精益醫院：世界最佳醫院管理實踐(原書第3版)（簡體書）

馬克·格雷班（Mark Graban）

國際公認的精益醫療專家，世界精益醫療保健組織的創立者、顧問和主要發言人。

他具有工業和機械工程學背景，隨后在麻省理工學院斯隆管理學院獲得機械工程和工商管理雙碩士學位。進入醫療健康領域之前，他已在汽車（通用汽車公司）、電子（戴爾公司）、工業產品（霍尼韋爾公司）等多個行業中踐行了精益理念。在霍尼韋爾公司，馬克被看作黑帶級的“精益專家”。

自2005年以來，他在美國和英國的委托機構專職于醫療健康行業，為醫學實驗室、醫院和初級護理機構培訓精益隊伍。2009年至2011年，他在一個非營利精益企業學院（LEI）擔任高級研究員，任職北美醫療健康組織網絡聯盟合作項目的主任。2011年，他加入KaiNexus軟件公司擔任首席流程再造官。

譯者簡介

張國萍

南開大學—央視指數研究創新中心執行主任，央視—南開大學公司治理創新研究基地執行主任，北京大學心理學博士后（腦科學與神經認知科學），哈佛大學和美國國家經濟研究局的WERTHEIM研究員。中國管理現代化研究會公司治理專業委員會秘書長、社會神經科學學會中國分會理事。CCTV財經50指數專家委員會專家委員和公司治理專家，MIT Universal Village學術委員會委員和IUVP發起人。研究方向：公司治理、金融指數與統計、認知神經與行為決策、神經經濟學。相關醫院管理的譯著有《向世界*好的醫院學管理》《精益醫院》《完美處方》等。

目錄

贊譽

推薦序

譯者序

作者簡介

前言

第1章　醫院為什么需要實施精益　/ 1

實施精益帶來的更佳效果　/ 1

醫院為什么需要實施精益　/ 1

一個新的目標感　/ 3

精益方法對醫療護理行業并非新事物　/ 4

精益一詞的起源　/ 5

精益管理在汽車制造業外同樣有效　/ 7

精益方法正幫助醫院改進　/ 7

醫療護理行業中的問題　/ 10

更低成本的高質量服務　/ 15

相互聯系的利益關系　/ 16

部門成功范例：達拉斯兒童醫學中心實驗室　/ 17

從部門到醫院和整個組織系統的成功　/ 21

結論　/ 22

精益課堂　/ 23

思考要點和小組討論　/ 23

第2章　精益醫院和精益模式下的醫療體系概覽　/ 25

什么是精益　/ 25

精益：大野的定義　/ 25

精益思想　/ 27

豐田三角模型：工具、文化和管理系統　/ 28

“豐田模式”哲學　/ 32

精益和其他方法論　/ 41

關于精益理論的誤解　/ 43

結論　/ 44

精益課堂　/ 45

思考要點和小組討論　/ 45

第3章　價值與浪費　/ 47

浪費：具有局部解決方案的全局問題　/ 47

更好的目標：通過減少浪費而降低花費　/ 47

什么是浪費　/ 49

什么是價值？價值從顧客開始　/ 50

怎樣定義廣義價值　/ 52

增值和非增值活動案例　/ 57

學會識別和描述浪費　/ 58

答案并非總很簡單　/ 72

必要的非增值活動　/ 72

非增值的純粹浪費　/ 74

結論　/ 75

精益課堂　/ 76

思考要點和小組討論　/ 77

第4章　觀察工作流程和價值流　/ 78

學會觀察　/ 78

如何找出浪費？親自去看看　/ 78

價值流是什么　/ 79

價值流程圖　/ 80

創建現階段價值流程圖　/ 81

未來狀態的流程圖　/ 83

打破孤島，減少局部優化　/ 84

現場觀察流程　/ 85

產品的活動　/ 86

員工的活動　/ 91

結論　/ 98

精益課堂　/ 99

思考要點和小組討論　/ 99

第5章　以標準化操作作為精益基礎　/ 100

有益的標準化：從171個表格變為6個表格　/ 100

標準化操作的必要性　/ 100

豐田屋模型　/ 101

精益模式概覽　/ 103

精益基礎：標準化操作　/ 103

標準化操作的定義　/ 104

標準化不是同一化　/ 108

誰做誰編制　/ 109

考慮任務時長　/ 110

基于數據的員工分配　/ 111

標準化操作文檔類型　/ 112

規范日常工作　/ 113

明確角色與職責　/ 114

標準化工作的快速轉換模式　/ 116

解釋為何使用標準化操作　/ 117

標準化操作文檔和標準化操作體系　/ 118

標準化操作的貫徹：評估與觀察　/ 119

標準化操作的阻力　/ 120

標準化操作未成功執行：詢問原因　/ 120

適用于醫生的標準化操作　/ 123

精益理論與工作清單　/ 125

引發關注的標準化工作　/ 126

標準化工作同樣適用于管理者　/ 127

標準化操作在培訓中的應用　/ 128

結論　/ 129

精益課堂　/ 130

思考要點和小組討論　/ 130

第6章　精益方法：可視化管理、5S以及看板法　/ 131

精益不僅是工具，精益工具大有裨益　/ 131

通過可視化管理減少浪費　/ 131

患者流可視化管理范例　/ 133

可視化管理防止流程失誤案例　/ 134

5S：整理、存儲、清潔、標準化和保持　/ 136

第6個S：安全 / 146

看板：一種管理材料的精益方法　/ 148

傳統材料系統問題　/ 149

折中庫存　/ 151

物資補充中的看板應用　/ 153

結論　/ 162

精益課堂　/ 162

思考要點和小組討論　/ 163

第7章　積極解決問題根源　/ 164

一場本可避免的關于瑪麗·麥克林頓的悲劇　/ 164

改善醫療質量，提高患者安全性　/ 165

醫療質量提升的文化障礙　/ 166

為什么會出現失誤　/ 167

醫療質量改善的案例　/ 169

尋找根本原因，預防失誤發生　/ 171

權宜之計以及修復問題根源的必要性　/ 172

問“為什么”而不是“誰的錯”　/ 174

始于現場　/ 175

用簡單的方法尋找根本原因　/ 176

豐田解決問題的實踐案例　/ 186

積極使用“失效模式與影響分析”工具　/ 189

積極解決險兆（虛驚）近誤（Near-Miss）事件　/ 190

海因里希安全金字塔法則　/ 191

結論　/ 193

精益課堂　/ 193

思考要點和小組討論　/ 194

第8章　避免失誤和傷害　/ 195

問題依舊存在　/ 195

減少責罰個人　/ 196

戴瑞·伊森案　/ 196

通過預防差錯從源頭創造品質　/ 198

小心謹慎還不足以避免出錯　/ 198

為什么百分之百的檢查不是百分之百有效　/ 199

防錯的類型　/ 201

通過健全系統來承受失誤　/ 205

防錯，不是防呆　/ 206

醫院中應用防錯措施的實例　/ 207

停止生產線（安燈）　/ 212

檢查防錯措施　/ 214

結論　/ 215

精益課堂　/ 215

思考要點和小組討論　/ 215

第9章　改善流程　/ 217

精益質量，精益流程　/ 217

等待：一個世界性的問題　/ 217

沒有路徑的目標有可能適得其反　/ 219

著眼于流程　/ 219

價值流程應像河流般從容流淌　/ 220

工作量不均衡是流程的障礙　/ 222

使員工與工作量相匹配，解決工作量不均衡　/ 229

改善患者流程　/ 232

改善輔助后勤保障部門的流程　/ 238

結論　/ 247

精益課堂　/ 247

思考要點　/ 248

第10章　精益設計　/ 249

更優化、更迅捷、更低價　/ 249

設計未來前，要理解當下　/ 250

東田納西州兒童醫院的精益設計　/ 255

阿克倫城兒童醫院的綜合精益項目交付　/ 257

總結　/ 258

精益課堂　/ 259

思考要點和小組討論　/ 259

第11章　員工的激勵與領導　/ 260

改變管理模式　/ 260

主管應扮演何種角色　/ 263

戰略部署　/ 267

管理中普遍存在的問題　/ 268

作為管理體系和指導原則的精益　/ 269

日常精益管理體系　/ 270

績效評估　/ 274

結論　/ 295

精益課堂　/ 296

思考要點和小組討論　/ 296

第12章　從精益開始　/ 297

我們如何開始　/ 297

LEI精益轉型模型　/ 298

我們從何開始　/ 298

我們以何稱之　/ 303

從持續性改進開始　/ 303

事項改進　/ 305

事項改進的缺陷　/ 307

精益變革項目　/ 307

精益項目團隊　/ 309

高層的支持和領導　/ 312

從中層開始　/ 314

建立范例和路線圖　/ 315

不止于精益項目　/ 319

精益部門　/ 319

變革管理的重要性　/ 321

精益醫院成功案例：艾維拉·麥肯南醫院和大學醫療中心　/ 324

結論　/ 332

精益課堂　/ 332

思考要點和小組討論　/ 333

第13章　精益醫院和精益醫療體系的愿景　/ 334

介紹　/ 334

醫院何時才能算是精益的　/ 335

一家精益醫院應該是怎樣的　/ 336

在一家精益醫院中患者會有怎樣的體驗　/ 337

在一家精益醫院工作會是什么樣子　/ 338

我們該怎樣描述一家精益醫院呢　/ 340

總結　/ 344

思考要點和小組討論　/ 344