企業改造:組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊
企業改造:組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊
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商品介紹
  • 商品簡介
  • 作者簡介
  • 目次
  • 管理,就是連續的解謎。

    本書描述企業再造專家三枝匡(Tadashi Saegusa)擔任三住集團(MISUMI Group)社長(總經理)兼執行長期間(2002至2014年),以現身說法回顧自己如何在經營現場,藉由管理解謎的日常練習,強化發現問題和解決問題的能力。
     解謎,就是經營現場的日常;想要找到解方,必須持續練習。他將管理解謎的過程寫成本書,包括:
     1.藉由解謎看出公司的強弱
     2.向事業部組織灌輸戰略意識 
     3.導正成本系統,避免誤判戰略
     4.以國際戰略追求成長、一決勝負
     5.安排併購謀求業態革新
     6.藉由生產改革打破僵局
     7.與時間賽跑,挑戰營運改革
     8.如何設計充滿朝氣的組織
     作者在書中歸納自己如何啟動企業改造,從生產、行銷、業務、客服、併購,到開拓海外市場和帶人育才,在12年之內帶領組織轉型,營業額提升3.3倍、營業利益增加3.7倍,員工人數從340名到近萬名,並且讓三住集團「走出去」,從本土企業搖身一變成為跨國企業。
     雖然本書是發生在三住集團的真實故事,不過讀者閱讀時不需要在意;因為經營現場的管理問題其實大同小異,可將三住集團當成任何一家追求成功的企業看待,包括我們身處的組織在內;因此,可將本書的管理解謎當成各行各業能夠活用的管理通則。
     作者引領讀者重返問題現場,培養發現問題和解決問題的能力,有助於未來經營者提早做好準備。不僅如此,在書中歸納經營現場必須面對的管理問題,帶領部屬參與管理解謎,藉此帶人育才也培養接班人。

     本書是企業改造專家三枝匡寫給未來經營者的管理解謎全書,也是帶人育才的實作手冊。

  • 三枝匡Tadashi Saegusa
    現任三住集團(MISUMI Group)資深主席(Senior Chairman)兼第二期創始人(Second-Era Founder)。
    一九六七年日本一橋大學經濟系畢業後,曾經任職三井石油化學、波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group),其後取得史丹福大學MBA學位。
    他以成為專業經理人為職志,三十幾歲時曾經重整二家虧損的公司。四十歲以後,花了十六年的時間以「企業改造專家」為己任,協助業績低迷的公司重建事業。二○○二年擔任東京證券一部上市公司三住集團社長兼執行長,二○○八年就任會長兼執行長,二○一四年就任董事會議長,二○一八年四月起擔任現職。
    三枝匡透過企業改造,將三住集團從三百四十人的貿易商,轉型為全球擁有一萬名員工的國際企業。此外,他也在一橋大學大學院擔任客座教授。
    著有《放膽做決策》《V型復甦的經營》《企業改造》(以上繁體中文版均由經濟新潮社出版),連同《經營力的危機》,在日本累銷突破八十萬冊。

    相關著作:《企業改造:組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊》《V型復甦的經營:只用二年,徹底改造一家公司!》《放膽做決策:一個經理人1000天的策略物語》


    譯者:李友君

    日文專職譯者,譯作領域以實用書籍和科普短文為主。期盼能夠透過一己之力,讓更多人體會到學問的奧妙之處。

  • 前言 挑戰企業改造的成敗
    迎面而來的機緣
    三十歲出頭:挑戰經營者重任
    四十歲:邁向企業再造專家之道
    五十幾歲後期:職涯尾聲的奮戰
    什麼是專業經理人?
    向全球的「企業革新大趨勢」對抗
    寫給立志當經營者的讀者
    這不是三住才會發生的特殊故事
    第一章 企業改造一:藉由解謎看出公司的強弱
    有一位經營者只用四年,就將創業四十年上市公司的銷售額,從五百億日圓提高到一千億日圓,戰勝全球景氣低迷,蛻變為身價超過二千億日圓的企業。他會如何預先「解謎」,親自出馬進行企業改造?
    ►第一節 描繪商業模式
    還有四個月
    三住強大的祕訣是什麼?
    三住掀起的創新
    描繪三住商業模式
    為什麼高成長和高收益會延續至今?
    ►第二節 從多角化事業撤退
    用一天時間看出異常所在
    沒有戰略的雜貨店
    勝負的關鍵是什麼?
    公司內部的戰略素養
    新創企業的成長障礙
    多角化事業的轉機
    七個撤退決策
    高階經營者的心態困境
    ►第三節 提出「第一套」改革劇本
    再次聘請
    答應接任
    新任總經理的上任簡報
    三住八大弱點
    迫使員工面對
    宣布總經理交接
    剛好趕上
    三住改革戰略地圖的整體面貌:企業改造的對策
    每一位員工的勝負
    日後的成長軌跡
    第二章 企業改造二:向事業部組織灌輸戰略意識
    戰略是什麼?原本不懂戰略的事業部員工,要在痛苦煎熬中描繪「戰略劇本」,讓銷售額一百五十億日圓的事業部,成長為超過一千億日圓的全球企業。
     ►第一節 迷失在戰略的入口
    要從哪裏切入改革?
    看不出「競爭」的事業計畫
    沒有理念的戰略行動
    為什麼沒講出答案?
    回歸基本面
    逼近問題的核心
    重新設計專案
    ►第二節 描繪戰鬥的劇本
    回頭再次擬定戰略
    忍耐的極限
    培養經營人才的過程
    莫忘初衷
    管理素養迅速提升
    仍然不足夠(necessary but not sufficient)
    三住提供什麼「價值」?
    最後關頭,再度感覺「似乎還有哪裏不夠」
    星期六製作簡報
    看圖說故事:總經理的「連環畫劇」
    全社管理論壇
    日本國內銷售額五年內成長為三.四倍
     第三章 企業改造三:導正成本系統,避免誤判戰略
    不正確的成本會計可能會產生重大的戰略錯誤。接下來要將世界上許多企業引進失敗的「ABC法」,定調為員工平常使用的戰略導向系統。
    三住ABC系統的「歷史曙光」
    專案啟動
    步驟一:整理全公司的業務流程,釐清與各職位行動的關係
    步驟二:分析各個會計科目經費與行動的關係,定義成本動因
    步驟三:勾連每項行動的經費與出貨商品紀錄
    步驟四:運用ABC法進行「損益分析」
    數字反映事實
    針對全公司發展的二個內部趨勢
    對ABC分析的執著與危機感
    第四章 企業改造四:以國際戰略追求成長、一決勝負
    「對國外漠不關心,總公司的國外事業組織為零,也沒有戰略。」這樣的公司竟然在十三年後發展成國外員工七千人,國外銷售額比率將近五○%的國際事業。「世界戰略」要如何建構和實行?
    ►第一節 妨礙國際化的昔日詛咒
    海外事業的初始形貌
    拜訪美國
    描述「第一套」劇本
    抓出並根除造成偏狹症的病因
    進軍中國大陸市場
    組成中國事業小組
    預測現金流量
    總經理的決心
    對抗異國的障礙,破解內部的詛咒
    門外漢的障礙
    ►第二節 從門外漢改頭換面
    總經理現身第一線
    為什麼是最差勁的型錄?
    從制約條件中解放
    拜訪中國廠商
    驚人的新方針
    打造上海三住村
    高速設立進軍國外新工廠
    升起Z旗
    中國事業的成長
    往後在全球的發展
    第五章 企業改造五:安排併購謀求業態革新
    三住告別專業貿易商四十年的歷史,鐵了心要併購製造商。毅然決然實行業態變革的戰略,根除「商業模式弱點」的背後,具備了什麼樣的「歷史觀」和「目標」?
    宣布廠商併購案
    進軍中國大陸市場學到的教訓
    近親憎恨:相依為命卻彼此厭惡
    全球管理革命新浪潮
    提出併購
    管理整合的障礙
    以國際發展為優先
    駿河精機的總經理交接
    第六章 企業改造六:藉由生產改革打破僵局
    生產改革被現場的反抗逼到「死亡之谷」,要以什麼樣的契機復甦?與高階經營者合作的腦力戰和充滿汗水的現場改善,產生最適合三住業態的「世界水準生產系統」。
    ►第一節 反抗生產革新
    著手改善生產
    三住改善生產的難題
    縮短生產製造時間和刪減成本
    指導協力廠商
    關西生產園區
    駿河精機的生產改善
    典型的反抗改革心態
    如何解決危機
    ►第二節 決心+智慧+汗水的結晶
    生產改革
    亂來的人事異動
    問題浮現
    開始真正的改革
    託付給改革領導者的斬斷力
    大幅改頭換面及隨之而來的改革躍進
    打造朝向水平擴展的羅盤
    召開協力廠商經營者會議
    動態戰略的自立性
    達成隔日出貨的標準:發動嶄新的時間戰略
    第七章 企業改造七:與時間賽跑,挑戰營運改革
    改變體制之後,以前由六百人處理的工作,現在僅需一百四十五人就能完成。要在客服中心進行汗水、淚水和忍耐交織的「業務改革」是什麼?與時間賽跑的經營是什麼?
    ►第一節 選錯改革的概念
    營運鏈生病了
    雙重損失結構:成本昂貴的外包
    第一次受挫
    五C改革:重新出發
    坦承計畫
    總經理最大的「失策與不幸」
    第二次受挫
    發揮斬斷力
    「死亡之谷」的痛苦,想逃也逃不掉
    ►第二節 第三次終於成功
    擔任救火隊
    改善新中心以求再次整併
    由三住框架所引導出的深刻反省
    建構新的模式概念
    邁向新型營運的實驗
    開始展現成果
    客服人員的正職化
    再次整併地方中心
    女性領導者大顯身手
    開始自行進步
    由一百四十五人做六百人的工作
    從失敗中學習
    三住營運模式在世界的發展
    第八章 企業改造八:如何設計充滿朝氣的組織?
    「組織末端朝氣蓬勃」與「戰略凝聚力」兩全其美是公司的理想。然而,當成日本經營的實驗地不斷摸索,產生高成長率的「三住組織模式」,成為大企業病的威脅。
    三住舊有思想「小組制」的革新價值
    創辦總經理的思想:「自由與個人職責」
    新任總經理的思想
    對人才培育的態度
    三住組織論:充滿朝氣的組織
    這個組織發展不順的原因是什麼?
    改革的方案
    事業計畫系統
    與員工溝通
    KJKJ:總經理發出的建言電郵
    設置人材開發室
    企業體組織
    組織持續改變
    後記 「戰略」與「熱情」的經營
    以成為專業經理人為職志的讀者,好好把握機會
    事業成長和人才培育的你追我跑
    用什麼方法可以輕鬆一點?
    培育人才的難題‧公司是「生物」
    【三枝匡的經營筆記】
    一、管理框架是什麼?
     領導力取決於「框架」的數量和品質
     冷凍保存、解凍、應用
    二、經營者以「解謎」決勝
     領導者的工作始於解謎
     從渾沌的現實中掌握「結構」
     熱情暢談簡單易懂的故事
    三、產品組合管理(PPM,Product Portfolio Management)看似過時,卻是穩住改革的經典戰略
    PPM的功效
     輝煌的「第一路線」
    四、為什麼戰略中的成本會計很重要?
     成本會計不正確的危害
     成本會計的正確程度
     為什麼要進行ABC分析?
    五、全球的「企業革新大趨勢」
     第一項潮流:做生意的基本循環
     第二項潮流:從日本研究中誕生的「時間戰略」
     持續進化的第二項潮流:企業革新大趨勢
     第三項潮流:三住的短交期模式
    六、三住的事業計畫系統
     事業計畫的意義
     40%審議、70%審議、100%審議
     「培養執行者」的絕對條件

    七、組織的危機感是什麼? 
     單憑訴諸危機感,不會產生任何效果
     只靠一位強人領導者,就會產生變化
    八、熱情企業集團的結構
     共通的框架
     熱情企業集團的三大原動力:1.何謂戰略;2.何謂商業流程:3.何謂心態和行動
     單純化的薪火相傳
    九、朝氣蓬勃企業的「組織活性循環動態論」
     對立的二個關鍵字
     因應發展階段重組,謀求組織活性化
    十、個人的「跳躍」與組織「矮化」的力學
     職位低,難道就不能做事嗎?
     是否刻意忽略自己能力不足的問題?
     「跳躍」將人生的學問極大化
     消除職位矮化
    【經營者的解謎】
    1. 經營的斬斷力
    2. 經營的修羅場
    3.死亡之谷
    4.了解商業模式並在內部共享
    5.商業模式的觸媒
    6.時間戰略
    7.事業綜效
    8.內部風險投資的弱點
    9. 沉沒成本,與過去的損失訣別
    10.改革的第一套關鍵劇本
    11.創、造、賣:做生意的基本循環(商業流程)
    12.Do it right!
    13.第一套、第一套、第三套劇本:領導者必備的管理劇本
    14.因果律的分解和萃取
    15.避免全面戰爭
    16.空降的專業經理人,是企業歷史的旁觀者
    17.管理素養
    18.現場主義
    19.貼近個別情況
    20.戰略是什麼?
    21.鑽研一項基礎理論
    22.一張關鍵圖表
    23.框架的矛盾地帶
    24.改革是一齣連續劇
    25.ABC法引進失敗的障礙
    26.看似亂來的人事異動:培育人才,義無反顧
    27.職位矮化:位置換了,腦袋卻沒有跟著換
    28.延遲競爭反應:伺機而動,等待時機,一決勝負
    29.制約條件的鬆綁
    30.來自修羅場的緊急救援
    31. 五C:五大鏈(價值鏈、時間鏈、資訊鏈、戰略鏈和心態鏈)
    32.改善交期的優點
    33.改善生產要從上到下,才能上意下達
    34.確實反抗型(類型C1)
    35.如何應付改革反抗派
    36.組織建立要從上到下
    37.管理技巧化為到處適用的通則
    38.分工的迷思:椅子師傅的悲劇
    39.公司內部的矛盾浮上檯面
    40.過度委外
    41.TAT縮短的功效
    42.速贏:儘快取得首勝,哪怕只是小小的成功也好
    43.小而美的一條龍組織
    44. 失敗是企業寶貴的財產
    45.嚴厲斥責
    46.農耕民族vs.騎馬民族
    【重要關鍵:經營者的解謎與判斷】
    商業模式
    事業改革
    培育將才
    進軍國際
    併購
    生產改革
    貫徹改革
    人力配置
    時間急迫
    組織文化
    【叩問讀者】
    企業改造之後的商業模式
    掌握要訣,打造改革鏈
    改革之前,正確掌握問題的核心
    找出阻礙企業改造的詛咒和成因
    業態革新的形式和戰略
    改革反抗類型的特徵與因應方式
    長期進行企業改造的邏輯和框架
    貴公司目前處於哪個階段?

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