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火炬效應:運用故事思維,點燃團隊鬥志,照亮創新冒險的領導溝通技術
火炬效應:運用故事思維,點燃團隊鬥志,照亮創新冒險的領導溝通技術
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商品介紹
  • 商品簡介
  • 作者簡介
  • 編輯推薦
  • 目次
  • 書摘/試閱
  • 建立團隊、達成目標、推廣理念的關鍵,
    要把自己的願景轉化為大家不放棄的熾烈夢想!

    視覺溝通大師、矽谷最大傳播公司CEO南西・杜爾特(Nancy Duarte)
    拆解改變的5大階段、活用4大溝通工具,激勵前進,
    解析蘋果、星巴克、阿里巴巴啟動變革的溝通策略,每個人都可以應用在啟動創新的歷程!

    賈伯斯空降重回蘋果,如何面對心存不滿的軟體開發者、說服大家為蘋果重返榮耀努力?
    星巴克在金融風暴中衰退,舒茲如何讓員工接受關店裁員的噩耗、重新凝聚人心投入轉型?
    在電商剛剛萌芽時期,面對先起跑的eBay與亞馬遜,馬雲如何激勵員工不未戰先怯?
     
    不論是展開專案、提出創新、讓團隊合作或尋求投資人注資,我們的目標與夢想都需要別人的支持、願意一起踏上改變的歷程,才能成功。領導人的角色,就像是名火炬手,不只是先看到未來,更要照亮前進的道路、鼓舞跟隨者與支持者面對改變、克服不同階段的挑戰。本書詳述員工、合作對象與股東面對改變與創新,有哪些截然不同的情緒反應,作為引領方向的火炬手應該如何運用技巧,集結眾人力量克服難關。

    這本書是視覺溝通大師南西・杜爾特的領導溝通新經典。杜爾特為美國前副總統高爾製作「不願面對的真相」簡報,成功的視覺溝通讓全球重視地球暖化問題,聲名大噪,是蘋果、谷歌、微軟、臉書、推特等的指定溝通顧問。身處引領變革的矽谷,杜爾特很清楚,要帶領改變,就像要開始一段冒險旅程,絕對不能只是提出目標,而必須帶領大家走完整個改變的歷程,在歷程的不同階段需要有不同的溝通策略,才能化解大家心中的疑慮、點燃改變的熱情、願意一起冒險、有力量克服挑戰。
     

    ▎杜爾特將一般改變的歷程分成5個階段,各有不同的重點:
    【夢想】你提出新願景、企劃或產品,同時也要鼓舞團隊向前邁進。
    【躍進】鼓舞員工、合作夥伴渴望邁向未來,一同冒險。
    【戰鬥】克服豬隊友與神對手製造出的難題,勇敢迎戰。
    【攀登】最後一哩路最辛苦,提醒夥伴莫忘初衷,鞏固達成任務的決心。
    【抵達】達成目標,慶祝勝利;為下一次成長做好準備。

    ▎在不同的階段,都能運用4種溝通工具,激勵人心:
    【演說】說明「現狀」與「理想」的落差,讓團隊渴望邁向未來。
    【故事】以「我」、「我們」與「其他人」經歷過的故事激發團隊希望。
    【儀式】善用儀式,消除團隊疑慮,鞏固決心。
    【象徵】利用各種象徵元素激勵、警惕團隊。

    改變總是令人膽怯。在不同階段運用適合的溝通方式,才能讓人真心相信、甚至對改變充滿熱情!

  • 南西・杜爾特(Nancy Duarte)
    視覺溝通大師,也是矽谷最大傳播公司杜爾特的創辦人與執行長。曾為美國前副總統高爾製作「不願面對的真相」簡報,成功的視覺溝通讓全球重視地球暖化問題,聲名大噪,是蘋果、谷歌、微軟、臉書、推特等的指定溝通顧問。身處引領變革的矽谷,杜爾特很清楚,要帶領改變,就像要開始一段冒險旅程,絕對不能只是提出目標,而必須帶領大家走完整個改變的歷程,在歷程的不同階段需要有不同的溝通策略,才能化解大家心中的疑慮、點燃改變的熱情、願意一起冒險、有力量克服挑戰。著有《視覺溝通的法則》、《視覺溝通》、《跟誰簡報都成功》。經常在《財星》、《富比士》、《高速企業》、《連線》、《華爾街日報》,《紐約時報》、《哈佛商業評論》等報章雜誌撰寫專文。
       
    派蒂・桑歇斯(Patti Sanchez)
    杜爾特公司策略服務的資深副總裁,將二十五年來擔任溝通者的經驗去蕪存菁,濃縮於《火炬效應》中。桑歇斯曾主導許多知名企業的轉型期溝通方案,包括思科、易利信、惠普、律商聯訊、耐吉、賽門鐵克、威睿與慈愛國際⋯⋯等,也曾教導數百位領導者如何成為更有同理心、有效率的溝通者。著作曾獲國際商業溝通協會、美國企業行銷協會與《當代重要演說》月刊的獎項肯定。

    呂奕欣
    師大翻譯所筆譯組畢業,曾任職於出版公司與金融業,現專事翻譯,譯作囊括建築設計、文學小說、語言學習、商業管理、旅遊知識、健康養生等領域。
  • 各界好評
    無論是服裝筆挺的企業高階主管,或是渾身污泥的年輕軍人,都會發現單純傳達訊息是一回事,有效溝通又是另一回事。若需要教育、激勵或啟發他人,本書會是相當實用的指南,幾乎人人都用得到。
    ——史丹利‧麥克克里斯托將軍;《美軍四星上將教你打造黃金團隊》作者

    優秀的領導者並非說話大聲就好,重點在於,說的話能讓人聽進去。領導者要激勵人,就需以同理心傾聽與溝通。這本書教導讀者如何領導——即使不用說話大聲。
    ——蘇珊・坎恩;《安靜,就是力量》作者

    杜爾特與桑歇斯提出獨一無二的觀點,說明公司的變革與成長過程,和史詩戲劇的結構很類似。我們在克服困難的過程中,也打造出自己的故事。作者提出深刻的見解,解釋為什麼在眼前的旅程完成之前,下一趟旅程就要開始。多數人不了解故事在我們生活中扮演的角色;若能理解,就能在領導過程中,善用隱喻的力量。
    ——艾德.卡特莫爾;皮克斯動畫工作室與迪士尼動畫工作室總裁

    變革或許令人害怕,但成果卻能讓人敬畏。本書中,杜爾特與桑歇斯照亮變革之路,讓關鍵的轉折閃閃發光。
    ——羅伯特.席爾迪尼;《影響力》作者

    領導改變固然辛苦,但領導者若缺乏良好的溝通技巧,會更加困難。本書以清楚的路線圖與完整的溝通工具,幫助領導者學習如何啟發眾人的心態與行為,讓改變過程更順利。
    ——貝絲.康斯托克;奇異副總裁

  • 前言
    領導者要看見未來
    文/南西・杜爾特

    美國勞工統計局(Bureau of Labor Statistics)的資料顯示,能營運六年以上的小型企業,比例不到五成。我成立的杜爾特公司二十五年來仍活力十足,主要是因為服務與流程能日新又新,引領潮流。
    雖然杜爾特公司曾多次轉型成功,但仍需不斷改變,才能推動產業前進,並提供正確的產品與服務給客戶,滿足客戶需求。公司最初從自由接案的階段出發,如今已脫胎換骨,成為用視覺說故事的佼佼者。
    在這過程中,我鍛鍊出預測未來的特殊能力,彷彿未來在發光,但其他人還看不出端倪。理想中的嶄新未來,在我心中如烈火熊熊燃燒。我必須把新想法發揚光大,像拿著火炬照亮前方的路,與其他人共生共榮。
    每當我發現公司即將進入平穩狀態,我就開始思考接下來該如何轉型。我研究市場,傾聽客戶與員工的想法,用所得到的資訊,構思下一回壯舉。我得獎連連的公司就是靠這過程,躍身為矽谷最大的傳播公司,也是由女性經營的第五大公司, 更是全球頂尖品牌的合作夥伴。
    同時,我看著其他矽谷公司來來去去,親眼目睹原地踏步所導致的停滯。靜止之水必會發臭腐敗,唯有攪動它、讓氧氣回到水中,才能帶來生機。

    我的團隊會告訴你,我很擅長攪動靜水,避免水發臭。不過,我不太擅長讓他們理解為什麼改變對公司有益,對他們也好處多多。我向來不善於在溝通時發揮同理心。我對自己的想法很有熱情,因而得到成就,卻很少考量別人如何解讀我的訊息。

    我當了領導者之後,缺乏同理心讓我無法前進。我得先和員工連結起來,他們才會明白我的新想法對他們有何好處,可惜我沒做到這一點。於是,員工與我的願景疏離,只認為我的新想法是孤注一擲,與他們無關。我到頭來覺得很洩氣,因為員工不願照我的期待,義無反顧地投入新局面。我知道若要推動組織轉型與創新,不能光憑一己之力。我勢必得學習新的行為,培養同理心,才能讓團隊成員投入。(坦白說,許多人都應該更有同情心。)
    杜爾特公司經過多次轉型,最艱辛的莫過於最近的這次(本書將於最後章節說明詳情)。我們之前的新嘗試,多半是增加新服務或擴大規模。然而最近一次轉型是大幅改變公司內部流程與報告架構,讓人差點吃不消。這次的變動幅度很大,幾乎人人的角色都大受影響。改變的過程固然辛苦,然而從杜爾特公司長期以來持續轉型的發展來看,這一步相當合理。
    我們常協助客戶在轉型期做到觀念溝通,但我們公司本身倒是未曾面臨過這麼大的壓力。這種一次劇烈的企業再造讓我進入新層次,懂得發揮同理心來說故事。我學到的新能力恰好能派上用場,幫助公司在體制轉變之際,能面對嚴峻的現實。
    在展開創新冒險的旅程時,必須說服其他人一同參與。有些人願意一頭栽入,但有些人會刻意阻撓,因為他們喜歡原來的做法,寧願堅守已知的現狀,不肯投入新事物。
    優秀的領導者能透過他人的眼光,勾勒出這趟旅程的樣貌。派蒂與我的例子能幫你了解在探索新局面時處於哪個階段,告訴你如何發揮具同理心的溝通,激勵其他人一同實現你的夢想。
    能領導公司創新轉型是非常美好的經驗。我們公司在一九八七年靠著家具搬運成立,如今已是全球簡報界的第一把交椅,成為業界先鋒。這一路上我也曾摔得鼻青臉腫,留下疤痕。有時我溝通的效果不錯,但有時一無所獲。無論如何,我總在挑戰中蛻變,並拍拍身上的灰塵,拿起火炬,繼續向前。

    善於溝通,才能帶路
    文/派蒂.桑歇斯
    南西的長處在於能洞悉未來,而我的天份則是從另一人的角度看事情。我很容易察覺到他人的感受,但是把觀察到的現象轉變成能引人共鳴的想法,則是靠多年經驗才鍛鍊出的本領。
    我的工作是協助企業把產品講述給客戶、合作夥伴、投資人等各方人士聽,而其中的規則很單純:在對的時間,將對的訊息傳達給對的人。通常以下規則很有用:高品質的內容可帶來高品質的思維,再轉化為高品質的銷售。但有時候即使產品好、訊息清楚,受眾看起來也是很適當的對象,行銷宣傳仍慘遭滑鐵盧。
    有時產品雖創意十足又切合時宜,仍無法在市場上獲得任何支持。人不喜歡改變,就算某個良好的概念獲得大量創意與金錢投入,最後仍可能一敗塗地。這種情況會發生在公司內部的提議。
    平時有理性的好人,甚至會使出強烈手段,壓制某個想法,只因為這想法可能會撼動他們熟悉的世界。聰明的領導者若魯莽行事,沒能好好規劃在重要會議上如何溝通,都可能引發混亂,因為他們沒考慮到別人會如何解讀。
    我觀察過人對種種變動的反應,從中學到一個教訓:要提出新觀念很容易,要別人真心接受卻很難。我漸漸相信,要知道往哪裡前進很重要,但解釋為何與如何前進更重要。對多數人來說,改變總令人膽怯。因此領導者要說明如何從眼前走到目的地,及如何再回到原點,說的時候要清晰、有說服力,更要具備同理心。
    南西與我在撰寫這本書時,公司正好在進行內部組織重整。這變動幾乎波及每個角色,當然也引發一些不快。麻煩的是,我們此時業務量大增。絕大多數的員工認為,如果公司沒什麼問題,為什麼需要改變?
    南西告訴我她對杜爾特公司的未來願景時,我從不同角度,思考員工會做何反應。我想他們會覺得,我們把新理想強加到他們身上,大大影響他們的日常生活。我問問自己,我們究竟該怎麼講述、怎麼表現、怎麼做,才能讓創新轉型不可怕,而且令人期待。
    這本書的概念已經過實際測試。我們把這些模式應用在自己公司時,我看見南西的觀點變了,因為她開始能透過員工與客戶的眼光,把事情看得更清楚。我們一起找到溝通的共同模式,幫助我們(與讀者)的團隊探索未知領域,充滿信心, 往未來邁進。

  • 前言
    火炬手的使命
    第一章 領導者如何照亮冒險的道路
    第二章 同理傾聽,照亮旅程
    個案研究:IBM 和 購物籃超市
    第三章 火炬手的溝通工具
    個案研究:星巴克
    第四章 夢想:鼓舞人心
    個案研究:英特飛
    第五章 躍進:決心改變
    個案研究:Rackspace
    第六章 戰鬥:鼓起勇氣
    個案研究:美國民權運動
    第七章 攀登:考驗毅力
    個案研究:水慈善
    第八章 抵達:反省再凝聚
    個案研究:福來雞
    第九章 提出新夢想:蛻變再更新
    個案研究:蘋果公司
    結論 火炬手的告白
    個案研究:杜爾特公司
    結語 即將再度啟程
  • 領導者如何照亮冒險的道路
    高瞻遠矚的領導者,要站在舒適圈的最外圍,在「現狀」與「未來」的邊界來回遊走,一探趨勢。領導者必須協助大家看見未來,引領團隊前往難以預測之處, 啟發他們渴望更美好的願景實現。身為領導者的你,有責任透過富同理心的溝通,為團隊照亮道路。換言之,你要當一名領路的火炬手。
    不過,領導者不能只預測未來,也要提出願景,勾勒未來樣貌。「無中生有」是優秀領導者的特殊本領。請看看周圍:你手上的智慧型手機、杯中的手沖咖啡、腳下的拼接地毯,全都來自無所畏懼的創造者;他們靈機一動、提出概念,再以令人心動的願景傳達出來,才得以存在。
    體質健全的組織會不斷變動,接納新的未來,隨著趨勢而調整。然而,如今的商業環境瞬息萬變,誰都無法好整以暇,事先規劃。不過,你可培養「改變」的心態。若能練就出持續改變的本領,組織便能替未來做好準備,隨機應變。若缺乏改變的意願與動力,你的產品或服務恐怕才推出一年半載,就面臨遭到淘汰的命運。本書提到的領導者包括賈伯斯、霍華.舒茲(Howard Schultz)、雷.安德森(Ray Anderson)、安.穆凱伊(Anne Mulcahy)、路.葛斯納(Lou Gerstner)、金恩博士……等,身為火炬手的他們無不精通苟日新、日日新、又日新的道理,遂能交出漂亮的成績。
    我們常以S曲線,來象徵企業從現狀跨進未來的過程。S曲線代表企業草創、成長與成熟的生命週期。一旦走到成功階段,企業往往陷入舒適圈,並開始步入衰退。若要避免盛極而衰的命運,讓組織常保生氣,就得不斷革新,推出新產品或方案。這麼一來,組織又進入新的S曲線。你在預期未來需求、確保組織走到理想的境地時,就是讓S曲線連接到下一條S曲線,串連出成長與達成目標的壯闊史詩。
    探索創新的可能,總不免令人感到不安
    火炬手的內心總渴望不凡的成就。如何傳達出你的想法,會決定能否達成目標。率領眾人前進時,不僅要能感受到迫在眉睫的改變,更要能想像光明的未來,並傳達給其他人,鼓舞別人一同前進。
    然而,沒有人能把未來摸得一清二楚。有時,未來彷彿觸手可及,有時似乎遙遠混亂,如夢境般模糊,看不清楚細節。前進的道路總是百轉千迴,在前進過程中,你要傾聽別人的回饋、調整計畫,一路上從新的見解中學習。
    在不可能有地圖指引的狀況下,多數人不免對未來感到害怕,你在創新探險時需要有人相伴。為了幫助你實現願景,你會需要許多員工、顧客與投資人等夥伴協助。我們不妨把這些人稱為「旅人」,他們從谷底深處出發,要前往遙遠的山頂,途中可能碰上洪水猛獸,對於旅人而言,這趟跋涉可不是從A點到B點那麼單純,也不是容易的決定,因此在帶路時,同理心與引導更顯得重要。

    躍進:決心改變
    進入冒險的第二階段時,你需要旅人投入心力,才能推動變革。你必須說服他們扛起新責任或改變行為,夢想才能實現。
    如果採取行動的時機降臨,就代表來到躍進階段。這時你已把夢想傳達給旅人,他們會說:「我知道了。」你準備好大步向前,接著要靠旅人願意支援與採取行動,即使前方的道路仍稍嫌不夠清晰。
    身為火炬手的你總是隨時留意前方路況,也已習慣在混濁的水中游泳。你過去曾面臨過資源少、路障難以移除,甚至內心充滿不安全感的狀況,然而關關難過關關過,你已不畏懼投身於未知的環境,實現遠大的理想。
    有些旅人和你一樣冒險進取,能毫不畏懼,準備投身冒險。不過,必然也有些旅人猶豫不決,心生懷疑。若缺乏鼓勵,他們多多少少會害怕,於是有人表現得事不關己,有人甚至恐慌,因此裹足不前,不願付諸行動。
    該怎麼讓猶豫不決的旅人,跨入這關鍵的階段?答案是「正面迎戰他們的恐懼」。誠實評估他們面對的風險,再說明如何克服風險與困難。這麼一來,你可培養旅人的信心,讓他們消除疑慮,願意信賴你。為鼓勵旅人踏入躍進階段,要提醒他們前方有獎勵在等待。你要一再講述投入夢想有什麼好處,以及一時的犧牲終將獲得他們心目中理想的回報。
    「犧牲」這個字眼或許讓人聯想到血肉模糊、玉石俱焚,但這個詞的起源其實有較為正面的意涵:你用一種東西,換取對你而言更珍貴的東西。旅人固然不需要犧牲性命,但你可能要求他們付出許多時間、注意力、努力,或離開舒適自在的環境,投入資源來幫助你實現願景。若眼前的困難讓旅人認為得不償失,他們就不會願意投身來支持你。
    了解感受
    在躍進階段,你能看得出別人夠不夠投入。願意投入的人會開始採取行動,或說出行動導向的話語,這時你可採用激勵式溝通,強化他們的信心。另一方面, 即使你已把理想昭告天下,但抗拒改變的旅人可能停在原地不動。這時,你可以回想剛展開冒險時所傾聽到的心聲,思索他們在害怕什麼,才能對症下藥, 解決問題。
    躍進階段如何利用象徵?
    躍進階段的象徵,意義是源自於你知道必須改變現狀,並願意貢獻一己之力,創造出不同的局面。比方說,你可能察覺到某個問題而決心改變,也可能是你移除了障礙,幫助人們向前走。正如同交換婚戒是在象徵承諾,躍進階段的象徵物, 也能紀念決定投身於旅程的舉動,或是不採取行動的惡果。
    激勵式象徵
    視覺:谷歌在新進成員舉行的過渡儀式中,會給他們一頂有螺旋槳的彩虹帽, 上面繡著「Noogler」,這個字是「New Googler」的簡稱,意為「Google 新進員工」。新人戴著這頂帽子,到「TGIF」(感謝老天,週五到了)的聚會上, 讓其他人認識新員工。
    聽覺:甘迺迪在總統就職演說上說:「別問國家能為你做什麼,問問自己能為國家做什麼。」這是呼籲美國人要為更多人的益處,做出正確的事情。
    空間:金恩博士在發表「我有一個夢」的演說時,是位於華盛頓特區林肯紀念堂的林肯腳下,這個充滿歷史意義的地點,令人再再想起林肯承諾讓所有的美國人自由。有與會者表示:「你可以感受到群眾散發的集體意志與努力在四處瀰漫。」
    實體:西南航空在收購穿越航空(AirTran)時,讓主管們進入飛往亞特蘭大的穿越航空班機,機身上寫著有「Southwest AirTran」(西南 穿越)。飛機抵達機棚時,有水柱噴灑飛機機身。主管簽訂同意書時,上千名員工歡呼,搭配當地高中樂隊表演,還有紙花撒在賓客身上。兩架飛機機鼻相對,宛如在接吻,大家就在這畫面前方拍照。


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