複雜問題的策略思考&分析：從「一隻走失的狗」開始，演練問題解決的綜合技術

 急著解決的事不難；
不急、但沒有頭緒的重大問題才考驗你如何使用邏輯與智力，
讀完本書，你會驚訝自己的思考有多易受限制，判斷又多可能出錯！

◎你的問題分析方式這樣就夠了嗎？
◎你解決問題的方式常常只有一種嗎？
◎面對熟悉或陌生的複雜問題，我們能用什麼工具啟發思考？

提升「解決複雜問題」的能力，可以為你的人生帶來重大突破！

策略思考的問題解決能力是許多專業人士認為必要的技能，但卻不會出現在學校教育的專科課程裡。就連部分STEM（科學理工）學系出身的人，也往往缺乏這種「通才」的重要技能；他們往往無法釐清思緒、研究執行，甚而無法向工作團隊以簡明的語言「推銷」解決問題的方案。

原因是什麼？因為他們很少受過正式以問題分析並進行策略思考的系統性訓練。

擔任過企業諮詢顧問、並在大學任教的本書作者謝瓦里耶，將在這本書中由一隻狗「哈利」的走失開始，特別針對重大的複雜問題，帶領讀者走過一趟完整的問題解決思考訓練，在書中，這樣的問題即是複雜(complex)、定義模糊（ill-defined）、非迫切（nonimmediate）的問題（簡稱為CIDNI問題）。

本書將協助你提升成為一個通才的技能，不只助你學習解決問題，更重要的是拓展思維。

CIDNI問題在生活中並不是時時會出現──但這樣的問題往往正是考驗我們對問題解決的思考能力。對於這樣的問題，我們可以經由本書規劃的四大步驟及其工具進行探索與分析：

1.「找到你需要解決的問題」（What）：面對不熟悉的新狀況時，我們應先釐清真正的問題所在。我們時常以為對情況瞭若指掌，急著尋找解決辦法，但後來往往只會發現自己鎖定了錯的問題。

2.瞭解為何會遇到這個問題(Why)：釐清問題之後，接著是找出原因。學著從本書的「問題診斷分析圖」，將問題分解成不同面向，一次列舉所有可能肇因，再逐一檢驗假設後得出結論。

3.找出解決問題的可行方案(How)：明瞭問題癥結與原因後，主動尋找解決辦法。「解決方案分析圖」能引導決策生成，從可能的解決辦法中挑選最理想的選項。

4.實際執行解決方案(Do)：要實際執行解決辦法，首要之務就是說服重要關係人，讓他們相信我們的結論正確無誤，本書最後會討論執行解決問題行動的考量事項，尤其著重於如何有效領導團隊。

現實中的難題沒有特定領域或形態，被教導著重特定領域的深度非壞事，但可能忽略了事情的廣度。「他山之石，可以攻錯。」培養有廣度的思維，是通才基礎，本書是結合了多種領域理論與實證的工具組合，以深入淺出的文字詳盡解說，正可提供一個廣泛適用的架構與必備工具，協助你更了解問題解決的思考之道。

〔書評推薦〕
幾年前我開始規劃一門MBA課程，在網路上搜尋了與此書主題相關的重要文獻。結果我找到介紹科學方法論的學術專著，以及琳瑯滿目、以揭露績優顧問公司成功秘訣為噱頭的商業暢銷書，但除此之外一無所獲。直到我發現謝瓦里耶教授的研究，才找到真正滿足授課需求的教材。他對此主題懷抱滿腔的熱忱……他的深入見解兼具學者嚴謹的概念論述與曾任執業企業顧問的實務觀點，可謂正中「甜蜜點」。我採用了謝瓦里耶教授的許多想法與方法，將他分享的精采內容融入我的課程，更運用到實際解決問題的個人經驗中。
──喬治城大學麥克唐納商學院榮譽教授霍瑪（Ken Homa）

雖然市面上已有寫得很棒的書籍專門探討決策議題，但本書是從一種非常實用的角度看待解決問題這一件事。謝瓦里耶博士鉅細靡遺地回顧了解決問題與決策的最新文獻，為複雜問題提供了以實證為基礎的解決方案。書中所述的技巧和訣竅可應用於多種情況，凡是對解決複雜問題有興趣的學術界人士或專業人員，勢必都能獲益匪淺。
──佛羅里達大學醫學院助理教授及「mHealth實驗室」主任莫達夫（François Modave）

阿爾諾．謝瓦里耶 ARNAUD CHEVALLIER

阿爾諾．謝瓦里耶致力研究各種實用工具，期許能幫助人們解決定義模糊的複雜問題，並且認為不同學科的知識和技能，都可運用在陌生和充滿挑戰的問題上。他曾於世界知名的管理諮詢公司和技術服務供應商埃森哲（Accenture）擔任策略顧問。目前任教於美國萊斯大學工學院，教導學生策略思考，並兼任副教務長職務。

譯者
張簡守展

高雄人，現居台北。政治大學英語系，輔仁大學翻譯研究所畢業，現從事軟體中文化，兼職書籍翻譯。譯有：《紅色通緝令：一個俄羅斯外資大亨如何反擊普丁的國家級黑幫？》、合譯有《料理的科學》。

第一章 如何解決複雜問題？──你需要策略思考
「哈利不見了！」
好友約翰的狗失蹤了，跑來向我求救。生活上的大小難題諸如此類，不計其數，或許你會質疑，需快速解決的問題，本書可能不適用。但我提供給你的四步驟（What、Why、How、Do）思考模式，可依你的任何狀況做調整──抄捷徑或走完全程。我強調的是學習思考的技巧，絕對不是照本宣科。

第二章 界定問題
「為何哈利會失蹤？」
「怎麼把哈利找回來？」
「如何確保哈利日後不會再不見？」
界定問題前，你是否仔細想過，我們面臨的問題到底是什麼？必須先了解問題的範疇，才能清楚定義問題，不偏離目的。我提供了使用「問題定義卡」（What卡）搭配「診斷定義卡」（Why卡）的方法，幫助你釐清專案範圍，再統整診斷命題，抓出最理想的答案。

第三章 發掘可能的根本原因
「為什麼哈利不見了？可能的原因有……」
設定好問題後，想尋找問題的根本原因，「問題分析圖」會是你有利的工具。此種結構圖兼具擴散式與聚斂式的思考模式，可掌握問題全貌再聚斂總結。尤其面對代價高昂的決策時，我們都不希望冒險。著名化學家Linus Pauling認為：「找到絕佳想法的方法，就是先擁有許多想法，再把不好的想法丟掉。」

第四章 確定實際原因
「我覺得這些是最有可能的原因。」
接下來，把剛剛所有可能的原因分組，並連結到個別的假設。每個假設都代表一個可能的解答，因此怎麼分析、評估、驗證假設都十分重要，切記不要灰心且盡量客觀。就像美國科學家愛迪生說的：「我並非失敗七百次，我一次都沒失敗。我成功證明了七百種行不通的方法。當我排除這些不可行的方法之後，就能找到可行的辦法。」

第五章 尋找可能的解決方案
「我們該用什麼方法找回哈利？」
診斷出最有可能的原因後，就可以開始研究解決方案了。這次我先使用「解決方案定義卡」（How卡）再繪製「解決方案分析圖」，概念其實與前幾章提到的Why卡和問題分析圖有異曲同工之妙。不過既然已到了解決問題的步驟，務必將精力放在使得上力的地方，才有助於下一步有效率的執行。

第六章 選擇解決方案
「別急，你確定要這樣解決嗎？」
有時因應緊急或較不複雜的問題，單憑直覺解決事情無可厚非，即使是面對CIDNI的狀況，絕大多數的人當下也會依循過往的經歷，但什麼才是值得留下的方案？如何篩選？或許這個才是比問題本身更難的問題。

第七章 推銷解決方案：有效溝通
「放心，我們會找到哈利的。」
確定解決方法不是最後一步，如果你身處一個團隊，將方案付諸實行前的那一步之遙，就是說服重要關係人。有效溝通是不可或缺的重要環節，甚至可以是職場上的利器。這裡鎖定經常使用的工具，提升你達成任務的技巧。

第八章 執行解決方案並觀察成效
「找到哈利了！」
終於走到最後一關，不過尚未到鬆懈的時候。我們常說：「說是一回事，做是另一回事。」擬定好完美的策略也說服了重要關係人，如何讓事情順利地按照你的藍圖走，確保下一次不再發生？這章與其說是教導你解決方案，還不如說是建議領導者應具備哪些能力較為貼切。畢竟好的將領才能帶領士兵贏得勝仗。

第九章 處理難題與總結
「別騙人了！其實這樣解決就好。」
策略思考無所不在，我沒肯定哪種解決方式最好，但在決策的過程中我們應該抱持何種態度以及擁有哪些技能，想必你已獲益良多。現在你可以隨心所欲的使用了。

第一章 如何解決複雜問題？──你需要策略思考（節錄）

某個星期三下午，你的手機響了，是你的好友約翰打來的。你接起電話，聽到他驚慌失措的聲音：「我的狗不見了！我幾分鐘前剛回到家，到處找不到哈利。我大概在中午的時候出門，四點左右回來，發現牠不在屋子裡。我們家有個後院，門上留了個小門方便牠進出。但這太奇怪了，哈利已經好幾個月沒有亂跑，因為我們把門封上了，牠根本跑不出去。我猜是傭人把牠帶走了，因為她工作表現不好，我早上才剛把她開除。她以前罵過哈利，說牠掉太多毛。早上她很生氣，揚言要以牙還牙。哈利沒有項圈，我們該怎麼找起？還有，園藝公司的人今天也有來除草。總之，你最會解決難題了，快幫我想想辦法！」

不管有沒有意識到這個事實，我們每天的確都在解決不計其數的問題。哈利失蹤是真有其事，而這正好是個契機，讓我有機會說明具體（而且真實！）案例中可以運用的幾種工具。本書將幫助你學習實用技能，無論職業、年齡、專長或教育程度，面對生活及工作上的棘手問題都能更加胸有成竹、游刃有餘。

有時候，本書介紹的技巧可能不太適用，或是你覺得還有更好的辦法。舉例來說，這些技巧太耗時間，因此使用上有所限制，對於像Grint所謂的重大問題需要在很短的期限內做出決定，就不適合採用。在這類情況下，你可能會尋求捷徑（詳見第九章），或是挑選另一種做法。這完全可行，因為本書介紹的技巧代表的是一種思考模式，可以依需求自行調整。

書中將說明如何使用四個步驟，建立起解決問題的流程架構：界定問題（What）、深入診斷（Why）、尋找解決方案（How），最後是實際執行（Do）。

首先，找到你需要解決的問題（即「What」）。面對不熟悉的新狀況時，我們應先釐清真正的問題所在。這是很困難的一步，過程可能充滿波折。我們時常以為對情況瞭若指掌，急著尋找解決辦法，但後來往往只會發現自己鎖定了錯的問題，要不是微不足道的旁枝末節，就是只掌握了主問題的癥狀而已。第二章會解說如何避免這個現象，利用精準的流程架構識別各種問題的表徵、相互比較，並且記錄我們的決定。

第二步，瞭解為何會遇到這個問題（即「Why」）。釐清問題之後，接著是找出原因。第三章會說明如何擬定關鍵的診斷命題，亦即直指根本原因，且凌駕其他所有診斷命題的主要問題。接著，我會示範如何研擬這個命題，以及如何透過診斷用的定義小卡，在進入後續步驟之前掌握真正需要解決的問題。

接下來，我們會執行根本原因分析。第四章中，我們將深入診斷問題，先找出發生問題的所有可能原因，再專心處理重要的成因。到時，我們會製作「問題診斷分析圖」，這張圖能將問題分解成不同面向，一次列舉所有可能肇因。最後，我們會將具體的假設與圖中的確切部分相互連結，逐一檢驗假設後得出結論。

第三步，找出解決問題的可行方案（即「How」）。明瞭問題癥結與原因後，我們會繼續依循一般人對於解決問題的普遍認知，進入下一個階段，也就是主動尋找解決辦法。第五章中，我們會從執行方法出發，著手擬定解決方案的關鍵命題。接著，我們將繪製「解決方案分析圖」，並效法第三章與第四章的程序，針對圖中的特定部分提出假設，然後加以驗證。這能引導我們做出決策，從可能的解決辦法中挑選最理想的選項（第六章）。

第四步，實際執行解決方案（即「Do」）。最後，我們需要實際執行解決辦法，而首要之務就是說服重要關係人，讓他們相信我們的結論正確無誤，因此第七章將提供相關原則，說明如何研擬及傳遞具說服力的訊息。接著，我們會討論執行面的考量事項，尤其著重於如何有效領導團隊（第八章）。

What、Why、How、Do，這就是解決問題的四個步驟。

第九章進入結論。本章除了提出處理複雜問題的幾個想法之外，也將回顧及反思整個過程。

請注意，本書的主要目的是指引解決問題的方向，因此會針對每種任務提供一種工具，並深入討論，並非一次提出數種選擇，做粗淺的概略介紹。大部分工具和想法都不是我發明的，而是援引多種學科領域和實踐者的心得，正好可為我提出的方法提供概念上的支持。書中盡可能一致引用這類資料，這樣有興趣的讀者就能耙梳相關的理論與實證基礎。部分想法源自於我的個人觀察，是我研究這些概念超過十五年的成果，現在我將這些成果應用在管理上，並傳授給學生、專業人士和高階主管。

……

※支持書中方法的五大準則

深入探討解決問題的四個步驟之前，我們先介紹適用於各步驟的五大原則，為以上概述總結。

一、運用「擴散式」與「聚斂式」思考

想要有效解決問題，須同時採取擴散式與聚斂式思考模式……「擴散式」思考是指發揮創意，無設限地尋找新的可能；「聚斂式」思考則是嚴格審查，透過蒐集資料來分析、比較每種可能，最後選出最佳方案。可以的話，請稍微延後判斷的時機，換句話說，概念發想（或所謂「觀念構成」）與概念評估這兩個階段之間應有所區隔。這是為了避免囿限創意，第三章和第五章會再進一步說明。

二、善用「問題分析圖」

我們的方法中，問題分析圖是重要的核心工具。這張圖能清楚分解問題，縱向顯示問題的各個面向，同時水平呈現進展過程中的更多細節。以圖歸納問題的類型有很多方式，包括樹狀圖、曲線圖和分析圖，共同特性在於能夠突顯問題架構，以便更清楚理解問題內涵。例如，以圖像方式分解論述，已證明能大幅提升批判性思考。第三章和第五章會廣泛探討這些圖表。

……

分析圖可方便我們一次綜觀所有可能選項，不需多次反覆斟酌同一種方案，也不會有所遺漏。換句話說，分析圖可以統整所有答案，集結成「彼此互斥」（mutually exclusive）、「詳盡完整」（collectively exhaustive）的分項（簡稱為MECE）。

彼此互斥（ME）意指「互不重疊」。若某一事件的出現可防止另一事件同時發生，這兩個事件即為互斥關係。要將問題的答案整理成彼此互斥的分項，每種可能只能考慮一次，不得重複列入。要達到ME的效果，必須採取「聚斂式」思考模式，判斷每個分項是否獨一無二。

假設你想回答「如何從紐約前往倫敦？」這個命題，並在一開始便將交通方式區分為「飛行」和「走水路」，就等於使用了ME模式歸納可能的解決辦法，因為你不可能同時飛行又走水路。

詳盡完整（CE）意指「毫無缺漏」。當事件涵蓋了所有可能結果，即達成詳盡完整的目標。因此，只要問題分析圖的所有分項包含了核心問題的全部答案，便符合CE的標準。要達到此效果，必須採取「擴散式」思考模式，不斷自問「這個命題還有哪些答案？」。因此你必須非常有創意才行；第三章和第五章會介紹相關的可行方法，例如使用類比技巧或仰賴現有架構去推想。

思考如何從紐約到倫敦時，CE思維代表搜索全部可能的辦法。雖然起初我們認為水路和航空交通是僅有的選項，但在強迫自己採取CE思考模式後，答案清單反而變得更加豐富。水路或航空交通是一般人面對類似情況時的第一反應，所以不如將這些選項集結成「傳統類」這個分支。接著，為了貫徹CE精神，應該也要有「非傳統類」分支，但可以放入哪些答案呢？我想，我們也可以走陸路。還有嗎？瞬間移動或許不錯。然後呢？或許不該是我跑去倫敦，應該是倫敦來找我。這裡還可以深入探究：或許可以請預計在倫敦碰面的友人來拜訪我，或者在我們所在的地方自立一個新倫敦。聽起來不切實際。沒錯，但請先記得遵守延後判斷的原則，不到最後，都不該在意答案是否可行。即使天馬行空，也不一定辦不到：

拉斯維加斯確實把艾菲爾鐵塔搬到了美國，我們為什麼不行？再次強調，這些新選項可能不是首選，但重要的是，如果最後我們終究捨棄了這些方案，一定是經過有意識地思考，而不是因為忘記列入考慮。第三章和第五章會進一步介紹MECE思考模式。

三、學習合適的技能

2001年，英國研究委員會（United Kingdom’s Research Councils）與藝術暨人文研究委員會（Arts and Humanities Research Council）發佈聯合聲明，強調博士生接受研究訓練期間應該發展數種能力。雖然你並非就讀博士班，但這些技能依然與你切身相關。解決問題一樣需要深入研究，即辨別你需要蒐集的證據，並加以評估。第四章和第六章會討論如何處理證據。

本書提供培養這些技能的途徑。將此列表當作個人發展的藍圖，或許能有所幫助，或者，你也可以自行整理一份清單。不過，在實際培養這些能力之前，你可能就會先遇到問題。最好做好心理準備，倘若真的發生，應考慮與具備互補技能的人合作。

尋求他人協助。與人合作可以提升品質，拓展視野。以前，孤軍奮戰的天才可以產生強大的影響力，但現在情況可能不太一樣。舉凡發現DNA、發明Linux作業系統，以及研發網際網路，都必須歸功於團隊合作，而且最後獲得的成果豐碩。此外，多位作者共同發表的科學論文，被人引用的次數是單一作者論文的兩倍以上。

擁抱多樣性。我第一次在課堂中傳授這個方法，是在某個實務專題工作坊上。每個學生都準備了感興趣的計畫，帶到課堂上做為個案研究。現場的學生來自各個領域，他們必須互相幫忙，向彼此尋求協助（這項表現在期末分數中的比重很高），而每一堂課中，他們必須坐在不同的人旁邊。對許多人來說，這樣的合作關係並非自然發生，但他們很快就發現其中的價值：受過不同訓練的人可以帶來不一樣的觀點，對發揮創造力很有幫助。國家研究委員會也有類似的發現，「讓擁有不同觀點與互補專業的人共同研究費心的問題，往往能獲得更理想的分析結果。」本書將廣泛探討互助合作與多樣性的價值。

四、崇尚簡約，彰顯基底結構

許多領域的眾多實務工作中，「簡約」通常都是核心原則。在科學界的研究方法裡，簡約原則建議，在其他所有條件維持不變的情況下，應選擇符合事實且最簡單的理論。哥白尼依循此原則提出日心說模型（即地球每天自轉一圈，每年繞著太陽公轉一周），與當時普遍深入人心、由托勒密所提倡的地心說分庭抗禮。雖然哥白尼的模型並非完全正確，但較為簡單易懂。

設計上，簡約時常讓人聯想到高品質和實用性。Apple前任執行長賈伯斯將此視為精緻品質的最高境界，導致許多Apple產品雖然缺少競爭商品的特定功能，卻能創下更亮眼的銷售成績。

雖然最終產品可能簡約實用，但達到此成果的過程通常不簡單。賈伯斯就曾說過：「一開始思考問題時，一切顯得非常簡單，想到的解決辦法也是簡明易懂。這時你尚未真正瞭解問題的複雜之處，眼前的解決方案也過於粗糙簡化。接著，當你繼續深入探討問題，你會發現問題其實相當複雜，進而提出一堆錯綜複雜的解決之道……大部分的人會停在這裡，而他們想到的辦法通常也能有效因應問題一陣子。

但真正傑出的人才會繼續尋找……那個關鍵答案，也就是問題的根本原則，最後找到能實行的絕妙解方。」

我看過好幾個案例。在我的課堂上，學生必須重新整理問題，好讓其他人能夠徹底理解。對部分學生而言，這是很困難的事情，尤其有關高技術性主題的問題更是如此，另外也有人異口同聲表示，要用簡單易懂的詞彙表達問題根本不可能辦到。不過，所有人最後都改觀了。他們凌駕學科領域的表面特徵，學著專心探究問題的根本結構，而透過簡單的詞彙說明，別人才能幫助他們解決問題。

這種試圖將問題簡化的練習很有價值，不只是因為學生能擁有越來越多，且更為多元的人脈可以提供幫助，也因為這能強迫他們釐清自己對問題的認知：在必須捨棄學科術語的情況下，他們不能再像專業人士一樣呈現問題，使用艱澀冷僻的詞彙。現在，他們必須回答訓練過程中被要求避免的「蠢問題」，而這能逼迫他們瞭解這些問題為何（或為什麼不）愚蠢。凌駕問題表面、專注於根本結構，也是達到成功運用類比手法不可或缺的要素，所以透過這個過程，學生可以學著體察不同學科領域之間的相似之處。

超越「這很有趣」的層次：著重於「所以呢？」大量蒐集問題的相關資料不一定能有所幫助，事實上反而可能產生反效果。發現一件事情很有趣不該是終點，而是準備更深入探究的起點。不妨分析你的思維：為什麼這件事讓你覺得有趣？所以這代表什麼意義？持續透過批判性思考對問題旁敲側擊，直到將問題有效簡化為止。第三章至第五章會進一步說明。

五、勿自欺欺人

1974年，美國理論物理學家Richard Feynman在加州理工學院的畢業典禮上，期勉畢業生「切勿自欺欺人，尤其自己是最容易欺騙的對象」。他的這番話與偏見的相關研究成果不謀而合：人類對許多方面都有偏見，只是時常不自知而已。

例如，我們通常傾向過度自信；如果有人問起，我們難免暗地思忖自己早就預見事情的發展「後見之明偏誤」（hindsight bias）；或是片面解釋資訊「驗證性偏誤」（confirmation bias）。

以證據為本。醫學領域中，普遍認為醫生採取的因應對策應該以證據為基礎，這項共識至少可追溯至兩百年前。然而，現今仍有許多陋習存在。某些情況下，估計有超過30%病患所接受的治療與科學證據不符。

現代實證醫學提倡將最理想的外部證據結合個人專業和確切情況。這種主張在1990年代初期興起後，便吸引了眾人目光，對於尋找有效療法功不可沒，除了大幅提高速度，也使治療不再仰賴直覺和個人經驗。

現在，管理方面的學門試著起而效尤，而包括情報體系在內的其他領域也出現大力疾呼的聲音，主張應跟隨這股趨勢。本書認為，解決問題的過程也應效法實證精神，接下來各章節將陸續說明各種方法。

保持合理自信，自我矯正。接續前述賈伯斯的話，面臨新問題時，我們有時會認為自己一眼就能看透問題，快速鎖定解決辦法，其中部分原因在於我們時常抱持著先入之見看待問題。本書提供的四個步驟旨在取代這些先入為主的看法，並避免在一定的信心之外產生毫無來由的自信。雖然我們希望你在閱讀本書之後，對於自己的看法能有合理程度的信心，但要達到這種境界，實在免不了經歷一段混亂過程。

一旦以實證方法嚴格分析先入為主的想法後，可能很快就會發覺，原本確定與不確定之間的界線開始模糊，整體自信也因此驟降。務必坦然面對這種自我懷疑的心理狀態，因為這是蘇格拉底的智慧（Socratic wisdom）中不可或缺的一環，亦即「知道自己懂與不懂的地方」。

想消除毫無理由的自信，必須承擔喪失信心的風險，至少這種情形會短暫維持。雖然這聽起來令人沮喪，但務必將此視為一種進步：你可能尚不清楚正確的方向，但至少你知道原先的信念有誤。

在本書的方法架構下，我們主張實務作為應以清晰的邏輯和紮實的證據為基礎，將可靠的外部資訊與個人專業相結合，並在方法中謹慎運用直覺。本書會介紹相關手段，協助你達到這個目標。

尊重科學理想。根據劍橋大學流體力學專家Michael McIntyre的定義，尊重科學理想是指運用邏輯思考時保持開放的心胸、忍受擾人的不確定性、願意承認不懂之處、避免過早判斷假設選項，以及決定相信任一理論，而非選擇謹慎地運用奧坎的剃刀（Occam’s razor，詳見第四章）時，無論理由為何，皆應抱持懷疑態度。

此外，隨著出現新證據而調整立場，以及從各種觀點反覆檢視問題，也都是必要的行為。尊重科學理想的典範之一，就是電影《十二怒漢》（Twelve Angry Men）中那位秉持懷疑態度的陪審員。在謀殺案件的審理過程中，他獨排眾議，當其他十一位陪審員認為真相已經水落石出，他仍堅持最後再看一次證據。這些特質都是本書所述方法的核心要素。