這些心理學實驗告訴你這樣做事最有效：掌握人類行為動機，交涉、決策、銷售一出手就精準到位

★圖解！100則哈佛、史丹佛、哥倫比亞等大學知名心理學實驗，
幫你掌握人心法則，凡事都有想要的結果！
★日本亞馬遜書店暢銷書！
★暢銷突破9萬本！
人心，是可以統計歸納的！
行為心理學，你最強的職場武器！
用科學的方法掌握人心法則，世界都會聽你的！

希望提案一次過關時，要一次只提一個，還是提三個以上？
要激起對方工作的動力，要告訴他工作的理由，還是目的？
希望顧客選擇某件商品時，要將它放在左邊，還是右邊？
想提高商品銷售時，要單獨推出低價品，還是多項商品一起促銷？
希望孩子表現更好時，要給予獎勵，還是剝奪已有的東西？
工作是與人交涉的過程，要工作順利有成果，
你最需要的不是管理學，而是心理學，
驅使別人或自己做事的關鍵在「動機」，
動機其實是一種「選擇」，只要懂得減少我們「不做」的選項，
讓對方或自己沒有選擇不做的理由，
就能讓別人和自己照我們所想的去做！

如何才能讓人接受我們的想法？如何才能讓人採用我們的提案？如何才能人讓掏錢買東西？我們的工作中不斷碰到這些問題，有的人就是知道讓對方點頭的方式，這是因為他們對人有一流的觀察力和分析力，如果你沒有這樣的觀察力和分析力，就要藉由行為心理學實驗來了解多數人的心理傾向和動機。這些數據裡有著人類行為的共通法則，掌握了人心的情感偏向和行為動機，做任何事都能精準到位，凡事都有想要的結果！

「動機」是驅使我們行動和生活的力量，我們人生中經歷的所有事情，絕大多數是由我們的「動機」所決定，但它不像天上的雲朵飄忽不定，沒有固定路徑，而會依循某一項法則驅使著我們，只要了解這些人心法則，一切看似無解的問題，都能像未卜先知般，迎刃而解。

池田貴將
Open Platform 公司社長，領導學暨行動心理學研究者。畢業於早稻田大學，大學時期曾赴美學習，接受世界知名激勵大師東尼‧羅賓斯（Tony Robbins）的指導，回國後將其所學用於工作中，並將心理學與東方哲學結合應用，逐漸發展出自己獨有的理論方法，目前擔任各大企業的顧問和講師，著有《鍛鍊決心：超譯吉田松陰》《就是想行動》《不焦慮》《未來記憶成功術》《別太拚，更容易成功》等書。

注意六種需求，貼近對方的行動
每個人展開行動的理由各不相同。因此，即使參考別人的理由，依樣畫葫蘆，也未必能順利進展。每個人的想法都不同，各有自己的喜好，價值觀當然也迥異。激勵大師東尼．羅賓斯曾說：「表面上來看，驅使我們每個人的動機各不相同，但是基本上不外乎以下六種需求。」我們終其一生便是根據這六大需求，決定做與不做。
需求1：穩定性
希望維持目前生活步調的需求。這雖然是生存所需的基本要求，但是過於追求穩定感，會變得想掌控別人。
需求2：變化性
希望有全新體驗的需求。這種需求必須改變現狀，但是過於追求變化，也可能會危及生命。
需求3：重要性
希望別人重視自己的需求。有的人藉著在競爭中獲勝而得到滿足，也有人藉著否定別人獲得滿足。
需求4：連結性
希望與周遭產生連帶感，並受人疼愛的需求。內心深處深受家庭環境影響，與別人有些微共通點就能獲得滿足。
我們每個人或多或少都有以上四種需求，基本上，只要滿足上述需求，就能產生行為動機。
需求5：成長性 希望提升自己的需求。
需求6：貢獻性 希望能幫助別人的需求。
以上兩種需求一旦獲得滿足，就會感受到非常深刻的喜悅。如果是向別人展現自己，就會滿足我們對「重要性」的需求。然而，我們追求成長性和貢獻性的需求時，就算沒有人知道或看見我們的努力，也能從中得到滿足感。
每個人都有以上六種需求，只是渴望的程度會因人而異。而且每個人都有心中最看重的「兩大需求」，會願意為了滿足這兩種需求而不斷努力。因此，設法找出對方最渴望的需求，再針對他們最重視的需求，向他們提案、委託、交涉、推銷，事情就會進展得更順利。那些打動人心、引起迴響的電視廣告、電車廣告，或是店員的話術、政治家的街頭演說等等，無不是針對這六大需求展開強烈的訴求。而如果我們希望簡報能擄獲廣大人心，平常就必須悉心觀察，如何才能滿足人類的這六大需求，這樣才能在簡報時用自己的話語自然表達，讓自己的所見、所聞、所感，都能直指人心。

 

第一章 行動更有勁
■ 目標梯度 20
讓自己或對方感覺目標就在眼前。
■ 糖果效應 22
適時給自己或對方小禮物。
■ 消費目標 24
事先預定給自己的獎勵。
■ 自問式自我對話 26
事先徵詢自己的意見。
■ 建立積極心態 28
將我們的行為與價值觀結合。
■ 增加內在動機 30
給自己或他人一份獎賞。
■ 小包裝策略 32
適當的增減事情步驟。
■ 同調狀態 34
先調整步調，再開始行動。
■ 面對課題的難易 36
當心八卦的殺傷力。
■ 證明型與學習型 40
讓自己和自己比較。
Column 注意六種需求，貼近對方的行動。 42
■ 親近效果 44
將推薦的物品放在右側。
■ 罰款與獎賞 45
給予不如剝奪。
■ 學習動機 46
讓對方躍躍欲試。
■ 心理抗拒 47
尊重對方想做的意願。
第二章帶人更輕鬆
■ 轉移焦點 50
重新評估主觀認定。
■ 促發效應 54
注意維護自己的形象。
■ 建立特異性信用 56
發表意見前先提供協助。
■ 群體無知 58
陷入危機時大聲說：「我有困難。」
■ 棉花糖實驗 60
不要覺得正在忍耐。
■ 角色的力量 64
確定自己和別人的角色。
■ 道德行動 66
斥責行為，讚美存在。
■ 同類相斥 68
遠離同溫層。
■ 背離道德 70
公開對方的相片與名字。
■ 過度自信的偏誤 72
細節藏在魔鬼裡。
Column 設身處地察覺對方的痛苦與快感。 74
■ 社會貢獻 76
想像工作未來的遠景。
■ 習學失敗 77
再次嘗試當初遭遇挫折的事。
■ 潛在適應力 78
讓人以為你是「有能力的人」。
■ 遺傳與環境 79
大膽追求夢想。
■ 維護自信 80
讓對方對自己有信心。
第三章 達標更快速
■ 目標設定理論 82
讓目標更具體明確。
■ 非競爭的報酬 84
激發對方的上進心。
■ 化解敵對 86
設定共同目標。
■ 我想就能我要 88
工作時要覺得自己「運氣真好」。
■ 戰勝集體惰性 90
給團隊的每個人任務。
■ 週期化 92
讓自己或別人分段交件。
■ 行動思考 94
先設定好執行步驟。
■ 悲觀的策略 98
心想「接下來可能會失敗」。
■ 妥當性理論 100
告訴對方事情對別人的影響。
Column 設定較容易達成的目標 102
■ 計畫有誤 104
做現在能做的事。
■ 自己的事與別人的事 105
以旁觀者的立場給自己建議。
■ 點與面 106
思考最大與最小。
■ 目標與耐力 107
凡事多做一點。
第四章 決策更精準
■ 展望理論 110
從利害得失的觀點來看。
■ 資訊的偏頗 114
聽完雙方的說法再決定。
■ 經驗的我與記憶的我 116
選擇不合理之事。
■ 資訊處理的特性 120
缺點要盡量說出，優點要有所保留。
■ 錯誤共識效應 122
找出自己與反方的中心點。
■ 誘餌效應 124
選擇時不要看比較對象。
■ 計畫與誘惑 126
製作自己的工作計畫表。
■ 引導服從 128
先聽對方的結論。
■ 神奇的創造性 130
休息一下再做決定。
■ 機會成本 132
尋找其他選項。
■ 潛意識的型態辨識 134
信任老手的直覺。
■ 腦力激盪法 136
從異想天開的點子著手。
Column 著眼想要的結果，增加決定的選項 138
■ 價格與價值 140
猶豫不決時目標定高一點。
■ 領袖氣質 141
盡量率先發言。
■ 成長型思維模式 142
把「現在也不遲」掛在嘴邊。
■ 印象與本性 143
初次見面的印象僅供參考。
第五章人際更順暢
■ 互惠原則 146
自己先主動示好。
■ 模仿效果 148
試著重複對方說的話。
■ 多數選項 150
提供多數選項。
■ 初始效應 152
努力在第一次留下深刻印象。
■ 聚光燈效應 154
別太在意別人的反應。
■ 得寸進尺法 156
試著提出小小的要求。
■ 好奇心效用 158
對別人產生濃厚興趣。
■ 觀點取替 160
設身處地為對方著想。
Column 別只顧自己，多關心對方 162
■ 透明度錯覺 164
表達時可以誇張一點。
■ 一致性原理 165
拜託陌生人。
第六章工作更專注
■ 忙碌的反效果 168
不要讓對方太忙。
■ 情緒轉變 170
善用興奮的狀態。
■ 消耗意志力 174
不要勉強別人或自己硬撐到底。
■ 控制情緒 176
隱藏怒火。
■ 權勢姿勢 180
適時調整自己的姿勢與呼吸。
■ 過度分析的陷阱 182
斟酌選擇的次數。
■ 交互練習 184
同時讀好幾本書。
■ 從眾效應 186
認同始於共鳴。
■ 控制欲 188
要求自己和對方做得更多。
■ 理想與行動 190
先追逐夢想。
Column 改變「忙碌」一詞的定義 192
■ 果醬法則 196
刪減至五、六個選項。
■ 學習阻礙 197
壓力也要演練。
■ 創意訓練 198
練習改變做法。
■ 情感表現 199
發生任何事情都要說「太好了！」
■ 聯想網路 200
試著從笑臉開始。
■ 原型理論 201
注意印象。
第七章思考更周密
■ 提出反證 204
將「問題」當成事實討論。
■ 批判者的知性 206
對提案加上反對意見。
■ 規避損失 210
精挑細選用品。
■ 魔術性思維 212
不要抗拒求神保佑。
■ 單純化 214
質疑容易理解的印象。
■ 奈克方塊 216
從另一個角度評斷事情。
■ 強制的思考模式 218
將命令變成期望。
■ 抽換記憶 220
重新設定「理想的狀況」。
■ 客觀檢視問題 222
把問題全部拋出來。
■ 改變盲視 224
拓展自己的能力範圍。
■ 偽陽性與偽陰性 226
向同行其他公司詢問評價。
Column 具體說出目的，重新檢視世界 228
■ 要求與理由 230
質疑附帶的理由。
■ 先見的後見之明 231
當成另一個世界來看。
■ 權威者的指示 232
抗拒缺乏「令人信服的理由」。
■ 觀察與人性 234
鉅細靡遺描寫。
■ 更新焦點 236
只記錄好成績。

1 目標梯度
┃讓自己或對方感覺目標就在眼前
某家咖啡店，利用集點卡進行一項實驗。
A款
集滿10杯咖啡，免費送1杯。
B款
集滿12杯咖啡，免費送1杯，但是集點卡上，預先蓋了2個章。
結果
拿到B 款集點卡的人，遠比拿到A 款集點卡的人多更多人集到1杯免費咖啡。（參考 哥倫比亞大學商學院的研究）
……由此可知，只要給予回饋，讓對方知道距離目標多近，就能提高達成率。
將一隻老鼠放進迷宮，並在出口處放餌食，這隻老鼠會產生什麼行動？心理學家克拉克．赫爾（Clark Leonard Hull）在實驗過程中發現，老鼠離出口愈近，跑得愈快。換句話說，離目標愈近，老鼠的動機愈強。而這項集點卡實驗，證明了這項法則也適用於我們人類。如果提示我們目標位於何處，我們就會注意到「達成目標的距離」，即使距離相等，若是「計算方式」不同，也會大幅影響我們的動機。
從客觀角度來看，要集滿這兩款集點卡，實際上都需要「再集10 點」，但是B 款集點卡已先蓋了兩個章，就會改變消費者的想法，認為：「我已經完成六分之一了。」人是一種很難持之以恆動物，但又有捨不得放棄看得到終點的事物的習性。集點卡實驗中，受試者會為了早點集滿印章，換取「1 杯免費咖啡」而增加來店次數。
若是將人類的這種心理特徵應用在職場中會是如何呢？這則實驗告訴我們，與其告訴自己或對方「距離目標還有這麼遠」；不如激勵自己和對方「我們已經走了這麼遠」，讓人確實感受到目前的進展，或許更能提高達成目標的機率。
工作時與其想「距離目標還有多遠」，
不如回頭看走過的路，想想「已經距離目標有多近」。

2 多數選項
┃提供多數選項
受試者為設計師，設局者為委託人，請設計師為他製作橫幅廣告，兩人共同合作完成工作。
要求A組設計師……
每次提案都要準備一款橫幅廣告設計，每次都請委託人提出意見。來回共討論了六次。（共設計了六款橫幅廣告）
要求B組設計師……
每次提案都要準備三款橫幅廣告設計，請委託人針對每一款提出意見，來回共討論了兩次。（共設計了六款橫幅廣告）
結果
B組製作的橫幅設計獲得好評，點閱數也較高。
接著詢問設計師：「委託人的意見有參考價值嗎？」
A組設計師
35％回答：「有。」但是超過50％的人感覺「被挑剔」。
B組設計師
80％回答：「有。」其中有人因此對自己的設計能力更有自信。
（參考 聖地牙哥大學認知科學家史蒂芬・道〔Steven P. Dow〕所做的實驗）
……由此可知，一開始提出數種方案，較容易產生良性互動。
提出企畫案或簡報資料時，大多數人總認為：「拿出最好的成品是員工的職責所在。」
但是，只提出一種方案，就必須要有心理準備，你所提出的企劃案結果可能很危險。因為負責審閱的人必須被迫在「YES」與「NO」之間做抉擇，而為了不傷害你的自尊，他們很可能耗費心思提出更麻煩的要求，或是拐彎抹角將企畫案打回票。這不能怪任何人，因為讓會議桌上只有一個方案是非常不智的。如果希望企畫者與審閱者能氣氛融洽的開會討論，就不該只提出「一件嘔心瀝血的方案」，而應該提供「數種粗略的草案」，讓大家有思考討論的空間。
若是有好幾種備案，就比較可能產生正面的意見，例如，可能會出現「這一案的這一點和另一點組合起來，感覺很不錯」，或是「這一案最接近我想要的感覺，但若是再加強這方面也許就更好了」，像這樣多種備案不僅能讓專案進展順利，也能提高企畫的品質。
製作資料也是如此，與其反覆寫了又刪，不如大致提出三種方案讓對方可以進行比較，以便打造出完美的成品。
提案時，至少提出三種構想。
3情緒轉變
┃善用興奮狀態
讓受試的一群學生發表兩分鐘演說。所有人都很緊張。在此為學生提供建議。
A組
建議A組學生在演說一開始就說：「我很冷靜。」
B組
建議B組學生在演說一開始就說：「我很興奮。」
C組
建議C組學生照一般的演說方式開始說起。
（參考 哈佛商學院 艾莉森・伍德・布魯克斯〔Alison Wood Brooks〕所做的實驗）
結果
A組與C組的演說，沒有太大差異。
不過，B組的演說，有拉長的傾向，平均多說了27秒。
接著在演說結束後，請聽眾針對「說服力」與「自信」項目，以滿分100分替各組打分數：B組與其他組相比，「說服力」項目平均高了17分，「自信」項目平均高了15分。
……由此可知，
情緒高漲時，與其努力「維持冷靜」，
不如讓自己認為「這很令人興奮」，更有可能提升表現。
面對重要場合，應該沒有人會完全不緊張。多數人對於即將要發生的事，不論是身體上，還是心理上，都會變得緊繃不自在。
只是面對「緊張」，每個人的應對方式都不相同。有些人認為緊張時必須讓自己放鬆，會試著深呼吸、轉移注意力、轉動肩膀或脖子，或是做做伸展操。然而，這並非是最好的選擇。因為「讓自己冷靜下來」與「激發自己的潛力」，其實是完全背道而馳的意念，結果不是引發失誤，就是表現得虎頭蛇尾。
事實上，我們不需要刻意消除緊張的狀態，應該從正面的角度看待緊張的情緒，讓自己愈來愈有幹勁，反而更容易消除恐懼。對別人說，或者在自己心裡想著「感覺會很精采」、「愈來愈興奮了」，往往能將緊張轉化為興奮。因為這樣會讓我們的意識焦點瞬間從「擔心失敗」轉為「現在應該做的事」，展現出令人驚訝的成果。
覺得緊張時，就在心裡吶喊：「我很興奮！」
4 誘餌效應
┃選擇時不要看比較對象
讓一群受試的大學生看某本雜誌的定期訂閱廣告。
網路版 59美元
紙本版與網路版套裝組 125美元
利用問卷調查訪問100名大學生，看看他們會選擇哪一種……
結果
網路版 59美元……68人
紙本版與網路版套裝組 125美元……32人
然而，追加「紙本版125美元」的選項後……
網路版 59美元……16人
紙本版125美元……0人
紙本版與網路版套裝組 125美元……84人
（參考 杜克大學 行為經濟學家丹‧艾瑞利〔Dan Ariely〕所做的實驗）
……由此可知，我們在評估某項事物時，會與其他事物相比。
我們習慣選擇「更划算的事物」。受到這種習性所影響，只有單一選項時絕不會選擇的事物，當它與其他明顯處於下風的選項擺在一起時，就會因為「較划算」而選了它。
這項實驗故意多一項明顯不划算的「紙本版125 美元」選項，購買高額的「紙本版與網路版套裝組」的人就會因此大增。這種手法在日常生活中屢見不鮮。「簽三年約的折扣比簽一年約還多喔」，當我們聽到這句話，心思就會被「更划算的想法」所吸引，一點也不考慮「是否要續約」。
例如，我有一位朋友他的酒吧曾經推出一杯500日圓與700 日圓的啤酒。據朋友表示，有七成顧客會點一杯500 日圓的啤酒。但是，自從菜單裡新增了一杯1000 日圓的啤酒，一杯700 日圓的啤酒便十分暢銷。我的朋友並無意欺騙顧客，但是顧客會因為這樣的產品定價，掉入購買陷阱。一般人的判斷基準會受到眼前的比較對象所影響。因此，我們在面對選項時，要以「沒有其他選項為前提」，仔細評估每一個選項的價值。重點不在於「是否更划算」或是「是否虧損更多」，而是這項商品與自己採取的行動是否有關聯。
面臨抉擇時，必須確認是否受到誘餌效應所影響。