精英不會寫在報告裡的協調技術：想讓事情照你的方式進行，你得在看不到的地方造成影響力

‧有難搞的人，老是針對我，怎麼「疏通」這管道？
‧當上司不按照你的構想來執行，你的反應是？
‧我的好意、我為了團隊利益而做的事，為什麼有人這麼不爽？
‧我跟他明明實力相當，但客戶卻指名他、主管更重視他？為什麼？

想把事情做好，15%取決於專業技能，85%取決於協調能力。
協調，是為了「讓事情照你的方式來進行」。

本書作者新將命曾在殼牌石油、可口可樂、嬌生等外資企業擔任要職，
他認為，很多人把協調、斡旋，或人情說項，視為檯面下的小動作──
作者稱為日式斡旋，就像台灣人說的喬事情。
其實，多數外商公司對於「協調」技術，是有世界級標準的SOP：

◎你得提出對方無法拒絕的條件。怎麼提？
‧80%的工作不順，不是因為運氣不好，而是因為沒事先協調。
協調是什麼？是「檯面下的正式溝通」。
協調有三種，你知道嗎？但不管哪一種，你都得注意，相同說法卻會有不同結果，因為要
‧留意時機：下班前、周五晚上不拿問題打擾對方，但真要遇到壞消息要立刻告知。
‧擁有地利，有利於支配局勢：在你的勢力範圍內協調事情，至少也得到中立場所。
‧表態式的求助，你不能真的老是找人幫忙，但要經常口頭反映事情不太順利，「關鍵時刻」人家就會不好意思拒絕你。

◎日式斡旋給面子，世界級的協調講「理」、講「利」：
‧給面子，意思就是會欠下難還的人情債。同時還等著被凹︰「好吧，不過……」
‧你可以講人情，大部分時候要
講理──怎麼說話，看起來像是贊成、其實是反駁，
講利──你想要的目的，聽起來必須是「對方可以得到的好處」。這種表達方式你會嗎？
‧再不行？就端出理念：講「大義」和「使命感」，像是環保、社會責任……

◎協調，第一步驟要征服關鍵人物
‧你看得出來誰是關鍵人物嗎？如果只用頭銜判斷一定會看走眼。
會受到這件事最多影響的人，就是你要攻下的關鍵人物。
‧但如果你只針對關鍵人物下工夫，那麼原本不關鍵的人物都會跳出來反對你，你要想辦法讓每個人覺得自己「最」受重視。
‧面對那些用人情完全請不動的難纏人物怎麼辦？就用食象技巧。
‧還有，和這種人對話時，要多用「YES」基本句型。就算不能苟同，你還是可以用yes征服他。

◎協調的最佳實務技巧
協調有三T，信賴(Trust)、說話(Talk)和時機(Timing)。所以
‧協調時，必須面對面說話，切忌用電子郵件。
‧協調得像一對一聊天，如果你這邊是兩人出動，絕對禁止一個負責問、一個負責筆記，這會弄的像是搞調查，常常一句話惹怒對方。
‧記得，協調過程要先報告壞消息（你知道怎麼說壞消息嗎？）
‧處於弱勢、理虧時，你可以使用兩大逆轉祕技
‧提出「你的計畫」時，最好讓對方三選一。
‧最後，要用「對方的」措詞來寫你的結案報告。這會讓對方覺得你在實行「他的計畫」（雖然都是你的想法啦）。

協調的最高境界，就是當上「話事人」──讓人家按照你的意思去做事，你不用犧牲己方利益、甚至能吸引眾人追隨你。協調，不只是你當部屬時必備的工作技能，更是你想成為領導者的必備「人間力」。

作者簡介
新　將命
1936年出生於東京。早稻田大學畢業之後，任職殼牌石油公司（Shell Oil Company）、日本可口可樂公司（Coca-Cola 〔Japan〕 Company）、嬌生公司（Johnson & Johnson）、飛利浦公司（Koninklijke Philips N.V.） 等六家優秀的跨國企業。在這40年當中，曾是三家公司的社長和一家公司的副社長。2003年至2011年，是住友商社等數家公司諮詢委會的委員（Advisory Board members）。2014年，開始擔任蓋亞公司（Gaia Corporation）的社外董事。
現在則以自己長年累積的經驗和成績為基礎，針對經營和領導力，為企業幹部們進行演講或報告，還透過討論會的方式，在國外內致力於「領導人才」、「跨國企業人才」的培育。另外，還以資深導師（Executive Mentor）的身分，為企業經營者或經營者團體，提供經營指導或相關的諮詢服務。
他提倡實用的「實論」，不講虛論、不談空論，自創一格的經營論、領導論更是搏得一致的好評。除《經營的教科書》等書之外，還出版許多 CD教材。

譯者簡介
劉錦秀
東吳大學日文系畢業。曾任出版社國際版權部經理，譯有《讓人開心為你效勞的順耳指令》、《這樣下指令，軟爛部屬變能幹》、《讓老闆甘願等四年的人才》、《野心的建議》（以上皆由大是文化出版）、《中華聯邦》、《思考的技術》等書。

各界推薦
奧美公關事業部董事總經理 王馥蓓
企業輔導專家資深管理顧問 楊望遠
中華人事主管協會資深講師 徐正宗

推薦序一
協調技術是你往上爬的競爭力

奧美公關事業部董事總經理╱王馥蓓

無論你喜歡不喜歡，工作已經成為我們人生很重要的一部分。但是，為什麼有些人在職場上平步青雲，有些人卻跌跌撞撞？答案就在是否具有「協調技術」！
本書作者為日本企業的資深導師新將命，曾任多家日本知名外商企業社長、企業導師等，累積近數十年實戰經驗。透過Why（為什麼要協調）、What（日式斡旋、世界標準的協調技術）、Who（征服關鍵人物）、How（協調的實際案例）等論述，讓讀者充分掌握協調的關鍵。
我在外商工作近20年的經驗，為了能讓事情進行得更順利，事前預備工作早就是一種習慣。特別是在對新客戶提案時，為了讓提案順利通過、正式展開合作，絕對會事先協調。
因為商場上充滿了競爭對手，除了要充分收集相關資訊，還要有搶得先機的洞察力，然後形成共識，絕對有利於提案成功的機率，也是讓專業能力被看到之外，為之後的合作建立良好的基礎。
當一個提案完整的呈現之前，我們都會透過下列步驟檢視是否正中紅心：事前準備、聆聽溝通，以及達成共識。

● 事前準備：當客戶告知提案命題時，我們會進一步探討：「這個命題想要解決哪些商業課題？」、「客戶內部是否對商業課題有共識？還是有不同意見？」、「在這些商業課題中，消費者的態度、觀點、想法又是什麼？」。我們會花很多時間做功課，包括收集資料、請教客戶、訪問消費者等，務必以系統性分析，定義真正的商業課題，方能發想協助客戶的好創意。

● 聆聽溝通：當我們對於商業課題擁有清晰輪廓，並且也產出創意方向時，則會透過面對面或電話溝通，請教客戶專案負責人的看法。這被稱之為「對焦」，驗證想法是否「對症下藥」。畢竟代理商不是客戶組織內部的人，透過事前準備或許可以掌握問題的核心，但未必可以了解問題的障礙。另外，這也可以避免代理商創意做白工──先讓客戶了解創意方向，往往可以協助判斷創意的可行性，以及組織內部不同決策者可能會有的意見，以進一步為提案做好沙盤推演。

● 達成共識：到了真正提案時，事前準備與溝通聆聽做得好，就比較容易針對創意本身，給予充分的說明，也較不會發生提案內容不符合客戶需求，或者提案內容無法執行的狀況。當然，參與會議的客戶代表還是會有不同的意見，只要不涉及對於創意本身的重大反對，這些意見大多是執行專案時可以克服，或是調整，也比較容易於會議時達成共識。

說起來容易，但做起來其實需要精確的思考跟判斷，這個過程是專業能力與協調能力的結合，也要有視狀況而做調整的能力，這往往需要大量的練習才會熟練。至於我們的新客戶提案是否每次都成功呢？答案當然是不一定。代理商專案負責人的態度、個性與做事方式，往往成功扮演相當關鍵的角色，所以作者在本書最後提到「人間力」，的確是在專業能力和協調能力之外，更應該要好好學習的，尤其是運用自己獨特的魅力，更會讓人主動靠近。
你是否已經準備好運用作者所建議的協調技術，好好地在職場上大展身手？建議你以本書作為職場指南，為自己開拓更順利成功的未來！

（本文作者為奧美公關企業公關事業部董事總經理，專長於企業形象、金融、高科技、B2B品牌建立、整合行銷傳播以及企業危機與議題管理等。在過去幾年，她更在資訊業、金融業與本土企業等領域累積相當豐富的經驗。目前在台北市美國商會擔任董事會董事、企業社會責任委員會共同主席。）

推薦序二
勝兵先勝而後求戰

企業輔導專家、資深管理顧問╱楊望遠

諺云：「凡事豫則立，不豫則廢；所謂有備無患」。豫（預）與備就是某種程度的斡旋。也可以說，適當有效的協調，能增加成功機率，達到互利共贏的圓滿境界。
戰國時代，蘇秦、張儀為提倡合縱、連橫，遊走各國作說客。各諸侯國在外交和軍事上，紛紛採取合縱連橫的策略。或合眾弱以攻一強，防止強國兼併，或事一強以攻眾弱，達到兼併土地目的。蘇秦、張儀在戰國政治舞台上，對列國兼併戰爭形勢產生了較大的影響；有說法認為兩人彼此呼應，共同達到個人目的。
前不久的新聞就出現一個很類似的例子，日月光惡意併購矽品案正如火如荼展開。首先日月光公開登報，用高價收購矽品25％股票，矽品則透過線上法說，將發行20％新股與鴻海合作，並預備召開臨時股東會通過此案，日月光董事長拜會矽品董事長三分鐘結束後，宣布勢在必行，並以違反股東權益為由，請法院禁止召開臨時股東會，矽品員工抗「明」自救會登報「感恩無限大」，訴諸社會正義，股東服務公司ISS罕見公開建議，持股逾50％之外資不支持矽品與鴻海結盟……。雖然有目的也有利益，但如同本書裡所說的，「大義勝過目的」，所以日月光面對大陸的威脅，若不併購矽品，台灣整個產業都有生存危機，這何嘗不是大義？台灣證交所及監理機構金管會該介入斡旋嗎？
習近平訪美，先與美國頂尖企業老闆會面，展現經貿實力；次與歐巴馬等政府官員碰面，並下單訂購波音飛機300架。請問：所有的動作是事先安排好的，還是有臨時安插的部分？所有發言是事先討論好的，還是隨機發言？所有會後聲明是事先確認好的，還是當面討論的？其實，所有新聞報導的結果，多半是事前經過無數次協調，經各方確認無誤後，才照本安排，依章行事。東西方這兩大強權過招，不懂的看熱鬧，懂得協調技巧者當能品味其中之精彩奧妙，並掌握商機。
在工作上也一樣，大事固然要做事前準備，但別忽略小事也需如此。懂得這樣做，會使工作及生活更美好。因此，以此書所提的概念為本，創造不著痕跡、不流形式、不硬碰硬、不陷僵局的過程，以便帶來最大利益，可為作者所期待的效果。
本書作者經驗豐富，內容實例生動，方法簡明，可相互印證，即學即用，創造更豐實美好的結果。茲特為推薦。

（本文作者曾任金亞總經理、海國執行副總、太電工業工程部經理、巨大R&D處長等職務，為鴻海、華碩、宏碁、台積電、杜邦、技嘉等知名企業做企業內訓，多年來從事專業管理顧問，曾輔導數十家著名企業之經營改善工作，為兩岸知名企業輔導專家。現為經營執行顧問、管理講師、專欄作家、國際東西大學教授、海峽兩岸基金會財經顧問。）

推薦序三
事先協調的基礎為充分的溝通

中華人事主管協會資深講師╱徐正宗

你想知道決定「協調」的成敗關鍵，除了必須具備細膩的技巧外，還需要有宏觀的視野與掌控大局的能力嗎？你想知道要成為一個優秀的「協調者」，需要具備哪些基本條件嗎？如果答案是肯定的，那你絕對不能錯過本書。
當我看完此書時，真的是心有戚戚焉，也深深體會許多名人說過的話，如：

‧彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說：「溝通協調最重要的是，去傾聽沒有說出來的部分。」
‧美國人際關係學大師卡內基說：「一個人的成功，15％取決於專業技能，85％取決於溝通協調的能力。」
‧職場裡最常遇見兩種不願聆聽的理由：疏離感（當我們不關心發言內容，就會開始放空，例如當老師或主管訓話時），和優越感（當我們覺得自己比對方高明，便急著伺機發言，而不管別人說什麼）。
‧找你麻煩的人，常常是成就你的人。

趁此機會，我想分享在職涯中曾遭遇過的經歷，來呼應本書。
話說當年，從外商公司轉任至本土企業的人資組織時，就是為其建構成台灣最優秀的人資組織，讓人資專業功能能夠充分發揮。我參考組織現況及多方收集世界標竿組織的架構，終於規畫出一個完整的藍圖；但要把人資功能建構起來，除了需要有專業能力、要有人手，最重要的是一定要有長官的鼎力支持，缺一不足成事。
為了讓此理想目標能實現，便設了一個超高標準的績效指標（KPI）：「2009成為台灣最佳的人資組織；2012成為亞洲最佳的人資組織。」
我的計畫如下：

一、「事前」的準備：

除了盡全力收集資訊外，就是「知己」、「知彼」。
「知己」讓組織內的同仁知道自己；我是一個空降主管，沒有人脈也無人手，只有滿腔的熱情與衝勁，光是在組織中鋪陳自己的理想、定位、角色與責任，就足足用掉我三個多月的時間；在一個大組織下，「知彼」又得另外花三個多月的時間。

二、「事中」的努力：

‧溝通的技術
面對面的溝通是唯一之道。當我和長官們與人資主管，一對一或一對多的面談時，可以清楚的看到並感受到，每一位主管的肢體語言，及他們臉上所顯現出的訊息（震驚、詫異、不耐、蔑視等），事後回想起來，因為時間有限、求好心切，加上個性又急，因此我的語調及肢體語言皆表現得很強勢，想藉由強烈的訊息表達說服對方，意圖非常明顯，最後我能達成目標，有很大一部分來自於主管的包容力。但溝通協調的過程中，有一點絕不能忽略的，就是始終要表現出絕對的「誠意」。沒有誠意，任何溝通都是枉然。

‧導入的技巧

1. 站在對方的立場思考，是協調導入重要的一步：
還好在與高階長官們互動時，當我簡單清楚表達此次面談的目的後，無須太多回合的廢話，多半的長官了解我的意圖後皆願意配合，僅有少數長官抵死不從。

2. 盡一切努力，了解對方無法贊成的理由：
當試探出長官無法贊成的理由，竟然是「不習慣交出人事權」時，記得當下我立即探詢他們：在人資領域中最痛苦的事為何？這才了解他們多半因每年年終獎金的處理，總是曠日費時（約需兩個月的時間）等問題而傷腦筋。像這樣找出關鍵問題，要想對策就容易了。我說明組織聘請我來，就是要解決人資的問題，接著我提出若能於三天內完成，就請長官將人事管理的責任全權交給我，他們欣然同意（因絕不可能完成）。當然，最後我完成了任務，人資單位也因此建構完成。
從這個經驗帶回這本書的主旨，你會發現，成功完成一件事的過程，需要許多事前的準備協調與協調，而這本書更詳盡解說其中的關鍵與該留意的細節，讓你能節省時間，少做白工，順利把所有事都做到位。

（本文作者於美國商業銀行任職25年，一路擔任該企業各管理要職，並接下美國商業銀行副總一職，退休後從外商轉戰本土金融界，曾任台新金控副總、富邦金控副總暨人事處處長，現任中華人事主管協會資深講師、中國人才研究會金融人才專業委員會資深諮詢顧問。）

前言

協調，是為了讓事情照你的方式進行
相信很多人都知道，在外商公司做簡報的次數和數量，是一般企業的3、4倍之多，而且，簡報成果是直接影響績效的考核。在外資企業工作的人，如果平常接觸總公司高層的機會不多，更需要把握簡報機會，提高自己的評價。在外商企業也經常看到，有不少平日表現稱職、業績也不錯的幹部，卻因為在高層面前簡報失利而被炒魷魚。
簡報的成敗可以由事前的準備來決定。俗話說：「Well prepared is well done.」意指有備無患。這樣的事前準備對成功大有幫助。例如：「我想在這次的簡報中提這件事，但是……。」換言之，做好事前先徵詢關鍵人物的高見，即使遭到拒絕，至少可以理解對方為什麼反對，就能避免做白工。
這就叫做「協調」，一種事前的準備、協議工作，目的即是讓事情更順利進行。或許有人會認為，協調就是日本獨特的「斡旋」文化和習慣，但絕非如此。可能各國的說法不一，然而協調是全球頂尖精英都在使用的工作方法，與日式斡旋不完全相同。雖然這不是工作的技術，卻是和工作能否順利息息相關，所以「事前協調」是順利把事做好的要素，甚至是不可缺少的環節。

█ 協調只做三件事：關心、擔心、準備

我的部屬中有一位業績出色的營業經理，他每年都會親筆寫生日卡給重要的客戶。就算對方的工作有異動，他一樣會寄生日卡；就連對方在工作上已無往來，他仍舊維持這份人際關係，所以大家對他的評價一年比一年高。數年之後，當他以負責人的身分再回到原來的部門時，他的表現又比從前更耀眼了。
他之所以能有如此傑出的成就，正是因為他懂得做好準備工作，這就是協調技術的其中一環。
看到這裡，也許你會認為協調需要注意的細節很多，一般人不容易做到，但實際上，只要做好基本功，即關心、擔心、預先準備，就會讓你在工作上無往不利。
根據我從商50年的經驗，一件事情之所以會沒有好的結果，8成都是當事人事前準備不足，也就是沒先做協商。
尤其，要進行一項全新的創意、計畫、行動，而且無前例可循、還必須與其他人合作時，更需要「協調」。反之，一般例行性的工作，沒有「協調」的必要。
因此協調對有雄心、有創新意圖的人而言，可以說是一種必要的技能。我個人就曾經有過因為斡旋不足，而被美國總公司解除社長職位的痛苦經驗。

█ 事前協調

當我們雄心壯志的想挑戰充滿創新的工作時，難免會碰到各種阻力和衝突。對正向、積極的人而言，協調就是一種不怕樹大招風的技術、一種經營的智慧。
「協調」是全世界成功人士必備的基本功。但是日式斡旋和世界標準的協調，的確有些許微妙的差異。
我認為日式斡旋將會逐漸消失。但是，不可諱言，日式斡旋現在仍是企業根深柢固的一種文化。所以只要是在較傳統的企業工作，就不能無視這種文化的存在。因為不懂事前準備的眉角，任何工作都將寸步難行。
因此，本書將說明世界標準的協調技術，並提出日式斡旋的問題癥結，再詳述如何以最恰當的應對方法，讓你做事更順利。
其實世界標準的協調技術和溝通技術、行銷技術一樣，都是必備的基本技能。既是基本的技術，提升自己的能力技術就是出人頭地的必要條件。
畢竟，我們都身處於全球化的脈絡，無論任何職務、從事何種職業，都有機會面對外國客戶、外籍主管和下屬。為了消除認知上的差異，讓工作更加順遂，就得培養協調的技術，在事前做好萬全準備。
希望看完這本書，你也能體會協調的好處，並實際運用到工作上，成為世界一流的人才。

推薦序一 協調技術是你往上爬的競爭力　王馥蓓
推薦序二 勝兵先勝而後求戰　楊望遠
推薦序三 事先協調的基礎為充分的溝通　徐正宗
前 言 協調是為了讓事情照你的方式進行

第一章 如何提出對方無法拒絕的條件
1. 檯面下的正式溝通，讓事情順利
2. 上頭不按照你的構想進行，你會……
3. 協調不外乎三種目的，用場面話試探

第二章 斡旋給面子，協調講理講利益
1. 歪著脖子思考的日式斡旋，難免被凹
2. 講理講利講人情，再不行就端出……

第三章 協調，首先要征服關鍵人物
1. 誰是關鍵人物？沒那麼明顯
2. 成功之道：託人協調，或替人協調
3. 應付難纏人物的祕技

第四章 協調的最佳實務技巧
1. 準備工作：聆聽與摸底
2. 協調要三Ｔ：要面對面、不寫郵件
3. 不露底牌且零違和的開場
4. 結束的技巧
5. 用對方的措詞，寫你的協調報告
6. 弱勢時，你的兩大逆轉祕技

第五章　想當話事人？要有「人間力」
1. 提升人間力的方法
2. 人間力，讓事情照你的意思進行

後記　軟實力，達成硬目標

檯面下的正式溝通，讓事情順利

「解除日本分公司社長的職務！」
20多年前，擔任全球大企業日本分公司社長的我，突然遭到總公司的開除。原因是在這之前的兩個月，我出席了芝加哥總公司的董監事會議。會議上，我當著總公司所有董事的面拍桌子說：「這雖然是總公司的政策，但只要我還是日本分公司的社長，我就不會照這個政策走。」表達我堅決反對的立場。
結果，總公司就以迅雷不及掩耳的速度，用「不遵守總公司政策予以開除」的理由將我免職。
雖然，才過了半年，我便到別家外商日本分公司當社長，而且不久之後，又回來擔任這家公司美國總公司的副社長，但是，剛被免職的那半年，讓個性一向好強的我，沮喪到抬不起頭來。
「贏可以贏得莫名其妙，但是輸，絕對不可能輸得莫名其妙。」這是棒球名將野村克也經常掛在嘴邊的一句話。對我而言，工作也是一樣。成功可以成功得莫名其妙，但是失敗絕對不能失敗得莫名其妙。
就如同已故的小說家中島敦在《名人傳》提到，失敗中一定藏著成功得不到的教訓。想要從失敗中記取教訓，就一定要查清楚失敗的原因、理由。所有事情都有「因果關係」，結果一定和之前所做的事有關。
那段時間我不斷思考這個問題：「為什麼我會讓自己陷入被開除職務的窘境？」
我知道是我在董監事會議上的發言不當。但是，我的發言到底是哪裡不對？是內容有問題？還是我的態度不佳？抑或是不論我的發言正確與否，總公司就是會以不妥為由將我免職？
被免職之後的那段時間，我就是認定「自己沒錯，不對的是將我免職的公司」，但是過了兩、三個月，腦袋逐漸冷靜下來了。「莫非我自己也有錯是遺漏了些什麼？」我才開始客觀的自省。
另外，這個時候，有幾位同事希望我可以回到公司，甚至替我向公司高層說許多好話。
因此，我決定找他們談談當時的事情，聽聽他們的意見。
「基於你的立場，一定會這麼想。但是，總公司也有不得不這麼做的考量。」朋友暗示我，我對總公司內部的事不夠了解，如果當時在開會之前，我能和董事們先聊聊，就不會直接在會議上開砲，也不會走到被免職這一步。
因為，在會議上做出決策，是美國的企業文化。如果與會者在會議上保持沉默，美國人就會認定這個人並沒有認真參與會議，也沒有能力。因此，與其一句話都不說，不如設法說幾句話。但是，公然堅決反對總公司的決定，還可能冒犯到提出決策者的核心人物，說穿了，是我太高估自己了。
而朋友想告訴我的是，只要在私底下主動了解情勢，能先知道總公司會提出這個政策的原因，就算在會議上表現出反對的立場，也可以找出比較妥當的切入點，或是讓對方明白，自己是為了對方著想才會這麼說。
相信很多人都認為，這種在事前進行商議的動作，像是套好招數、演戲給別人看一樣，有造假的嫌疑，是只有日本人才會做的事，但事實並非如此。歐美國家有經驗的商務人士，為了確保事情能執行順利，一樣會有協商、商議等「喬事情」的過程。只是文化上面的差異，形式會有程度上的差別。
雖然我長年都在外商公司服務，但是如果沒有這次的免職經驗，我對於「美國企業的會議，也需要事先準備」一事，仍不會有那麼強烈的感覺。這次事件促使我在做任何事之前，都要做事前協議、搓湯圓，才能保證讓後續進展順利。

協調總在檯面下，卻得光明正大

常有日本企業找我談如何拓展國際市場，我最常說的一句話就是：「拓展國際市場的成敗，事前準備占80％的比重。」這代表做好事前準備、調查，非常重要。如果能夠透過事前準備，和當地建立人脈、收集資料，確切掌握當地的市場，就能制定正確的策略，成功打入當地市場就不是件難事，並讓公司一躍而上，成為國際企業。
想當初，中國與美國建交靠的就是無數次事前的協調溝通，才能在許多敏感的議題上達成共識。雖然，看似是當時的美國總統理察．尼克森完成的（Richard
Milhous Nixon，第37位美國總統），但若非有國務卿亨利．季辛吉（Henry Alfred Kissinger）不斷去中國商量具體細節，先為尼克森訪中行程鋪路，是無法如此順利的。不過，因為季辛吉的行動非常低調，所以全球矚目的焦點，仍然集中在第一次以美國總統身分、訪問中國的尼克森一個人身上。
由此可知，即便連政經相關的國際舞台，不論私底下或公開，事前都應該要有這樣的動作，只是在日本人的觀感裡，似乎會給人黑幕重重的負面聯想，彷彿正在進行的計畫見不得光。
的確，一直以來只要政治人物或者企業高層私下往來，就容易有弊端發生。但要全盤否定事前協調的正面效益，就太偏頗了。如果季辛吉的行動，在事前就露出端倪，中美能夠建交的希望就很渺茫了。因此，在檯面下進行協商，先取得共識或探對方的口風，不但不是必要之惡，還是「必要之善」。
其實在美國，「遊說活動」（lobby activities）是相當普遍的事。
遊說活動是指說客接受企業、團體或外國政府之託，設法影響政治人物、國家官員，讓他們採取對該企業、團體有利之政策的活動。在美國，說客就像律師一樣，是一種正當的職業，全美約有3萬人從事說客的工作。歐美國家的說客和日本的「廊下鳶」（為了交涉議案，在議員官邸走廊走來走去的年輕公僕）不一樣，他們都是具有高度的專業。
這一點也表現在日本處理國際關係的能力上，日本在國際間的遊說活動就相對較弱。聽說從很久以前開始，日本對白宮或美國會議進行的遊說活動，就落後中國和南韓一大截。如果很多人以「斡旋」是日本文化的固有產物為傲，那麼為什麼日本在國際舞台上遊說他國或斡旋時，卻那麼弱？
這是我個人的想法，因為日本人的思維，還停留在只有國內管用的加拉巴哥式（Galapagosization。按：日本商業用語。又譯加拉巴哥症候群、加拉巴哥現象。近年被學者專家用以評論日本產業界「孤立進化」的現象。）的階段，尚未進化到全世界通用的協調層次。那麼，究竟是什麼原因，讓日本出現加拉巴哥現象呢？我認為這是因為，協調原來只是一種達成目標的手段，而當場景換到日本，卻因為過於注重人情，而本末倒置。
我們都知道，企業經營的目的就是為了創造利益，不管任何形式的溝通，如協商、斡旋、談判等，也只是為了產生最佳的結果。
所以，如果日本人能夠回到經商的原點，把著眼點放在「結果」，拋下「人情」的包袱，就能在國際舞台上，與其他國家的說客相抗衡了。

協調要面對面告訴對方能獲得什麼

我在日本可口可樂行銷部工作的時候，曾經負責過一個品牌導入案。就是大家所熟悉的「雪碧」要重新進入日本的市場。我還記得當時帶著品牌團隊，踏遍了全日本，為這個案子投入相當可觀的資金。
會提到這件事情是因為，我認為執行品牌策略和事前協調，有很多部分其實是相通的。因為兩者的基本功都是「溝通」，如果行動違反了溝通的原則，不管如何努力，結果經常是白忙一場。
通常，操作品牌就是狂撒宣傳廣告費、製作廣告，對主要客層不斷釋放訊息，看似跟以一對一方式的溝通大相逕庭，事實上，兩者的目的和做法上，是一樣的。品牌策略的第一階段：首先，讓顧客知道有這個商品（提高商品的認知度）。
「喔，原來有這種商品！」「我好像聽過、看過這個東西。」這個階段的工作目標，就在於盡可能多增加1位會這麼說的顧客。
品牌策略的第二階段：讓顧客喜歡上這個商品（提高商品的好感度）。
「有清涼感」、「看起來賞心悅目」、「商標的設計很有個性」……。這個階
段要讓顧客看到雪碧的魅力。
品牌策略的第三階段：要讓顧客對商品的價值產生共鳴（塑造品牌的價值）。
「通常我都是喝這個！」「這個味道不錯！」……。讓顧客對這個商品上癮，
並樂於積極向朋友推薦。
以上三個階段符合市場行銷所說的「AIDMA」，即消費心理模式。AIDMA的A是注意（Attention），就是要先引起顧客的關注；I是興趣（Interest），即讓顧客對商品產生興趣；D是渴望（Desire），是設法讓顧客有「想要、想買」的欲望，M是記憶（Memory），也就是要讓商品在顧客腦中留下深刻印象；最後的A是行動（Action），就是要讓顧客化心動為行動，促使顧客購買產品，達成品牌戰略目標。
這就是我們在做「雪碧」的品牌策略，首先，我們讓顧客覺得雪碧比其他公司的清涼飲料更酷，進而對雪碧產生興趣、提高顧客對雪碧的好感。最後，我們希望這些顧客除了自己喝之外，還能與朋友一起暢飲。而最終目標，就是讓這群人都成為雪碧的「鐵粉」。
你可以把相同的方式套在工作上，當我們要進行一個新的企畫或想法時，不論想法有多創新、計畫有多完善，只要得不到公司主事者的認同，就無法付諸行動。這時候，我們就得進行協調，先要讓關鍵人物知道有這個案子、點子、計畫的存在開始，而在這裡的關鍵人物，我相信是你的主管。
這相當於品牌戰略的第一階段。就是讓對方知道有這個計畫或有這個點子，只是單方面的釋放訊息，不需透露具體的內容。只要簡單帶過，主要能測試他的反應，這樣你就能隨著他的反應，調整表達的方式。
進入第二階段，就可以讓你的主管深入了解這個案子、點子、計畫的好處。具體說明你的想法，有助於解決公司的問題或提升公司的業績。
最重要的就是第三階段，因為在這個階段，必須讓你的主管看到，當他為你的決定背書時，同時也能為他帶來好處，他就會和你站在同一陣線。我相信在這個例子，應該是能展現他領導有方，可以帶出有能力的部屬。
由此看出，世界標準的協調技術和品牌策略，不論是過程或做法，道理都是相通的。
既然，協調需要大量的溝通，溝通能力自然相當重要，我們就得先了解溝通的祕訣。