諂媚言語讓他完全忽視三女兒真誠、正直的性格,最後甚至將國家交給自私無德的女兒,造成了日後動盪不安;李爾王與三個女兒的對話,凸顯出明智決策需要強大的分辨能力,正是考驗主事者的管理能力。
    任用親人之所以引發關注,不是這個人是否有能力,而是一旦透過特殊管道進用,必定在公司有特殊地位,影響他人對待及自身的行事作風,久而久之,容易造成公司組織文化的質變。
    前面提及,領導者的性格塑造其管理風格,而管理哲學是量身訂做,有些領導者思維瞬息萬變,翻臉如翻書,永遠讓部屬猜不透,營造自身權威性,領導者常思考如何創新,屬下永遠追著新東西跑,沒有時間挑戰對錯,久而久之領導者自然扮演前瞻的角色。
    然而,另一種領導者是作風穩健,其想法、作法、行為都可預測,管理哲學偏重集體創作,將管理當成一種舞台,自己扮演如管家或專業經理人的角色,帶領眾人邁向大方向,張忠謀、西方企業執行長等都是典型的例子。

    不經意的管理:「沒有目的」的目的性
    這要談到康德的藝術觀,他主張「沒有目的」的目的性,起初看似沒有特別目的,但最終有一個目的,而此目的並非事先刻意訂定的。康德以上帝為例,上帝一開始創造宇宙沒有刻意的目的,但當世界成形後,達成一種「沒有目的的目的性」。
    因此,領導者管理時,切忌刻意到讓部屬察覺,這才是經營管理的最高境界,例如,探視生病的員工以博取員工好感,但真心關心員工,無須刻意,自然會達到目的;故總統蔣經國先生的民間友人,雖是經過挑選,卻看似不經意締結的友誼,成功收買人心;微軟立下業績成長的目標,但不是直接訂定成長幅度,而是將目標轉為「讓家家戶戶都有個人電腦」,一旦目標達成,業績自然成長達標。
    不過,弄巧成拙的不在少數,總統馬英九到學校與年輕人對話,但因選舉接近,類似「有目的」的管理,堪稱下乘之作。類似愚民政策,古今中外都有,巴拿馬獨裁者諾瑞加一旦得知某士兵家中有人生病,會突然搭乘直升機降臨,搞得跟神一樣。
    許多企業徒有效率、績效等機械式管理工具,但運用管理工具事涉藝術,不是把員工當成棋子粗糙對待,更重要的是,任何管理者必須有自己的一套經營哲學,如此格局才會宏大。
    現今很多學校利用獎學金、高薪,爭取老師的效忠度,這一套管理方法不是學校獨創,而是仿效企業界早期的作法,不過,這樣的作法有潛在風險,畢竟學校一旦沒錢,後續經營勢必陷入困難,許多教育單位、公家單位奮力以低階的經營利潤經營,喪失永續經營的可能性,其中分寸的收放,端看企業經營者是短視近利或是眼光長遠。

    了解部屬才能適才適所
    十九世紀人文主義強調整體,但後現代是強調個體,把員工視為「個體的人」,繞了一圈又回到私領域,仍然要講人與人的互動。相較之下,日本職場比較接近這個理念,同事在公事之餘還會有些互動,相對於美國公司就認為,員工間不必帶有太多感情。
    哪一種概念比較好?以管理的角度來說,美國的職場文化重隱私權較欠缺人性關懷,然而主管了解部屬的生活背景、家庭狀況,日後才能根據個人狀況,做出適切的調度,主管與部屬「搏感情」,一旦遇到危難時刻,才會有人挺身而出;就像戰爭片的劇情,軍隊攻上山頭時,士兵受傷,帶隊者冒著生命危險也要把受傷者帶走,這不僅是同袍之情,也意在讓全隊的人知道「下一個受傷或許是你,但我仍會照顧你」。
    很多人都認同人與人之間關係微妙,職場上雖然強調公私分明,但公私終究很難一刀畫開,「對事不對人」只是說說而已,管理的關鍵最終仍回到「人」的身上,身為管理階層,了解部屬才能適切運用人才。
    任何管理手段都會運用管理工具,透過科學化制度予以規範、評量,不過,任何科學化工具管理的對象終究是「人」,每個人差異性大又極其複雜,如何以人文的思維運用管理工具,將是制度是否發揮效果的關鍵。
    許多企業主重視績效、講求效率,強調投資報酬率等管理工具,事實上,空有管理學理論及管理工具無法妥善管理企業,人文學者所說的簡化美學,以「人」為中心出發的經營哲學才是重點。

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