用好人，分好錢：華為知識型員工管理之道（簡體書）

從2萬元資本起步到年收入突破7000億元，從一家小型民企到世界百強，剛剛邁入“而立之年”的華為公司創造了中國企業史上的奇跡。在過去的三十年中，這家公司在“槍林彈雨”中始終保持著高速穩健增長，抓住了通信產業每一個爆發的節點，並在每一個涉足的細分領域迅速趕超對手，成為世界巨頭。華為的成功之道就是“用好人，分好錢”。華為用利益分享的方式將18萬名知識分子凝聚起來，使大家“力出一孔，利出一孔”，創造了一個又一個奇跡。本書作者經過對華為公司二十一年的深入研究和與華為高管面對面的交流，站在管理者的角度，並結合國內企業人力資源管理的現狀及問題，力圖通過通俗易懂的語言，深入剖析任正非管理思想的精髓，以及華為人力資源管理、幹部管理、員工培訓、人才培養、績效管理、薪酬管理、組織變革、激勵機制、幹部選拔等方面的經驗與智慧，幫助企業突破管人、用人、育人的難題。本書注重實操性，直擊管理的痛點，是一本激活組織、解放管理者的經典之作。管理者只要像華為一樣“用好人，分好錢”，一切的管理問題都不再是問題。

餘勝海，1964年生於湖北隨州，畢業于北京大學光華管理學院，資深媒體人、知名財經作家，先後供職于《財富》雜誌、《企業家日報》、華商傳媒，專注於中國經濟、企業管理和企業案例研究，著有《任正非和華為：非常人非常道》《華為還能走多遠》《不折騰：大眾創業成功法則》《企業家大敗局》《解密中國頂級CEO》《能源戰爭》《絕不雷同：小米雷軍和他的移動互聯時代》等十餘部頗具影響力的財經類暢銷書，其中有作品入選“2015南國書香節最值得期待的20本書”“第四屆中國讀友讀品節全民閱讀指定書單”“央視財經2017年16本經典書籍”及當當網、京東商城年度暢銷書榜，多部作品譯成外文出版。

推薦序1
力出一孔，利出一孔
（彭劍鋒，中國人民大學勞動人事學院教授、《華為基本法》起草人之一）

華為於1987年誕生於深圳的一處普通民宅，短短30多年，由一個小作坊成長為全球通信設備行業的領導者和世界百強企業。
在華為的18萬名員工中有90%是知識型員工。眾所周知，知識型員工追求自主性、追求個人成就感，知識型員工個性張揚、需求多樣化且智商高，價值創造潛力強，但知識分子最不好管！
那麼，華為是如何將十幾萬名追求個性的知識型員工組織起來、凝聚在一起，並持續激發他們的內在價值、創造潛能和能量的？華為如何將這些優秀人才變成驍勇善戰的“戰士”？華為做大以後如何使得知識型員工個人不“膨脹”，不拉“山頭”，樂於群體奮鬥？知識型員工的勞動是複雜勞動，勞動價值貢獻有時是隱性的、間接的、長期性的，華為是如何衡量知識型員工的能力、績效和價值貢獻的？華為是如何讓知識型員工認為自己的貢獻是得到了客觀公正的回報的？針對這些理論界和實踐界倍感困惑而又急於想從華為的最優實踐中找到答案的問題，《用好人，分好錢：華為知識型員工管理之道》一書的出版，為我們揭開了華為人力資源管理的神秘面紗，打開了一扇有效管理知識型員工的天窗。
華為能夠凝聚18萬名知識分子，做到“力出一孔，利出一孔”，靠的是什麼？本書作者認為主要依靠三個方面。
一是依靠“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”的核心價值觀。當華為通過核心價值觀把18萬名知識型人才聚集在一起的時候，你才會深切地感到，18萬人的涓涓之水朝著一個目標，從一個孔噴出來的“核聚變”式的力量。
二是依靠符合人性的“利益分享”的動力機制。有人問任正非：“作為華為一把手，你最重要的工作是什麼？”任正非說：“二十多年來，我最重要的工作就是選人用人、分錢分權。把人才用好了，把幹部管好了，把錢和權分好了，很多管理問題就都解決了。”任正非這句話道出了華為管理的成功秘訣。
三是依靠華為構建了一個不依賴於個人的偉大組織體系，打造了卓越的人才有效管理力與組織能力。任正非說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是核心競爭力。擁有好的人才不如建立良好的人才培養體系與管理體制，這樣公司才不會因某個人才的流失而導致整個系統癱瘓。”
在操作層面上，本書提煉和總結了華為的許多獨特的人力資源管理理念與做法。
在選人方面，華為認為“最適合的就是最好的”。在招聘人才時，華為不只是選擇最優秀的人才，而是尋找最適合的人才。“適合”的標準是企業目前需要什麼樣的人和崗位需要什麼樣的人，前者更著重于人才的興趣、態度和個性，後者偏向于人才的能力和素質。企業與人才的雙向匹配，才有可能實現雙方共同發展。
在幹部培養上，華為學習美國軍隊的幹部培養機制，倡導幹部“之”字形成長。《華為基本法》規定：沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科級以上幹部。在任正非看來，如果幹部一直在某個體系裡直上直下，從一條線上成長起來，那思維難免會有局限性，遇到問題時也很容易出現本位主義思想，考慮問題也很可能會片面。幹部和人才不流動就會出現板結，會讓機關和現場脫節。因此，華為的在崗幹部不到3年就要進行崗位調整，比如說研發的去市場部、去供應鏈部，再到採購部，必須經過多個業務領域的歷練。華為的管理幹部都是在基層摸爬滾打，一步一步成長起來的。
華為不搞幹部終身制，做到能上能下，易崗易薪。華為每年都會對幹部進行末尾5%的淘汰，高層的幹部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強制執行的。能上能下已經是華為人能夠普遍接受和認可的文化現象，從而實現人力資源的合理配置。
華為的人力資源管理體系一直是國內企業研究的對象，很多人都在學習華為的績效管理、任職資格和薪酬體系。從專業角度講，這些固然都很重要，但鮮有人知，在華為內部，幹部管理是公司人力資源管理最核心的內容，也最能體現華為的管理哲學及經營思想。
華為建立了以崗位價值為導向的薪酬體系，員工的收入都與績效掛鉤，按勞取酬，多勞多得。在華為，只要老老實實把工作做好，結果一定是好的。員工不用擔心站錯隊、跟錯人。華為建立了一個清晰透明的分配機制，從而解決了利益分配的公平性問題。
全員持股制度應該是華為最大的顛覆性的制度創新，是華為創造奇跡的根本所在。員工進入華為工作一兩年後，根據表現就可獲得一定的股權認購額度，員工可自願購買股份並按照股份獲得分紅。員工在離職時，所持股份將由華為進行回購。目前，華為有8萬名員工持有公司股份。作為公司的創始人、總裁，任正非放棄了企業物質利益分享的優先權，他自己僅持有公司1%的股份，而99%的股份由員工擁有。全員持股制度吸引、團結、黏住了大批人才，包括國際化員工，增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊，成就了華為今日的輝煌。
華為倡導以奮鬥者為本，獎金不分職級、不看資歷、只看貢獻；服務用戶越多，獎金越多，上不封頂，及時兌現。正如任正非所說：“我們講艱苦奮鬥，不是不關心員工的身體健康和辦公條件的改善，而是要在不斷改善工作和生活物質條件的同時，始終保持艱苦奮鬥的作風，行動上一切以客戶為中心，竭盡全力持續為客戶創造價值。”
以客戶為中心，以奮鬥者為本，持續艱苦奮鬥，說起來容易，做起來難。這需要領導者真正洞悉人性且大公無私，具有自我批判與自我變革精神，願意打造一個不依賴於個人的偉大組織。任正非對華為的貢獻，不僅在於率領華為人創造了一個令人敬畏的世界級的華為，更在於打造了一個不依賴於個人的偉大組織，並通過以客戶為中心、以奮鬥者為本的機制的創新，使華為始終充滿價值創造的動力與活力，從而驅動華為持續成長，基業長青。
余勝海先生的《用好人，分好錢：華為知識型員工管理之道》這本書深入剖析了任正非管理思想的精髓及華為人力資源管理的智慧。錢分不好，有效的人力資源管理就只能是空談。這就要求管理者本人必須有寬廣的胸懷和分享的精神。這本書直擊本質，使人受益良多。

推薦序2
管理就是堅守常識
（陳春花 ，北京大學王寬誠講席教授、北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長）

華為是中國民營企業的標杆，繞不過去，不能不正視。對華為的分析與評價已有很多，華為被討論的範圍與深度恐怕也是中國企業之冠。幾乎每一個管理者都會對華為的管理投去關注的目光，希望能夠得到啟迪、有所借鑒。那麼，華為之道是什麼呢？為什麼沒有第二個、第三個華為呢？
華為之道的實質是管理常識，華為的成功源於堅守常識。華為秉持為客戶創造價值、為奮鬥者提供舞臺、推動社會可持續發展的企業宗旨，以客戶為中心、以奮鬥者為本，聚焦主業，長期投入，倡導奮鬥精神和分享文化。
“用好人，分好錢”六個字概括了任正非管理思想的精髓和華為人力資源管理的秘訣。作者在書中還總結出了華為人力資源管理哲學的核心邏輯――價值規律：價值創造、價值評價、價值分配。
第一個核心邏輯是如何建立一種機制去牽引全體員工拼命地創造價值。創造了價值，價值評價和價值分配才會有基礎。
第二個核心邏輯是創造了價值，如何進行評價。華為有針對不同人群的價值評價機制，去牽引不同崗位的員工在自己的業務範圍內做出貢獻。
第三個核心邏輯是根據價值評價合理地做出價值分配。價值分配只有真正反饋到價值創造方面，才能夠讓大家拼命地往前沖。華為就是通過價值分配機制，給員工分錢，給員工加薪，配股分紅，來激發大家的鬥志，不斷激勵員工創造更大的價值。
核心價值觀是華為的組織之魂。華為把“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”的核心價值觀融進了18萬名華為人的血液之中，更融入了整個組織的制度與流程體系。價值觀決定了華為的制度走向、制度框架和制度創新，進而成為左右華為的人才戰略與幹部取向的根本準則。
華為的價值觀是關於企業客戶、員工、股東三大關係的價值界定，是一個關於從哪兒賺錢、怎麼賺錢、靠誰賺錢、怎麼分錢（包括權力獲取和成就共享）的四段論，是一個建構於人性哲學之上的、形成閉環的企業經營哲學，再加之被充分落地與執行，因此，獲得了全體員工的普遍認同。
華為的成功之道並不精妙，也不高深，都是企業經營管理的常識。光芒之下，華為的成功之道其實是管理常識。企業經營自然應當以客戶為中心、為客戶創造價值。企業應該運用自身資源與優勢，明確定位，聚焦主業並長期投入，形成競爭優勢。企業應善待員工，倡導艱苦奮鬥作風，培養勇往直前的企業文化。這些不正是大家公認的常識嗎？
任正非在回顧自己的30多年的管理實踐時說：“華為的財富只有兩樣――一是由管理架構、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。華為相信，資金、技術、人才這些生產要素只有靠管理將其整合在一起，才能發揮出效應。”他更明確地告訴大家：“二十多年來，我最重要的工作就是選人用人、分錢分權。把人才用好了，把幹部管好了，把錢和權分好了，很多管理問題就都解決了。”
分錢是一門學問，更考驗老闆的人格與胸懷。讓多勞者、做出貢獻者“發財”，這條準則從華為創立之初到如今，始終被貫徹得很徹底，在華為的發展過程中從未發生過因“分配不公”引起的組織內訌、大面積的消極情緒以致團隊分裂的現象。與此同時，讓多勞者、做出貢獻者“升官”的晉升機制，在華為也一直被堅持得比較好。
員工要想快速進步，就到非洲去，到艱苦地方去；要想當“將軍”，就去“上甘嶺”，在主航道上衝鋒陷陣。華為很少講“培養幹部”，任正非倡導的是“從實踐中選拔幹部”“將軍是打仗打出來的”。
任正非深知“財散人聚，財聚人散”的道理。他告誡管理者：“一定要把最基本的東西想明白。第一，財富這個東西越散越多；第二，權力、名聲都是你的追隨者賦予你的，假使哪一天你的追隨者拋棄你，你的權力，你的所謂的成就感，你的在聚光燈下的那些光輝形象，乃至於財富，都會煙消雲散，甚至灰飛煙滅。”
華為成功的秘密在於堅守管理常識，踐行管理常識。很多企業經營不利的原因在於或標新立異，或葉公好龍，或見異思遷，或鼠目寸光，迷茫於眼前的蠅頭小利。
以善待員工為例，華為每年以巨大的精力和巨額支出用於員工培訓與成長，這有多少企業能做到？華

推薦序1 力出一孔，利出一孔 /013
推薦序2 管理就是堅守常識 /017
推薦序3 任正非：以眾人之私，成眾人之公 /021
前言 /027

第一章 人才戰略：放眼全球，廣納人才
什麼都可以缺，人才不能缺 /002
讓最優秀的人培養更優秀的人 /005
與知識分子共創共享，抱團打天下 /012
注重員工專長培養，提倡“幹一行愛一行” /018
提供全球化大平臺，吸收“宇宙”能量 /023
人才在哪裡，華為就在哪裡 /026
構建未來三大人才梯隊 /030

第二章 員工培訓：讓“學生娃”變成狼性“鐵軍”
新員工培訓的“721法則” /036
讓新員工快速融入“狼群” /038
實行全員導師制 /040
因崗施教，注重實踐 /043

第三章 人才管理：建立長效機制，“複製”優秀人才
讓人力資本增值大於財務資本增值 /048
“三位一體”的人才管理模式 /053
人才管理的六大法則 /057
行之有效的導師制員工培養模式 /065
“炸開”人才金字塔尖，讓華為人才輩出 /071

第四章 用人機制：不論資排輩，年輕也能當“將軍”
不拘一格降人才 /078
幹部是華為最寶貴的財富 /081
幹部循環流動和“之”字形成長 /085
只要努力奮鬥，年輕也能當“將軍” /088
從“一個蘿蔔一個坑”到“能上能下” /091

第五章 幹部選拔：注重實績，競爭擇優
“宰相必取于州部，猛將必發于卒伍” /096
“三權分立”選對人，用好人 /100
華為幹部作風的八條準則 /103
華為幹部的二十一條軍規 /105
華為幹部選拔的九大原則 /106
注重個人成就感的人不能當幹部 /111

第六章 幹部管理： 讓指揮員群體在實戰中脫穎而出
華為管理幹部任職資格管理體系 /114
華為幹部後備隊管理辦法 /118
成立總幹部部，與人力資源部權責分離 /125
華為幹部管理的八種方法 /128

第七章 組織變革：讓組織充滿活力和價值創造力
以客戶為中心的矩陣式組織架構 /134
讓“聽得見炮聲”的人來做決策 /137
危機意識激發鬥志 /138
責任心和使命感驅動員工持續奮鬥 /141
上層作勢，基層做實 /145
推行輪值董事長制度，實行集體決策 /147
力出一孔，利出一孔 /150

第八章 績效管理：以結果和貢獻為考核標準
“擰麻繩”式的績效管理 /156
設置績效目標，量化考核 /158
職能工資（薪酬）制 /160
員工的成長與績效掛鉤 /163
給優秀員工漲工資，由工資倒推任務 /165
實行末位淘汰制，激活員工鬥志 /167
華為的績效管理 /170

第九章 薪酬管理：效率優先，兼顧公平
實施戰略性薪酬管理，激發員工的主動性和創造性 /176
華為的薪酬管理的五個基本原則 /178
華為的薪酬管理體系的特點 /179
華為的薪酬管理體系 /181
華為的薪酬管理體系的啟示 /185
華為的崗位與薪酬管理的十六字方針 /186

第十章 激勵機制：多元化的激勵，讓奮鬥者升職加薪
利益分配向奮鬥者傾斜 /190
工者有其股 /192
不讓“雷鋒”吃虧 /196
華為的分錢法則 /199
“肯給”養出最拼團隊 /206
多元化的激勵機制 /208

第十一章 價值創造：客戶成功，才有華為的成功
以價值評價為支撐，實現價值的良性循環 /220
以客戶為中心，為客戶創造價值 /222
“腦袋對著客戶，屁股對著領導” /226
以奮鬥者為本 /229
活下去才是硬道理 /232
在自我批判中進步 /237

後記 /241