策略選擇:掌握解決問題的過程,面對複雜多變的挑戰
策略選擇:掌握解決問題的過程,面對複雜多變的挑戰
  • 定  價:NT$480元
  • 優惠價: 79379
  • 可得紅利積點:11 點
  • 庫存: 2
  • 加入購物車
分享:
 限量贈品
紀念書袋(贈品)詳情
剩餘:50
商品介紹
  • 商品簡介
  • 作者簡介
  • 目次
  • 巨變時代中,最重要的策略經典!
    一本書,告訴你企業如何正確選擇與執行策略,
    成為本業持續獲利又能兼顧新事業,
    面對挑戰,挺進未來!
      根據波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)最新研究指出,未來五年內,三分之一的上市企業可能會消失;不僅如此,領先和落後企業之間的差距,已達到有史以來最高水準。這個研究結果顯示,當今企業找到有效的策略管理方式,比以往任何時候都來得重要。身處多變的商業環境中,正確的策略顯得重要,卻又困難重重。往後數年內,商業界將經歷前所未有的變革,企業領導者需要新的策略思考才能因應變化。
      本書提出BCG策略智庫長達五年的調查研究成果,名為「策略調色板」(Strategy Palette),這是按照三個維度分類,包括:可預測性(predictability,企業能否預測商業環境未來的發展變化)、可塑性(malleability,企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境),以及環境嚴苛性(harshness,企業能否在商業環境中生存)。這三個維度形成五種商業環境,每一類環境都需要企業制定且落實相應的策略,分別是:
      策略調色板是BCG策略智庫長達五年的調查研究成果,按照三個維度分類,包括:可預測性(predictability,企業能否預測商業環境未來的發展變化)、可塑性(malleability,企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境),以及環境嚴苛性(harshness,企業能否在商業環境中生存)。這三個維度形成五種商業環境,每一類環境都需要企業制定且落實相應的策略,分別是:
      ‧經典型(classical):因應「能夠預測,但無法改變」的環境,制定「做大」的策略。
      ‧適應型(adaptive):因應「無法預測,也無法改變」的環境,制定「求快」的策略。
      ‧願景型(visionary):因應「能夠預測,也能夠改變」的環境,制定「搶先」的策略。
      ‧塑造型(shaping):因應「不能預測,但能夠改變」的環境,制定「協調」的策略。
      ‧重塑型(renewal):因應「企業資源嚴重受限」的環境,制定「求存」的策略。
      企業需要同時或先後運用多種策略,才能因應商業環境的變化,不僅現階段保持本業獲利的拓展(exploitation),同時進行新事業的探索(exploration)以確保能夠在未來生存,這種兼容並蓄的能力稱為「雙元性創新」(ambidexterity)。原意是指「雙手並用」,引申為「雙管齊下」,亦即組合並應用策略調色板五種策略的變通能力,有助於人們面對矛盾並且同時解決矛盾。
      策略,是通往目標的手段,本書指引所有企業,依據地區、產業、功能與企業生命週期的不同,因應複雜多變的商業環境,量身打造合適的策略方法。本書提供制定策略與執行策略的細節,協助企業領導者面對複雜多變的挑戰。
  • 波士頓顧問公司(BCG)資深合夥人兼董事總經理,常駐紐約辦公室。他在BCG任職超過二十五年,是BCG策略智庫的負責人。主要負責研究、開發並應用新的策略理念,在該領域發表了大量研究成果。
  • 【導讀】巨變時代的策略經典
    文/徐瑞廷(波士頓顧問公司[BCG,Boston Consulting Group]合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人)

    過去,經營者在制定策略目標時,習慣線性思考,複製自己的成功經驗,守住擅長領域,不斷精進優化,希望藉此獲得更大的成功。
    例如台灣高科技產業在製造產品時,大多依附在國際大廠下,依循他們設定的遊戲規則或規格,透過大量生產來壓低成本、提高良率,而這套模式也幾乎等於台灣經濟發展的基石。
    然而,當環境變動快速,遊戲規則改變之際,如果企業依然只懂得追求量和降低成本,可能無法開創新局,甚至遭到市場淘汰。
    有鑑於此,波士頓顧問公司(BCG)資深合夥人馬丁‧瑞夫斯(Martin Reeves)與二位同事合著的《策略選擇》(Your Strategy Needs A Strategy),可以說是 BCG 近十年發表過最具突破性的商業概念,陸續在歐美、中國、日本引起迴響。

    ●因應產業環境制定策略,了解策略調色板的五種原型●
    我和幾家台灣企業的高層聊過之後,發現這本書對於在這塊土地上努力打拚的產業界也能帶來啟發。這本書點出企業領導者與主管們無法為外人道的困境,那就是產業環境變化太快,以往制定策略的方式早已落伍。
    瑞夫斯等人在本書中提出思考的新角度,那就是隨著局勢變化,企業領導者和主管在制定策略時,應該有一套「選擇制定策略方式的策略」,針對產業環境或事業處境,量身挑選、打造最合適的管理工具。
    這個方法稱為「策略調色板」(strategy palette),以產業環境的「可預測性」(predictability,企業能否預測商業環境未來的發展變化)、「可塑性」(malleability,企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境),以及「環境嚴苛性」(harshness,企業能否在商業環境中生存),以三軸對應五種產業環境與策略原型。

    1.經典型(classical)策略:因應「能夠預測,但無法改變」的環境,制定「做大」的策略
    產業未來明確可見,無法改變。鋼鐵、石油、電信等產業的環境變動性較低,未來發展容易預測,單憑一家企業的力量無法扭轉產業發展。身處於這種環境的公司,最好跟著整體經濟發展,穩定複製成功經驗,盡可能擴大規模、提高市占。
    2.適應型(adaptive)策略:因應「無法預測,也無法改變」的環境,制定「求快」的策略
    產業發展方向模糊,難以帶來變革。典型的例子就是互聯網產業,因為市場變化太快,沒人知道下個月或下一年會走向何方,難以帶來產業變革。最適當的做法是放棄追求效率和規模最大化,藉由大量試錯(trial and error),找出最能被市場接受的策略。
    3.願景型(visionary)策略:因應「能夠預測,也能夠改變」的環境,制定「搶先」的策略
    產業未來明確可見,有機會獨霸一方。如同許多企業認定機器人未來商機巨大,現在就開始大量投資,增聘人員、擴增設備、投入研發。只要經營者心中有明確的藍圖,知道 3~5 年後能夠回收,就全力投資、勇往直前吧。
    4.塑造型(shaping)策略:因應「不能預測,但能夠改變」的環境,制定「協調」的策略
    產業發展模糊,有機會建立新規則。不過,這個策略對台灣企業來說比較困難。當沒人知道市場會往哪裡走,但是人人都有機會引領產業發展方向的時候,企業應該盡快建立以自己為中心的生態系統(ecosystem),就像 Apple 創造的 App Store 定義了業界規格、下載方式和收益方式,等於制訂出產業的遊戲規則。
    5.重塑型(renewal)策略:因應「企業資源嚴重受限」的環境,制定「求存」的策略
    在嚴酷的環境中,當外部環境變差,導致目前的經營方式無法維持時,保存資源或騰出資源,尋求轉型與變革,藉此重新塑造企業的活力與競爭力。

    ●兼顧拓展本業與探索新事業,培養同時解決矛盾的能力●
    在商業環境中,企業需要同時或先後運用多種策略,才能因應商業環境的變化,不僅現階段保持本業獲利的拓展(exploitation),同時進行新事業的探索(exploration)以確保能夠在未來生存。
    然而,在大企業中,本業與新事業之間經常產生矛盾,眼前的本業必須維持獲利穩定才能活在當下,又要探索創新才能迎向未來,究竟如何同時解決看似矛盾的問題?
    2016年,瑞夫斯來台與企業高階主管分享本書時,特別強調「雙元性創新」(ambidexterity)。這個字的原意是指能左右手都能熟練地使用,引申為雙管齊下或兼容並蓄。本書中,雙元性創新是組合並應用策略調色板五種策略原型的能力,企業可以依據所在地區、產業、功能與企業生命週期的不同,因應複雜多變的商業環境,量身打造合適的策略方法。
    瑞夫斯指出,現代企業想要生存,必須像網球高手一樣,左右手都能擊出強而有力的球。因此,避免將策略調色板視為僵化的框架,應該更彈性地搭配活用。
    舉例來說,目前有些企業已經針對不同的事業體和部門,混合使用兩種策略原型,像是科技大廠華為的案例經驗值得借鏡。「該公司在奮力成為全球知名的通信設備製造商之後,2011 年正式從 B2B 跨入 B2C 領域,推出自有品牌的手機。」這一句話就講完的策略,背後卻是涉及了組織內部自我顛覆的改革,畢竟公司長年聚焦於大量生產、撙節成本、客戶服務,而這些優勢和專長,無法直接套用在販售手機給消費者的業務上。
    從2011 年起,華為投入大量資源進行市調、調整組織結構及布建通路,在人員配置、銷售管理、服務思維上都做了大大小小的變革,才逐步在製造商的基礎之下,增加員工對市場的敏感度,成功形塑出自有品牌,在手機市場站穩全球第三的位置。
    值得注意的是,華為在嘗試開發新事業的同時,並沒有停止耕耘原本的通信設備 B2B 業務,只是以左右開弓、兼容並蓄的方式做生意。這才是瑞夫斯所談的,「企業應該活用不同策略原型,參照所處的產業環境做出因應,才能生存下去」。
    ●如果不設法自我顛覆,只有等著別人顛覆你●
    前述的華為是雙元性創新的成功案例,從另一個角度思考,究竟是什麼原因,導致企業無法成功兼顧本業與新事業?
    記得有一次,我前往越南拜訪客戶,他們是產業內前幾名的大集團,本業績效卓著。在網路與科技的大趨勢下,該公司高階主管也都體認到發展新事業的重要性。可是,每次一談起「創新專案」,許多產業優等生就退縮了。有些是缺乏危機意識,認為沒必要變革;有些顧忌本業還有不錯的獲利,因此不敢大膽創新;有些則缺乏自我顛覆的新思維。
    這群人往往被思考慣性或成功模式綁架,難以開創新未來。這通常不是單一企業遇到的問題,幾乎每位經營者都眼睜睜看著新科技來勢洶洶,或是原本不屬於這個產業的外來者侵門踏戶,破壞產業既有的遊戲規則,雖然著急地成立新事業的研究團隊,但最後成功找出新方向的企業卻微乎其微。
    瑞夫斯以企業的「動態性」(dynamism,指產業環境的變動程度)和「多樣性」(diversity,指公司經營範疇的多元性)為兩軸,區分出四種可行做法,協助企業在既有事業之外,發展新的獲利模式:
    1.分離(separation)
    當產業環境變動程度低,而公司要拓寬經營的範疇、變得更為多元,就可以考慮拆分旗下的事業部,獨立於公司之外。
    像是西南航空(Southwest)這類低價業者逐步瓜分市場時,傳統大型航空公司雖然也相應成立低價航空,卻多半以失敗收場。
    最成功的案例就是由澳洲航空(Qantas)成立的捷星航空(Jetstar),其成功關鍵在於澳航讓捷星徹底獨立,不僅總部設在不同城市,捷星大部分的人才也從外部延攬,並不是從澳航內部調派,使得捷星徹底脫離了傳統航空的思維,以全新方式經營低價航空事業,最終才能取得成功。
    2.轉換(switching)
    如果企業所處的環境變動性較高時,持續探索自有技術可以應用到哪些領域。
    以玻璃製造商康寧(Corning)為例,該公司每年除了銷售既有項目(LCD電視和行動設備的玻璃面板,通信網路的光纖和電纜,光學生物感測器等等),也持續投資研發,由新的研究小組進行創意性探索。智慧型手機的玻璃螢幕 Gorilla Glass,就是康寧探索出的新路,從探索型產品轉變為新的財源。
    採取此策略時,企業必須格外留意新事業和本業需要不同的管理方式、人事制度、績效考核,否則新事業很容易因為賺不到錢,在公司內沒有發聲權,搶不到好人才和資源,難有機會壯大。
    3.自我組織(self-organizing)
    事業範疇較廣,各領域的變化速度又快,可採取這項策略。賦權給事業單位自行決策,並為結果負責,讓每個創新計畫各自成立新事業單位,以即時因應所屬領域的變化,也能視需求調整管理的制度和風格。
    此時,母集團應該梳理公司架構,制定明確的遊戲規則,包含研究團隊達成哪些條件就能成立新事業、虧損到哪個程度就必須退場、各事業體中哪些資源可以共享。
    海爾集團就是採行這套策略,發展出近 2000 個事業單位,各自有營運計畫、策略目標和損益表,靈活因應市場變化,推出新產品,成功跨足家電、藥品、通訊、軟體、物流、金融等領域。
    4.外部生態系統(external ecosystem)
    當企業面對的環境太過複雜、難以預測,可以試著仿效蘋果(Apple)的做法。為了讓手機應用程式(App)符合各地消費者的需求,蘋果應用程式商店(Apple’s App Store)成為程式上架平台,制訂一套 App 運作規格,以及上架、下載和收費的流程,廣邀全世界程式開發者共襄盛舉。
    Apple 無法預測哪些 App 會被用戶刪除或保留,但是只要外部創新者持續增加,自然會有爆紅或長銷款出現。換句話說,Apple 不必太費心開發 App,只要平台管理好,全世界的開發者都會來幫忙。

    許多產業都感受到翻天覆地的變化,如果你尚未感受到這股顛覆的力道,不妨自問這個問題:「如果另一個與我所屬產業不相干的企業龍頭,宣布進軍我所屬的產業,我該怎麼辦?」
    像是六月間,亞馬遜(Amazon.com)宣布收購全美最大天然有機食品連鎖零售商Whole Foods Market。電商收購超市,虛實整合,這不是遠在天邊的新聞,就在我們眼前發生。
    以往我們都以為翻天覆地的變化需要很長時間,但是,現在你我都身處其中,沒有人能夠逃避。希望這本書,能夠提供所有在巨變時代中的企業經營者和主管們,面對混沌、解決矛盾進而奮力求生的線索。(本文改寫自《經理人月刊》徐瑞廷專欄「管理顧問的工具箱」)

     

    第一章 緒論
    五大策略環境
    策略調色板
    策略,從本質上說,就是解決問題,而最好的解決方案為何,取決於眼下的問題是什麼。企業所處的環境決定企業應採取的策略,企業需要對環境進行評估,從而搭配、運用合適的方案。然而,你如何才能找出商業環境的特點,選擇最適合的制勝策略?

    商業環境可以按照三個簡單的維度進行分類:可預測性(predictability,企業能否預測商業環境未來的發展變化)、可塑性(malleability,企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境)、環境嚴苛性(harshness,企業能否在商業環境中生存)。將這幾個方面整合起來,便形成了五類典型的商業環境,每一類環境都要求企業制定並實施與之相對應的策略方案。
     ●經典型(classical):能夠預測,但無法改變。

     ●適應型(adaptive):無法預測,也無法改變。

     ●願景型(visionary):能夠預測,也能夠改變。

     ●塑造型(shaping):不能預測,但能夠改變。

     ●重塑型(renewal):企業資源嚴重受限。


    五大策略原型
    每種商業環境都有與之相對應的典型策略方案,也可以看作是策略調色板上的不同色彩。例如:在可預測的經典型(classical)商業環境中,企業能夠採取市場定位明確的策略。這類策略以企業在規模、差異化或內部能力所形成的優勢為基礎,藉由綜合全面的分析與規畫來實現。在適應型(adaptive)環境中,由於規畫既趕不上變化的速度,也無法因應不可預測的情況,企業需要不斷地進行嘗試。在願景型(visionary)環境中,企業只有透過率先創造新市場或顛覆舊市場規則才能取勝。在塑造型(shaping)環境中,企業可以攜手合作,透過協調各利益相關者的商業活動共同塑造行業格局,創造對自己有利的環境。最後,面對重塑型(renewal)環境的嚴苛條件,企業必須首先留存和騰出資源,以確保自身的生存和發展,接著從其他四種方法中選擇一種,重新走上成長之路,從而實現長期繁榮。在最基本的層面上,每一種策略的核心理念大不相同:

     ●經典型:做大

     ●適應型:求快

     ●願景型:搶先

     ●塑造型:協調

     ●重塑型:求存


    選用正確的策略能夠為企業帶來豐厚的回報。我們的研究表明,成功將策略與商業環境相匹配的企業,其股東總回報比其他企業高出 4.8%。不過在我們調查的企業中,有大約半數企業在一定程度上選擇了不適合其所處環境的策略。

    接下來,我們將更深入探討企業應該如何成功運用策略調色板上的每一種「原色」,以及每種「原色」為什麼能在特定的環境中發揮最大作用。

    經典型策略
    對於採用經典型策略的企業領導人而言,世界可以預測,且競爭的基礎穩定,企業一旦獲得優勢,就可以長久地保持下去。由於他們無法改變外部環境,這類企業會在所處的環境中,憑藉自身規模、差異化優勢或內部能力,找到最佳定位。
    在經典型環境中,企業的市場地位優勢可以長時間維持:環境可以預測,市場發展循序漸進,不會有劇烈的顛覆性變化。

    經典型策略可能是最為人熟知的策略。事實上,對於許多企業管理者來說,策略指的就是經典型策略。商學院教的是這個策略,大多數企業最常採用的也是這個策略。

    適應型策略
    在商業環境無法預測且難以改變的情況下,企業應該採用適應型策略。一旦形勢難以預測,優勢轉瞬即逝,因應不斷變化的唯一方法是建立持續革新的能力,做好萬全準備。

    在適應型環境中,不斷實驗,以更快速、更低成本的方式找到新的選項,是企業的制勝關鍵。在經典型策略中,保持競爭優勢是真理,但在適應型策略中,競爭優勢只是一系列暫時的優勢。

    想要透過嘗試來實現策略上的成功,適應型企業需要掌握三個核心步驟:首先,它們需要不斷地改變(vary)方法,提出大量的策略方案,並對其進行檢驗;其次,它們需要仔細選擇(select)其中最成功的策略,並進行推廣(scale up)和探索。一旦商業環境發生改變,企業還需迅速重複這一漸進過程,時時更新自身的競爭優勢。適應型策略不像經典型策略那樣強調理性,企業的優勢並非仰賴分析、預測、優化,而是源於不斷嘗試新事物。

    願景型策略
    採用願景型策略的企業領導人認為,企業能夠憑自身的力量創造或再造商業環境。願景型企業的成功之道在於率先引進革命性的新產品或商業模式。儘管商業環境對其他企業來說充滿了不確定性,但願景型企業領導人深信自己有機會創造新的市場區隔或顛覆現有的市場格局,而且他們透過具體行動將想法化為現實。

    只有當願景型企業獨力建立起一個具有吸引力的全新市場格局時,這個策略才真正奏效。企業可以率先運用新技術,或者首先發現並解決某個客戶不滿的主要因素和潛在需求。企業也可以透過創新來改進陳腐的商業模式,或是趕在其他競爭者之前發現重大的趨勢並採取行動。

    塑造型策略
    當環境不可預測但具備可塑性時,企業有絕佳的機會在產業發展的早期階段,在產業規則尚未被定義或重新定義之前,去塑造或再度塑造整個產業。

    面對這樣一個絕佳的機會,企業需要與其他各方攜手合作,因為僅靠一家企業的力量無法塑造整個行業格局,且企業需要與其他各方共同分擔風險,截長補短,在競爭對手採取行動之前迅速建構新市場。塑造型企業面對的環境存在高度的不可預測性,這是因為它所處的產業尚在發展初期,同時又面對多個利益相關者,既需要影響對方,卻又無法完全掌控其行為。


    重塑型策略
    重塑型策略能夠幫助那些在嚴酷環境下求生存的企業恢復活力並重獲競爭力。企業之所以會陷入這種艱難的困境,有可能是因為企業的策略方法與環境長期不匹配,也可能是由企業外部或內部的動盪所造成的。

    當外部環境充滿挑戰,當前的經營方式已無法持續下去時,果斷進行變革不僅是企業唯一的生存之道,而且還能幫助企業抓住復興的機會。首先,企業必須儘早認清不斷惡化的環境並且做出因應(react)或預期(anticipate)。其次,企業需要果斷行動以求生機,透過重新調整業務重心、縮減成本、保存資金來進行節約(economize),同時騰出資源來支持企業接下來的復興之路。最後,企業必須轉而從其他四個策略原型中選出一個供未來發展之需,以確保企業能夠再次踏上成長(grow)與繁榮之路。

    重塑型策略與其他四種策略截然不同:重塑型策略起先以防禦為主,涵蓋了兩個獨特的階段,而且是其他四種策略原型的前導。由於與環境脫節的企業日漸增多,重塑型策略的應用變得更為普遍。美國運通(American Express)正是採用了重塑型策略來因應金融危機。

    如何運用策略調色板
    策略調色板的應用可分為三個層次:為企業的特定部門或業務領域搭配、實施合適的策略;有效管理企業不同業務或不同發展時期採取的多種策略;幫助企業領導人推動策略方法的組合。

    策略調色板為領導者提供了一種新的語言,好為企業的特定部門或業務描述並選擇合適的策略。同時,調色板還為企業提供了一條邏輯線索, 幫助企業將每一種策略的制定和執行聯繫在一起。在多數企業,策略制定和執行常常因種種人為因素被分開,在組織架構和時間序上並不連貫。每一種策略,不僅構思的方式不同,實施的方法也各不相同,對資訊管理、創新、組織架構、領導和文化也帶來不同的要求。因此,策略調色板不僅能指引企業的策略方向,也有助於企業思考其營運架構。表 1–1總結了策略調色板的關鍵要素,以及企業運用五種策略方法的具體案例。

    調色板還可以幫助企業領導人對業務進行去平均化(de-average),也就是將企業分成不同的組成部分,針對每一部分採取不同的策略。在策略調色板的指導下,企業領導人可以針對不同的業務單位和地區,以及在企業生命週期的不同階段對多種策略進行有效組合與運用。如今,大型企業面對的商業環境日益多元化,商業環境的變化速度也日益加快。幾乎所有大企業都涉足了多個業務領域,足跡橫跨多個地理區域,而由於每個業務領域和地域市場都有其策略獨特性,企業需要同時制定和實施不同的策略。適用於快速變化的技術部門的策略,並不一定適合發展更為成熟部門,而在快速發展經濟體市場有效的策略不見得在成熟經濟體市場同樣有效。


     

  • 第一章 緒論
    第二章 經典型策略:做大
    第三章 適應型策略:求快
    第四章 願景型策略:搶先
    第五章 塑造型策略:協調
    第六章 重塑型策略:求存
    第七章 雙元性創新:變通
    第八章 領導者的功課:成為繪圖師
    附錄A  自我評估
    附錄B  延伸閱讀
    附錄C  MAB模擬機制
    後記 自主掌控策略調色板
    致謝
    作者簡介

    圖表索引
    推薦書展
    公司簡介服務條款隱私權政策異業合作人才招募圖書館採購/編目三民禮券兌換處好站連結三民‧東大‧弘雅目錄古籍‧古典目錄