阿里巴巴用人術：馬雲的獨門識人用人戰略，打造最具競爭力的核心團隊

★揭開撐起阿里巴巴霸業的人才學★
為什麼一家公司敢說自己不用「最優秀的人才」
還堅守「不向競爭對手挖角」的信條
連普通員工都能培養成核心主力
本書全面解讀馬雲的選才與育才哲學
看阿里巴巴獨特的用人法則，打造非凡團隊

一九九九年創立的阿里巴巴，在瞬息萬變的市場環境中，為什麼它能一次又一次度過像是金融海嘯等危機，並且讓集團不斷壯大、臻於成熟？當初跟隨馬雲創業的「十八羅漢」，為何至今仍固守在阿里巴巴集團裡，人才完全不流失？
在外人看來，或許以為阿里巴巴內部人才肯定天賦異稟，才能奠定集團的發展。其實，這一切與馬雲的選人、用人標準，不同於一般企業脫不了關係。本書將完整解讀阿里巴巴的人才管理戰略，不但能了解其體制框架，更精選高層管理者的談話，從內在精神深度了解整個體系的運作模式。書中詳細解讀馬雲的用人觀與阿里巴巴的人力資源管理體系，其獨到之處包括：

◎不適合阿里巴巴的人，就算再優秀也不錄用
馬雲早期也用過百大企業的經理人，但因為規模、資源等條件不同，他們帶來的方法完全不管用。後來，選人首重從能力到信念「適不適合」公司，找到「對」的員工才能發揮加乘效果。

◎要求新人到職，必須「忘掉」前公司
阿里巴巴規定新員工都要到總部參加培訓，忘掉前公司。老是搬出過去的做法，很難迅速融入公司文化，反而造成混亂，注定失敗，所以新員工必須讓腦袋歸零，接地氣後的戰力才是助力。

◎獨特的考評制度，業績只是其一，不認同企業價值觀仍會被淘汰
即使能力突出，若無法認同企業價值觀，阿里巴巴仍會淘汰他。因為這些人不接受公司共同的努力目標與方向，遇到困難時，就無法與公司一起迎接挑戰。

◎要求主管｢一對一｣培養出接班人，否則無法升官
馬雲認為主管如果找不到能替代自己的人，就是不會招人和用人，也永遠無法升職。為了避免人才短缺，各級主管必須培養接班人，當自己調職或升職後，才不會後繼無人。

◎恪守不向競爭對手挖角的信條
從競爭對手處挖來的人，或者短暫投入阿里巴巴的員工，有可能投機心態較重，所以馬雲排斥挖角一事，也因此正面激勵那些從不見異思遷的員工，而且關鍵職位上的人心十分穩定。

◎用「人才梯隊」打造不倒的團隊
阿里巴巴重視人才的培養，內部透過輪職，把主管訓練成通才，讓人才梯隊愈來愈壯大。即使快速擴展業務或有人離職，也能快速填補缺口，保持團隊的高效率。

■阿里巴巴如何把「思維」化為「制度」
許多人都同意，公司競爭力來自於「人」。本書除了深入揭露馬雲的用人思維，更重要的是詳細說明這樣的「思維」，如何落實成「制度」，讓人才的能力發揮，使得十八個人的小公司，迅速成長為中國五百強企業，書中精采內容包含：

‧阿里巴巴的用人策略，是怎麼演變發展成熟的？（書中也揭露許多曾經失敗的經驗）
‧什麼樣的留才know-how，讓草創時期的十八羅漢，至今全都仍在崗位上？
‧業績目標容易評估，但價值觀的目標，究竟是運用怎樣的制度來鞏固？
‧阿里巴巴期待新人三個月內融入公司文化，人資部門與主管如何達成這使命？
‧阿里巴巴有個特殊傳統，新人一定要學會倒立，這又是為什麼？背後管理意義何在？
‧馬雲也用股票激勵員工，但背後的想法異於一般企業主，他的思維又是什麼？
‧為了保持人力品質，阿里巴巴有殺掉「野狗」，淘汰「小白兔」的制度，詳情如何？
‧書中還公開阿里巴巴內部考評制度，讓外界一窺馬雲人力管理工具的樣貌？


【本書特色】
1. 從阿里巴巴草創至壯大時期，詳細解讀該集團與時俱進的人力管理模式。
2. 從選人、育才、培養團隊，說明層次井然，分析徹底。
3. 不只人力資源管理，還包括企業價值觀、使命與願景的建立，提供高層主管與領導者一個全方位的企業管理書。

編著
陳偉

商業暢銷書作家，企業管理顧問，互聯網領域的實踐派。對電商和金融體系有著深入的認識和研究，長期致力於企業管理創新和管理提升。他的作品多被企業選定為內部培訓教材，重印數十次，為千萬讀者提供了通俗易懂的閱讀資訊和新鮮的科技資訊。

名人推薦 

丁菱娟／世紀奧美公關創辦人、方植永／企業人才培育講師、謝文憲／知名講師、作家、主持人

「文化與價值觀，這兩個詞句不斷出現於本書之中，反覆提示著人力資源管理未來的方向和主軸。再完善的制度、規範、流程或管理，都不如一個能真正帶動人心的精神與理念；績效再高的公司，沒了靈魂也只是個空殼。人，是企業最重要的資產，吸引不到任何的人才，也不可能成為撼動世界的企業。」──方植永（企業人才培育講師）

 

前言
與時俱進的「阿里巴巴」人才管理戰略

由中國企業聯合會、中國企業家協會主辦的「二○一六中國企業五百強榜單發布暨中國大企業高峰會在湖南長沙舉行，阿里巴巴入圍「二○一六中國企業五百強」，排名第一四八位。這家中國互聯網領軍企業自一九九九年創立至今，已經走過了整整十八載。
阿里巴巴集團創始人馬雲提出了遠大目標──成為能做一百零二年的企業。他指出，阿里巴巴成立於一九九九年，在二十世紀有一年的經歷，現在是二十一世紀，當阿里巴巴迎來一百零二歲生日時，恰好到了二十二世紀的開頭，阿里巴巴將成為中國少數橫跨三個世紀的公司之一。
每位企業家都有百年老店的夢想。能活到百歲的人很少，能存續百年的大公司更少。唯有建設好人才梯隊，讓一代代管理者與員工，把公司的業務與文化價值觀不斷傳承下去，才能讓企業生生不息，實現薪火相傳。從這個意義上來說，人力資源管理在阿里巴巴的「一百零二年」大計中，扮演著至關重要的角色。
與國內外眾多知名企業相比，阿里巴巴的企業文化顯得特立獨行（以笑臉文化、武俠文化、倒立文化為主要特色），其組織管理體系也自成一體，人力資源管理方面也不例外。
制訂戰略規劃時，阿里巴巴就確立了「當商場名將搖籃」的目標，向整個行業輸出自己的文化DNA。
阿里巴巴高層在設計人力資源管理制度時，非常注意緊扣自己的企業文化。作為一個國際化的互聯網企業，阿里巴巴有著來自不同文化背景的員工，特別是在收購雅虎中國等企業後，其他公司比較成熟的企業文化，讓阿里巴巴的情況變得更為複雜。為了構建統一的價值觀，阿里巴巴高層可謂絞盡腦汁，從新員工培訓到工作環境等各方面，都致力於推廣自己的價值觀與基本原則。通過這種方式把不同來源的多樣化人才群體整合成為具有共同目標、思想、價值觀的「阿里人」。
在微觀層次的制度政策上，阿里巴巴也力求讓組織獲得最匹配的人才。
至於招募人才方面，阿里巴巴信奉「找最優秀的人不如找最合適的人」的理念，而且不從競爭對手那裡挖牆腳，鼓勵管理者從公司內部尋找超越自己的人。招募到「最合適的人」後，阿里巴巴會從多方面鍛鍊新員工，使其成長為「最優秀的人」。
阿里巴巴用人不拘一格，只求與職位需求相符合，並堅持用明星團隊代替個人英雄。其績效考核機制不光看重業績，還強調價值觀。能力再突出的人，如果不認同公司的價值觀，同樣會被淘汰。公司一直教育員工要把自己看作不平凡事業的平凡人，避免員工產生驕傲自大情緒的同時，激勵他們向著共同的目標努力。
阿里巴巴提倡快樂工作，爭當世界最佳雇主，通過各種物質與精神方面的激勵措施來提高員工的幸福感，讓他們更好地發揮自己的才能。為了提高員工對公司的認同，阿里巴巴施行人性化管理策略，在困難時期，依然把資源優先分配給勞苦功高的基層員工，保障他們的安全感，並催生其歸屬感。
阿里巴巴對主管階層的綜合能力要求很高，他們不僅要兼具眼光、胸懷、實力，還要不居功自傲，善於跟團隊中特點各異的員工溝通交流，避免成員跟不上團隊。培養主管是阿里巴巴人力資源管理的工作重點，公司採取輪崗制度，以圖把主管鍛鍊成通才，還要求各級管理者都要「一對一」地培養自己的接班人，防止自己調離原職位時後繼無人。
每個公司都存在員工流動現象。適度的人才流動有助於增強公司的活力，但如果留不住人才，公司就會走向衰落。阿里巴巴在收購雅虎中國等企業時，也全盤接收了這些公司的人力資源。為了穩定軍心、留住人才，阿里巴巴採取四項留人方針，成功整合這股龐大的人才資源整。這讓阿里巴巴的抗風險能力大大提升。
從一九九九年創立至今，阿里巴巴的人才觀念與人力資源管理體系一直在變化。不斷與時俱進、改革自己，也正是阿里巴巴最大的魅力所在。

 

前言 與時俱進的「阿里巴巴」人力管理戰略

理念篇 阿里巴巴人才思維

第一章　企業文化：價值觀能帶來長久的成就感
公司需要統一的價值觀
做決策時不能與公司價值觀相抵觸
讓全體員工都熟知企業使命
企業文化有助突破發展瓶頸
直擊阿里：獨特的笑臉文化、武俠文化與倒立文化 

第二章　戰略規劃：看清企業的人才發展定位
人力資源戰略規劃常識
採用「帶出去」戰略，成為商場名將的搖籃
成功整合被收購企業的人力資源
直擊阿里：人力資源管理的核心指標

第三章　人才招募：最好的人才不如最合適的人才
最優秀的人才不見得最適合公司
不從對家挖牆腳
在公司內部尋找超越自己的人 
招聘工作的四個重要環節 
人資管理者的基本素養
直擊阿里：只招募有共同價值觀的員工

第四章　新手培訓：促進普通員工迅速成長
員工培訓就是公司的基礎工程
各類「新手」員工的培訓策略
阿里巴巴新人培訓三階段
重視員工的企業文化教育
拓展閱讀：華為的「全員導師制」

基層篇 阿里巴巴的一線員工管理體系

第五章　用賢標準：把特點各異的人組成夢幻團隊
只要職位匹配，用人可以不拘一格 
用明星團隊代替個人英雄
獨樹一幟的阿里巴巴「政委體系」
直擊阿里：殺掉「野狗」，淘汰「小白兔」

第六章　激勵措施：激勵不到位是管理者的恥辱 
平凡的人一起做不平凡的事 
馬雲最喜愛的阿里團隊「中供鐵軍」
以股權激勵贏得人心 
拓展閱讀：以奮鬥者為本的《華為基本法》

第七章　績效考核：價值觀與業績必須綜合考察
績效考核的意義與法則 
價值觀和業績占比各半的考核標準 
馬雲倡導的考績原則揭祕
應該避免的績效考核誤區
直擊阿里：有一次返聘機會的末位淘汰制
拓展閱讀：華為的末位淘汰制

第八章　關係管理：確實地保障員工的歸屬感 
尊重下屬，提高他們對組織的認同感 
能者多富，讓好員工過上好日子 
人性化管理，關心員工的日常生活 
拓展閱讀：「員工就是合夥人」的沃爾瑪集團

高層篇 阿里巴巴的幹部管理相關機制

第九章　幹部培養：領導者也要時常回爐深造 
領導力：眼光、胸懷和實力缺一不可
整頓隊伍，革除元老級「障礙」 
輪崗制：培養通才型領導者 
「一帶一」地培養各級接班人 
拓展閱讀：IBM長板凳計畫與全球選聘CEO

第十章　溝通機制：交流是最有效的感情投資 
用欣賞的眼光看其他同伴 
外行可以領導內行，但前提是尊重 
避開「雞同鴨講」的溝通誤區
拓展閱讀：正式溝通與非正式溝通 

第十一章　帶領隊伍：打造別人挖不走的團隊
把功勞歸於團隊的阿里巴巴組織文化 
學會欣賞團隊成員的性格差異 
發揚互助精神，不讓任何一個人掉隊
直擊阿里：優勢互補的唐僧團隊 

第十二章　挽留人才：用廣闊的舞臺留住優秀者的心
減少離職帶來的負面影響
合理控制員工流動率 
建立人才梯隊的關鍵點 
直擊阿里：雙軌道升職路線 

做決策時不能與公司價值觀相抵觸
任何決策都存在利弊，有時得大於失，有時得不償失。努力維持前一種情況，就是公司決策的意義。但做決策時，決策者往往會犯這樣或那樣的錯誤，從而出現「昏招」，導致企業營運不良。其中一種常見的錯誤，就是做出與公司價值觀相抵觸的決策。
公司價值觀揭示了一個企業努力的方向，是公司各種戰略規劃、方針政策、組織架構及人力資源管理制度的總源頭。
例如，迪士尼的公司價值觀是「為所有人創造歡樂和幸福」，其影視作品和迪士尼遊樂園都在弘揚這個企業價值觀。如果有一天迪士尼決定拍攝悲劇電影，就會在廣大消費者中引起軒然大波。別的影視公司拍悲劇電影並不是什麼大問題，但迪士尼一直以「為所有人創造歡樂和幸福」為企業使命，已經為全世界樹立了快樂文化的品牌印象，如果親手推翻這個形象定位，喜歡迪士尼的消費者將難以接受。
因此，馬雲指出：「領導者一定要為你的團隊確立價值觀，要和手下的人約法三章。許多小公司發展成大公司後，覺得今天公司大了，什麼事都可以做了。希望大家記住，經營大企業，要有小企業的思維和大企業的眼界。任何大企業都是這樣走出來的，誰也不是一下子就很強大的。」
阿里巴巴集團的使命是「讓天下沒有難做的生意」，無論是淘寶網，還是公司開發的其他軟體，都立足於幫助客戶（廣大中小企業）把生意做得更簡單、更容易。這就是阿里巴巴集團做決策時所依據的根本價值觀。
不少企業在因緣際會中迅速壯大，壯大後就迷失了方向。他們最初有明確的企業使命與價值觀，知道往哪個方向發展。當這些公司發展到一定程度時，又會覺得另一個行業更好賺錢，於是捨棄了原先的企業使命，投入自己不熟悉的新領域，此前的強項也被競爭對手趁機迎頭趕上，很多公司因此衰落。最終，進也不是，退也不是，兩頭都落空。

 

整合被收購企業的人力資源
不同公司有不同的文化價值觀與工作傳統，整合過程中會發生許多摩擦。被收購企業的老員工，對新公司的管理風格必然需要適應過程，卻無法一蹴而就。有人適應得快，迅速融入，有人抱怨不已，消極怠工。被收購企業的員工由於換了管理層而感到不安，假如人力資源管理部門不能妥善安撫，很容易造成公司嫡系員工與這些新員工之間的激烈衝突。
因此，任何大公司都不能輕視整合被收購企業人力資源的問題。假如整合不當，會大量流失原企業核心員工，被收購企業也成了名存實亡的空殼，使得收購戰略意圖完全落空。
阿里巴巴是一個國際化的公司，擁有來自多個國家和地區的員工，馬雲曾戲稱阿里巴巴是「聯合國」。阿里巴巴收購了各種各樣的企業後，得到成批的人才資源；同時，這些公司的企業文化往往高度成熟，與阿里巴巴也不太一樣。如果想要整合好這些資源，一方面要設法贏得這些背景各異的新員工的支持，另一方面，又不能讓這些公司的文化稀釋自己原本的核心價值觀。
在這個問題上，阿里巴巴高層一直非常用心，也有一套成熟的經驗。
以整合雅虎中國的人才資源為例，阿里巴巴董事會在收購前一個月就成立了整合小組，以低調姿態進入雅虎中國內部協調整合工作。小組的主要工作內容有兩點：一是進行人才盤點，二是宣傳阿里巴巴的情況（特別是文化價值觀）。
對於那些無法認同的雅虎員工，無論是否有留下的願望，或者能力多強，阿里巴巴都會請對方離開。先篩選掉不能達成共識的人，有利於其他雅虎員工適應新的工作環境。

 

最優秀的人才不見得最適合公司
一家公司想要壯大，離不開招兵買馬。很多企業都想從人力資源市場中找到最優秀的人才，以便形成人才優勢。由於優秀人才往往鳳毛麟角，各大知名企業總是會提出優厚的條件努力爭取。可是，就像最優秀的足球教練無法保證能帶領豪門俱樂部贏得刷新歷史紀錄的好成績，那些理論上最優秀的人才，也未必能為企業帶來可喜的變化，甚至可能帶來雙輸的結果。
這樣的彎路，阿里巴巴就曾經走過。馬雲感慨道：「阿里巴巴在發展過程中犯過許多錯。比如在創業早期，阿里巴巴請過很多『高手』，一些來自五百強大企業的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結果卻是『水土不服』。那些職業經理人管理水準確實很高，就如同飛機引擎一樣，但是如此高性能的引擎就適合拖拉機嗎？業界高手們講得頭頭是道，感覺真是很有道理，但結果卻是講起來全對，幹起來全錯！當時太幼稚，當時公司的發展水準還容不下這樣的人。」
按照常理推斷，來自世界五百強的高層管理人員在原公司有著赫赫戰功，具備先進的管理理念，能有效促進公司管理的現代化與規範化，但事實上沒那麼簡單。
那些人已經習慣以大公司的資源、管道和人力讓專案運作。當時的阿里巴巴還是發展中的中小企業，沒有富餘的資源與人手去處理大專案，組織結構與人員調配必須保持較高的靈活性，員工規模不大，還不需要太規範化的制度。為此，這些外來的高級管理者只能改變之前在世界五百強中行之有效的管理辦法，以更粗簡靈活的方式解決問題。這是一個重新學習與重新適應的過程，公司必然會為此付出相應的成本與代價。
由此可見，任何人才都需要與企業環境相互適應後，才能發揮其最佳效果，人才與企業不合適的組合可能導致互相耽誤的惡果。這就好比一輛車配上超出規格的先進引擎，最終車子跑不遠，引擎也因無法磨合而損壞。不考慮這個因素就盲目引進高端人才，只會造成反效果，白白浪費資源。
吸取這些教訓後，阿里巴巴痛定思痛，不再一味追求「最優秀的人才」，而是立足於尋找「最合適的人才」。

 

大標：不從對家挖牆腳
為什麼許多企業喜歡挖牆腳呢？
首先，此舉可以確保企業獲得業內頂尖的人才。
外部招聘最讓人頭痛的問題，就是無法確保招到優秀人才。哪怕在簡歷上看起來光芒四射的應聘者，也不排除是虛有其表的銀樣鑞槍頭。但被挖牆腳的對象無一例外都是已在業內證明過自己實力，並且被企業深入瞭解過的人才，聘用他們無須擔心不能勝任的問題。
其次，競爭對手的實力將被直接削弱。
挖牆腳戰術的應用對象，往往是競爭對手那兒重要職位上的人物。一旦將其挖到自己公司，競爭對手如同被斬斷左膀右臂，實力會大幅下滑。這將成為公司一舉把競爭對手遠遠甩在身後的契機。
最後，公司可以借此機會瞭解競爭對手的內部情況，找到更有力的競爭對策。
被挖牆腳的人才往往掌握原公司的大量業務與客戶資源，甚至核心技術等商業機密。公司可以根據他們帶來的情報，弄清競爭對手的內部情況與行銷手段，從而針對其弱點進行猛烈打擊，將其排擠出目標市場。

阿里巴巴還沒興起時，招聘員工的標準放得比較寬。馬雲曾經戲稱：「街上會走路的，只要不是太瘸的人，我們都招過來了。」到了二○○一年、二○○二年的時候，一些「自認為很聰明、有好想法、能力很強」的人覺得阿里巴巴的電子商務發展計畫不可靠，只做了一、兩個月就離開公司，跳槽到競爭對手那裡。在公司最困難的時候投靠競爭對手，雖然是市場經濟中的正常現象，但畢竟有落井下石、牆倒眾人推之嫌。
後來阿里巴巴度過難關，實現了飛躍發展。馬雲對當時留下來共患難的員工十分感激，也因此對被挖牆腳一事十分排斥。
為了避免今後重蹈覆轍，阿里巴巴採取兩個防範措施：一是努力打造別人挖不走的明星團隊，減少對個人英雄的依賴；二是杜絕從對家挖牆腳的行為，以免招來投機心態較重的員工。
儘管這種做法意味著自動放棄挖牆腳戰術帶來的三個好處，但從長遠來看，阿里巴巴的思路非常可取。如此一來，公司防備競爭對手挖牆腳的能力大大提升，也保證自身人才隊伍對企業使命的忠誠度，正面激勵那些從不見異思遷的實幹家。雖然阿里巴巴每年的員工流動很頻繁，但關鍵職位上人心十分穩定，為公司穩定而快速的發展創造了有利條件。

 

在公司內部尋找超越自己的人
外部招聘最大的優點是選才範圍廣，運氣好的話，可以挑到許多能為公司注入新血的各類能人奇士。內部員工因為長期在該公司工作，容易出現思想僵化的現象，並且傾向按照同樣的思維方式去看問題，一旦遇到市場新變化時，可能會集體抓瞎。外部招聘是解決這個弊端的最佳良方，但也存在外來人才與本公司缺乏相容性的風險，那些看起來優秀的社會招聘人才，可能並不符合公司發展的需要。
阿里巴巴也曾吃過類似的虧。公司在創業早期，高薪招聘過不少國際著名企業的高級管理人才，後來卻發現其中很多人並不能很好地融入公司，於是調整思路，重要職位以內部招聘居多，然後再根據需要補充外來的優秀人才。到目前為止，阿里巴巴集團各子公司管理層還是以內部提拔居多，最初創業的「十八羅漢」依然是核心班底。
內招人才都是對本公司業務及文化價值觀知根知底的員工，省略了外招人才必經的環境適應過程。而且，他們對公司的感情更深厚，對公司未來的發展方向往往比外招人才看得更清楚。假如單位高層量才而重用，內招人才通常會爆發出比外招人才更強烈的工作激情。
兩種招聘方式是互補的關係，都不能不重視。但相對而言，人們更傾向從外部招聘「空降兵」，而不太相信內部招聘能解決人才缺口問題。「外來的和尚好念經」這句俗語，就是這種社會普遍心態的生動寫照。
造成此現象的主要原因，是公司各級領導總下意識地認為自己的下屬不如自己高明，有些人甚至抱著「武大郎開店，不許員工比自己高」的狹隘心態打壓下屬。
對此，馬雲嚴肅地指出：「如果沒有人能取代你，那你永遠不會升職，只有有人取代你，你才能成為上一級的領導。如果你出去六個月，找不到能替代你的人，就說明你不會招人，不會用人。領導要把別人身上最好的東西發掘出來，如果你能把別人身上連自己都看不到的優點發掘出來，那才是你的厲害之處。如果有一隻老虎在後面追你，你的奔跑速度一定會快到連自己都無法想像。每個人都有潛力，關鍵是領導要能發掘這個潛力。」
領導者在部門或團隊中的作用不僅是發號施令，更重要的是能激發下屬積極性，發掘他們的潛力。
假如一個部門或團隊只是靠領導者個人能力支撐，一旦他離開這個職位，工作就會變得一團糟。最好的做法就是領導者只抓大局、想戰略、用好人、掌握平衡，讓下屬們充分發揮獨當一面的才幹，把自己從瑣碎的具體事務中解放出來。要做到這點，領導者就必須要學會挖掘下屬的潛力，敢於任用某些能力比自己更強的人才。
那種擔心優秀下屬取代自己位置的小心眼領導者，在阿里巴巴非常不受歡迎，也會失去晉升機會。
阿里巴巴的發展速度一直很快，人才缺口很大，能力突出的管理幹部將得到許多升職機會。平時喜歡打壓能幹員工的領導者，把自己的部門或團隊變成了離開自己就不能運轉的庸人集中地，他們升職以後，就無法再以個人能力維持部門或團隊原先的業績水準，導致其表現一落千丈。這樣一來，公司高層為了保持該部門或團隊不散架，只能繼續將這種領導者留在原職位上，不把他納入重要職位的候選人。
所以，阿里巴巴一直推崇「在公司內部尋找超越自己的人」的觀念，希望每一位領導者都能成為善於發現人才的伯樂、開發員工潛力的導師。這不光是人力資源管理部門的任務，其他各級管理職位都要貫徹這個主張。

 

減少離職帶來的負面影響
判斷一個企業是否有發展前途，其中一個辦法就是看該企業能否留住人才。留得住人才的公司，哪怕公司很小，也遲早會發展壯大。留不住人才的公司，就算現在是世界五百強，也遲早會被其他競爭對手取而代之。
企業人力資源管理中，最主要的危機就是員工大量流失，特別是核心員工突然離職。由此造成的直接損失包括離職管理成本、尋找替代者的招聘成本、培訓新招員工的成本、新員工能力達不到原核心員工水準的成本，以及新員工工作失誤帶來的補償成本。由此造成的間接損失更是難以估量，甚至可能迫使公司徹底改變當前的發展方向，喪失原有的核心競爭力。
因此，人力資源管理部門必須高度重視離職管理工作，預防公司出現人才流失過於頻繁的惡果。當然，掌握好離職管理不等於阻止正常的員工流動，把少數員工的正常離職也視為洪水猛獸。

阿里巴巴有很多核心員工，但更多的是靠核心團隊作戰，並不過分依賴個別天才。完善的人才梯隊建設，也使得每個部門或團隊不會因為員工的離職而造成人才的缺口，也不至於造成整個團隊的停擺。
通過這兩個方面的努力，阿里巴巴從源頭上堵住了出現大範圍人才流失的可能性，大大提高了組織結構的穩定性。正因為如此，阿里巴巴才能在離職管理上更加從容，不至於陷入終日惴惴不安的恐懼。阿里巴巴的人才流失率低於一○％，其中淘寶網的流失率只有三％。這比互聯網行業的平均人才流失率要低很多，公司的離職管理效果十分顯著。
由此可見，想要掌握離職管理工作，最根本的還是充實公司的人力資源儲備，並提高現有員工的安全感與歸屬感。如果不從源頭上解決問題，只是一味地阻攔員工提交辭呈，再財大氣粗的百年老店也無法阻止人才流失的趨勢。