5分鐘商學院管理篇:人人都是自己的CEO
5分鐘商學院管理篇:人人都是自己的CEO
  • 系列名:好想法
  • ISBN13:9789862487655
  • 出版社:寶鼎
  • 作者:劉潤
  • 裝訂/頁數:平裝/352頁
  • 規格:21cm*14.7cm*2cm (高/寬/厚)
  • 版次:1
  • 出版日:2018/11/02
  • 中國圖書分類:企業管理
  • 促銷優惠:特殊書展B
  • 定  價:NT$360元
  • 優惠價: 79284
  • 可得紅利積點:8 點
  • 庫存: >5
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商品介紹
  • 商品簡介
  • 作者簡介
  • 名人/編輯推薦
  • 目次
  • 書摘/試閱
  • 超過二十三萬人次忠實訂閱
    「得到」App排行版Top 3人氣專欄
    豆瓣讀書4.5星熱烈迴響
    劉潤 微軟、百度、海爾等企業策略顧問
    私藏商業心法大公開

    由微軟、百度、海爾、中遠等知名企業策略顧問――劉潤老師授課,「得到」App人氣專欄精華集結。兩百六十篇文章,分成【商業篇】、【管理篇】、【個人篇】及【工具篇】共計四冊組成的《5分鐘商學院》,本本重磅出擊:

    ・第一冊【商業篇】,經典商業概念,生活輕鬆運用;
    ・第二冊【管理篇】,掌握管理方法,績效自然提升;
    ・第三冊【個人篇】,雕塑自我價值,精實獨立成長;
    ・第四冊【工具篇】,參悟理論趨勢,跨度過去未來。

    繼經典商業概念,《5分鐘商學院》系列再出擊!
    高階經理人必讀首選【管理篇】――
    從選人到育人,從管理本質到團隊設計,
    65招實戰管理策略,管理祕技輕鬆學成。

    員工變「能幹」之前,必須先讓他們「想幹」
    地表最強服務業海底撈,如何達成超低人員流動率?
    ――培訓偏鄉員工熟悉都市生活,成功收服人心。

    錯誤的系統設計,會將道德高尚的人變得腐敗
    公司茁壯的同時,流程增多,導致創業初期的活力流失?
    ――依企業發展階段的不同,改變所使用的組織模式,實現全員參與。

    讓員工的腳步,跟上你的思路
    選人、育人、用人、留人,伯樂應當怎麼招怎麼馴?
    ――微軟利用「師徒制」,先培訓師傅,再讓師傅帶徒弟融入公司文化。

    告訴員工做什麼最弱,告訴員工為何做最強
    對人才期望過高,覺得員工不如自己,不滿於員工現有能力和主動性?
    ――主管需學會放手,並推功攬過,李嘉誠說:「員工的錯就是管理者的錯」。

    夢想歸夢想,績效歸績效
    願景、使命與價值觀的實踐過程中,在理想和績效間怎麼取得平衡?
    ――優質、快速、廉價無法兼具,摩托羅拉用六標準差的高質量管理節省近一百四十億美元!

    五大管理要點,皆聚焦在複雜程度堪比宇宙的人際關係。

    企業怎麼處理與內部的關係,就是如何將各個不同個性的人一一串聯。管理者的角色,則是與這些獨特的個體,共同達成每項無法獨立作業的任務。

    管理方法究竟有無規律可循?《5分鐘商學院・管理篇》從管理本質一路到目標履行,深入淺出的例證剖析,簡明扼要解說管理理論,掌握實戰兵器,問題迎刃而解。

    【本書特色】

     5大團隊經營絕招x 65招實戰管理策略,給你最有力的管理學Know How!
     有理論、有實證、有解法,每篇最末總結概念,提示重點金句。
     給主管看門道,給職員看晉升管道,有效提升職場經驗值!

    【帶人也帶心推薦】

    丁菱娟╱世紀奧美公關創辦人
    何炳霖╱cama café 創辦人暨董事長
    何飛鵬╱城邦媒體集團首席執行長、《自慢》系列作者
    吳曉波╱著名財經作家、「吳曉波頻道」創始人
    連?佑╱將能數位行銷創辦人
    黃晨皓╱PopDaily波波黛莉共同創辦人
    楚狂人╱全台最大投資教學網站 「玩股網」執行長
    雷軍╱小米創始人、董事長兼CEO
    溫肇東╱創河塾塾長、政大科智所兼任教授
    羅振宇╱羅輯思維和「得到」App創始人
    (依姓氏筆劃排序)

  • 劉潤

    潤米咨詢董事長,互聯網轉型專家,擁有23萬+用戶的私人商學院――「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。前微軟策略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的策略顧問。

    工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

    著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+策略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。
  • 【各界讚譽】

    「傳統二年的MBA教育曾是主流;二十年前曾流行《一分鐘經理人》」;劉潤獨創的《5分鐘商學院》,有廣大的學員,服務不同商管學習的需求。」――溫肇東╱創河塾塾長、政大科智所兼任教授

    「我在中國的很多商學院講過課,中國的商學教育這些年取得了很大成績,但也有美中不足:占用大家大量的時間,學費還特別貴。所以我在想,能不能有這樣一個產品,能用一盒月餅的錢,把商學院的知識濃縮在每天的服務中提供給你,我覺得這是可以造福很多人的一件事情。近來,這個想法被我的朋友劉潤實現了。劉潤之前是百度、海爾這樣大企業的戰略顧問,他的商學功底和實戰經驗,做這件事非常合適。希望你立刻加入劉潤的《5分鐘商學院》,讓我們一起成長!」――吳曉波╱著名財經作家、「吳曉波頻道」創始人

    「我有一個願望,科技不再是奢侈品,每個人都能買得起,每個人都能享受到科技的樂趣。於是,經過一段時間的努力,市場上就有了高性價比的小米手機。現在,我的朋友劉潤也有一個同樣的夢想,他希望辦一個商學院,每個人都能上得起,每天只要花五毛錢,就可以學到實用的商學院知識。於是,他做了高性價比的《5分鐘商學院》。劉潤本人曾經寫過分析小米的書,非常深刻到位,同樣,他對商業的理解也非常透徹。讓我們一起,從《5分鐘商學院》開始,共同成長。」――雷軍╱小米創始人、董事長兼CEO

    「劉潤的訂閱專欄《5分鐘商學院》上線三個月,就突破了五萬訂閱用戶。他花了很大的力氣,把經典的商業概念和管理方法用大家都聽得懂的語言講出來,而且很多方法都是聽完就直接用得上的招式。堅持聽下來,每天五分鐘,就等於足不出戶上了一所商學院。很多人都在稱讚他的商業功底,我從他身上學到的倒是――什麼方法也比不過建設性的行動力。」――羅振宇╱羅輯思維和「得到」App創始人


     

  • 第一篇
    第一章 管理的本質
    盡力來自本分,盡心來自善意――激發善意
    分錢、花錢和賺錢――設計系統
    把合適的人,放在合適的位置上――知人善用
    發而不中,行有不得,反求諸己――反求諸己
    夢想歸夢想,績效歸績效――面向業績
    第二章 管理就是激勵
    激勵就是:發現需求,滿足需求――馬斯洛需求層次理論
    從「應得的」到「太好了」――激勵保健理論
    「跳一跳,搆得著」的獎勵,才是激勵――期望理論
    左手激勵,右手壓力――X-Y理論
    薪資是否應該透明――公平理論
    第三章 系統與團隊設計
    老闆做員工的事,員工討論國家大事――責權利心法
    考核結果,還是考核行為――分權機制
    羽毛球雙打、足球隊、交響樂隊,還是軍隊――組織模式
    內部市場化的組織模式――變形蟲經營
    一個員工,不能有兩個老闆――手錶定律

    第二篇
    第四章 知人善用:選人
    找人,是天底下最難的事情――變招為搶
    武大郎開店,一個比一個矮――俄羅斯娃娃現象
    魚頭美女身,美女頭魚身,你選哪一個――態度決定一切
    面試的巨人,行動的矮人――拒絕「面霸」
    說回去等消息的,後來給消息了嗎――面試公關
    第五章 知人善用:育人
    誰跟我談策略,我開除誰――蘑菇管理定律
    有人敢欺負你,就報我的名字――師徒制
    他是釘子你用錘子,他是螺絲你用起子――情境領導理論
    用危機和競爭活化團隊――鯰魚效應
    讓員工的腳步,跟上你的思路――班尼斯定理
    第六章 知人善用:用人
    你是想賣一輩子糖水,還是改變世界――不值得定律
    懶,是因為勤奮到沒時間――懶螞蟻效應
    把自己的權力關進籠子裡――燙爐法則
    你那不叫授權,叫授責――拜倫法則
    扔掉心中的錯誤放大鏡――波特定律
    第七章 知人善用:留人
    沒解僱過員工,不是好管理者――員工流失率
    你的公司有「戶口制度」嗎――職業生涯
    給你的組織裝一個淨水器――酒與污水定律
    多一個朋友,少一個敵人――離職面試
    你的公司有「前員工俱樂部」嗎――前員工俱樂部

    第三篇
    第八章 反求諸己:從員工到經理
    人生中的第一個管理問題――古狄遜定理
    權力不是領導給的,權力是員工給的――權威接受論
    不會把目標翻譯成任務,要你何用――任務分解
    打妖怪你去,揹黑鍋我來――推功攬過
    親密,但是不能無間――刺蝟法則
    第九章 反求諸己:從經理到總監
    你的部門有必要存在嗎――獨立的損益表
    如無必要,勿增實體――奧坎剃刀
    如何防止:一放就亂,一管就死――抓大、放小、管細
    坐進你的管理駕駛艙――關鍵績效指標
    不但要鎖死目標,更要鎖對目標――目標管理
    第十章 反求諸己:從總監到執行長
    用一個人的夢想,點燃一群人的理想――願景、使命、價值觀
    不要用戰術的勤奮,掩蓋策略的懶惰――策略思考
    組織,就是信息流動的方式――組織
    如何做出好的決策――決策理論
    這不是一個壞問題,但我沒有一個好答案――平衡藝術

    第四篇
    第十一章 管理須面向業績
    優質、快速或廉價,只能選兩樣――專案管理金三角
    變態的質量,源自變態的過程管理――六標準差
    能用數字講故事的三張報表――財務報表
    悲劇裡挖出來的學問――風險管理
    你敢管理你的老闆嗎――向上管理
    第十二章 管理常見病
    無序邀請無序,混亂引發混亂――破窗效應
    責任除以二等於零――旁觀者效應
    「大企業病」有得治嗎――帕金森定律
    別把晉陞當激勵――彼得原理
    只要可能出錯,就一定會出錯――莫非定律
    第十三章 轉型期的管理
    向著懸崖狂奔――企業生命週期
    別把正確的方法,用在了錯誤的階段――管理階段
    降一半薪資,委以重任,你幹嗎――三個共同體
    因為你是微軟的,所以減一分――創業管理
    長生不老,不如養兒防老――永續經營


     

  • 盡力來自本分,盡心來自善意――激發善意
    管理的本質是激發善意,讓員工主動出工、出力、出活。

    在《5分鐘商學院‧商業篇》中,我們探討的是企業如何處理與外部的關係;本書中,我們探討的是企業如何處理與內部的關係。外部的世界很精采,內部的世界同樣精采,甚至更為複雜,因為要面對的主體不僅是一條條被驗證的商業邏輯,更是極度不標準化、複雜程度堪比宇宙的――人。
    也就是說,我們要和一群「極度不標準化、複雜程度堪比宇宙」的人,一起去完成一件任何單獨個體都無法完成的使命。
    這聽上去很嚇人。那麼,有沒有被驗證的管理方法呢?這些管理方法有沒有本質規律呢?當然有,「現代管理學之父」彼得・杜拉克(Peter Ferdinand Drucker)說:管理的本質是激發善意。
    可能很多領導都遇到過這樣的情況:有的員工,你盯著的時候,他似乎都在努力工作,可是稍微一轉身,他就上網看小說、逛淘寶、聊微信。也有員工,不上網看小說、不購物,也不聊天,一直在幹活,看上去兢兢業業,但就是不出業績。
    第一種情況叫「出工不出力」;第二種情況叫「出力不出活」。
    怎麼解決這個問題?讓資訊部門在工作時間阻擋淘寶和微信嗎?這麼多應用程式(App),想關閉是關閉不完的。那麼,流程化管理嗎,規定每個員工每天必須給客戶打三十通電話?考核數量容易,但是怎麼考核語氣、語調、語速呢?
    杜拉克說:方法論雖然重要,但是用方法論讓員工「能幹」之前,關鍵是讓他們「想幹」。讓他們想幹,就要激發善意。
    號稱「人類已經無法阻止」的著名餐飲公司海底撈,業內流傳著很多關於它的傳說。比如,有客人想把沒吃完的半盤西瓜打包,結果海底撈員工給他包了一整個西瓜,正如那句詩「我原想收穫一縷春風,你卻給了我整個春天」。
    這樣的服務,是任何標準流程都無法具體規定的。員工之所以想盡辦法打動顧客,是因為公司想盡方法打動了員工。
    海底撈如何打動員工,激發他們的善意?海底撈的員工,大部分來自農村,公司會培訓他們如何使用自動提款機(ATM)、如何乘坐大眾運輸工具。發薪資時,公司會把一部分錢直接匯給他們的父母,讓父母也感受到這份榮耀。店長離職,就算去了競爭對手那裡,公司也會給他八萬元「嫁妝」。如果是小區經理,給二十萬元;大區經理,送一家火鍋店……
    公司這樣對待員工,稍微有點感恩之心的人,能沒有善意嗎?大家絞盡腦汁,出工、出力、出活。有近萬名員工的海底撈,人員流動率保持在百分之十左右,而中國餐飲業的平均流動率為百分之二八・六。
    同樣工作八小時,能做多少事,和一個人的主觀能動性關係巨大。杜拉克認真研究了IBM(International Business Machines)二十年後說:我們不能只僱用員工的雙手,而必須連雙手的主人一起僱用。
    激發善意,就是為了「僱用整個人」。如何才能激發善意呢?你從來不可能真正激發一個人,你只能給他一個理由,讓他激發自己。
    很多公司都深諳此道。比如京東的老闆劉強東,身價四百億,每年都要選個日子,與倉管、配送人員一起吃果凍,再用果凍杯喝白酒。他甚至還要找一天親自送貨。據說有一次,劉強東視察員工宿舍,看到狹窄的居住環境,他怒了:我們的員工怎麼能住這種地方!
    再比如順豐的老闆王衛,快遞員不小心把一輛車刮了,司機下車又打又罵,在網上引起眾怒。王衛公開表態:我王衛向所有朋友聲明,如果這件事不追究到底,我不配再做順豐總裁!
    美國九一一事件後,航空業面臨前所未有的災難。一些管理者一邊喊著「員工是企業的最大資產」,一邊迅速裁員,近十萬員工面臨失業。可是,美國西南航空公司決定,即使每天虧損三、四百萬美元,也要堅持避免裁員。西南航空的決定感動了員工,激發了善意。員工們更努力地工作,提出了很多降低成本的建議。有的員工甚至將自己的部分紅利和薪資捐給公司,還有員工在退稅支票上簽字,直接將錢轉到公司名下。
    盡力來自本分,盡心來自善意。
    我們從一個基本的問題開始:管理的本質到底是什麼?是更科學的流程,還是更團結的人心?彼得・杜拉克認為,管理的本質是激發善意,「我們僱用的不是人的雙手,而是整個人,包括他的腦和他的心」。關於如何激發善意,管理學者們有很多研究,比如馬斯洛(Abraham Harold Maslow)的需求層次理論、赫斯柏格(Frederick Herzberg)的激勵保健理論等,我們會在後文詳細講述。

    【劃重點】

    激發善意
    管理的本質是激發善意。公司僱用的不是人的雙手,而是整個人,包括他的腦和他的心。

    羽毛球雙打、足球隊、交響樂隊,還是軍隊―― 組織模式
    每個人生階段,都有那個階段的活法;每個企業階段,都有這個階段的管法。

    我是某企業的高級商業顧問,剛認識它的創始人時,公司才幾十人,現在已近千人。創始人和高階管理們都感覺,如今的公司遠不如創業時那麼有活力了,公司正在變成他們曾經痛恨的樣子:組織愈來愈大,流程愈來愈多,考核愈來愈複雜,於是很想「回歸創業」。
    但回得去嗎?這就像很多人成年後,總懷念孩提時代的純真,希望永遠不要長大。想回去是不可能的。每個人生階段,都有那個階段的活法;每個企業階段,都有這個階段的管法。只有適合當下的,才是最好的。
    基於聯邦分權制和職能分權制這兩塊基礎積木,搭建出來的幾種典型的組織模型有:羽毛球雙打模式、足球隊模式、交響樂隊模式和軍隊模式。
    什麼是羽毛球雙打模式?
    如果你看過羽毛球雙打比賽,就會發現,兩位羽毛球選手之間沒有非常明確的分工,規定誰一定是前場,誰一定是後場。這是典型的聯邦分權制,考核兩名選手的是最終結果――是否贏得比賽,而不是自身行為――你接到多少球,我接到多少球。
    那麼,用什麼來黏合這兩塊獨立的積木,使之成為組織呢?用信任。
    兩位球員每天一起生活,一起訓練,非常默契;贏了球一起慶祝,輸了球也不會相互指責。彼此間的信任牢牢的把兩塊聯邦的積木,黏合為一個配合默契的組織。
    對應到企業中,這種基於信任的黏合適合小企業,員工之間很難有非常明確的分工,所以不考核每個人的自身行為,只考核整個組織的最終結果。這個階段,管理者的風格通常是「你們好好幹,我不會虧待大家」。員工對「好好幹」和「不會被虧待」之間的因果關係充滿信任。
    什麼是足球隊模式?
    足球比賽就要複雜得多了。你不能把十一個訓練有素、彼此信任的球員往球場上一扔,說:「你們好好踢,贏了不會虧待大家。」這樣的話,估計十一個人都搶球去了。在足球隊這樣規模的組織中,就要動用職能分權制這塊積木了。球場上必須有前鋒、中場、後衛、守門員。每個人有明確的分工,但也有很強的自主性。
    那麼,用什麼來黏合分工明確,同時也很依賴自主性的十一塊職能積木呢?用策略。
    因為這些職能,組織開始有策略了,比如三四三陣型,或者三五二陣型。基於基本陣型,或者說策略,各個職能部分分工協作,同時充滿自主性。但自主性是在職能分權內的,即使前鋒給了後衛巨大的幫助,他也未必是個合格的前鋒,因為他忘了自己的首要職能是什麼。
    什麼是交響樂隊模式?
    相對於足球隊,交響樂隊有更加明確的分工。它有五大部門:絃樂組、木管組、銅管組、打擊樂組和色彩樂器組。五大部門之下,分設很多小部門,比如木管組下設短笛、長笛、雙簧管、英國管、單簧管、低音單簧管、巴松管、低音巴松管。短笛組也由若干樂手組成。加在一起,估計有幾十人甚至上百人。
    這樣的組織是典型的職能分權制,無法像足球隊一樣,給予職能基於策略的自主性。
    那麼,用什麼來黏合交響樂隊中層層分工的職能積木呢?用流程。
    每個樂手面前都有一份樂譜,即演奏流程,確保整個樂隊嚴格一致;同時,他們也要接受指揮,指揮就是管理,節奏突變、情感變換、強弱改變等。只有這樣,上百人一起演奏時,聽眾閉上眼睛,才會只聽到一個聲音。
    那軍隊模式呢?
    軍隊中,軍師旅團營連排班,是更嚴格的職能分權制。士兵心中對戰爭的意義也許充滿神聖感,但對戰略全局可能並不了解。大家只需要關心職能內的自身行為指標,不用關心最終結果。
    比如,秦國士兵的行為指標就是敵軍人頭。砍下一個人頭,晉爵一級,得土地一頃,宅地九畝,農奴一人,類似於計件論酬。相反,如果在戰場上叛逃,叛逃者將被五馬分屍,五人小組中另外四人連坐。
    那麼,用什麼來黏合軍隊中無數細小的職能積木呢?用獎懲。
    回到最開始的案例。那家企業已經有幾百員工,無法形成幾十人時才有的那種無間的信任。到了必須用交響樂隊模式,或者軍隊模式來管理企業的階段,管理者卻懷念羽毛球雙打模式,只會把公司管得愈來愈亂。

    【劃重點】

    組織模式
    就是把聯邦分權制和職能分權制的積木,黏合在一起的方式。因黏合劑的不同,有四種典型模式:用信任黏合的羽毛球雙打模式、用策略黏合的足球隊模式、用流程黏合的交響樂隊模式和用獎懲黏合的軍隊模式。沒有最好,只有最適合。

    優質、快速或廉價,只能選兩樣――專案管理金三角
    同時做到「優質、快速、廉價」,是對專案管理的理想化要求,你只能選兩樣。

    作為專案經理,你有沒有遇到過這樣的業務,為了贏得專案,客戶提什麼要求,他都答應?你很不滿,他卻說:「都是為了績效啊,而且我算過,沒增加多少工作量。」你咬了咬牙,認了。他接著說:「我還答應了客戶,提前兩個月完成專案。」你把咬碎的牙往肚裡吞,找老闆投訴。老闆說:「都是為了績效啊,我們拚了吧。」可是業務還有要求:「這個專案的合約金打了很大的折扣,為了節省成本,要再減少百分之二十的人員投入,拜託了!」
    這樣熟悉的場景是很多專案經理的日常。專案延期、預算超標,最終客戶還不滿意。為什麼會這樣?因為你對這個專案失控了。為什麼會失控?因為你的專案有個很危險的目標――多快好省。為什麼說多快好省是個很危險的目標呢?因為稍有不慎,它就會讓「專案管理金三角」無法閉合。
    什麼是專案管理金三角?
    舉個例子,比如種蘋果,我們當然希望蘋果既多又好。多和好,是專案的交付要求,術語叫範疇(scope),範疇的要求是優質。除此之外,我們還希望蘋果長得快,最好還省肥料。快,是對專案完成日期的要求,一般叫時間(time),時間的要求是快速;省,是對專案投入資源、經費的要求,統稱為成本(cost),成本的要求是廉價。
    多快好省,就是同時做到優質、快速、廉價。但是,種蘋果要又大又多,通常很難又快又省。要大,就很難多。果農之所以定期要給果樹剪枝,就是要以減少果實數量換取質量。同樣,要快,就很難省。快的代價之一,可能是更高成本的肥料。
    同時做到優質、快速、廉價,是對專案管理的理想化要求,以此為目標,容易讓團隊不切實際,把原本可以事先防範的風險後置。像開篇的案例那樣,「既要馬兒跑,又要馬兒不吃草」的專案,大多以無限延期、預算失控、客戶失望甚至絕望告終。
    怎麼辦?
    二一年,我通過了美國國際專案管理協會(Project Management Institute,PMI)的考試,成為其認證的中國最早一批國際專案管理師( Project Management Professional,PMP)。後來,我組織團隊,編寫了一門為期三天的高級專案管理課程,也獲得了PMI的課程認證。隨後幾年,我用這門課程,培訓出了不少專案管理專家。關於專案管理,請允許我分享一點看似空洞的經驗,那就是千萬不能貪婪,優質、快速或廉價不可兼得,你最多只能選兩樣。
    我們把範疇、時間和成本作為三條邊,畫一個三角形,然後把範疇的邊加長。有一些基礎幾何知識的人就知道,這時必須相應加長時間或者成本,才能使三角形保持閉合。如果想降低成本呢?同樣,我們需要調整另外兩邊。這就是著名的「專案管理金三角」。
    專案經理不是魔術師,他的工作不是承諾奇蹟,而是防止整個三角形失衡,最大可能的保證專案成功。
    具體應該怎麼做,才能保證專案管理金三角不坍塌,進而走向成功呢?教大家一個方法:固定第一邊、調節第二邊、投資第三邊。
    第一,固定第一邊。這個專案的底線是什麼?需求是否神聖不可刪減?是死也要在國慶節前上線,還是花費超標就提頭來見?把優質、快速、廉價中的一項,且只有一項,確定為不可妥協的第一邊,作為衡量專案成功的底線。
    第二,調節第二邊。假如確定了準時上線,也就是把快速作為堅守的底線,然後就要在優質和廉價中選擇更重視哪一個。試著減少一些預算,在工期不變的情況下,看看對品質有什麼影響,是否在客戶預期範圍內。反過來,調節一下品質呢?
    第三,投資第三邊。在優質、快速或廉價中,選擇了兩樣後,就要全力以赴的在第三邊投入。該投入時間就投入時間,該花費金錢就花費金錢,該砍掉枝節功能就砍掉枝節功能,不能手軟。想要蘋果又大又甜,就必須剪掉一些小的果實和枝葉。

    【劃重點】

    專案管理金三角
    就是由範圍、時間、成本構成的閉合三角形。專案管理最重要的心法,就是保持這個三角形的平衡。範疇的優質、時間的快速或者成本的廉價,只能選兩樣。具體的做法是固定第一邊、調節第二邊、投資第三邊。

     

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