極簡溝通：世界一流菁英都在用的最強說話術！只要1分鐘，提案、簡報、開會、主持、洽商，統統搞定！

沒辦法用1分鐘說清楚的事，
講再久都沒人聽得懂！

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獨創「左腦＋右腦」的黃金溝通法則
創造能讓左腦理解的邏輯，刺激右腦產生想像
1分鐘就能說動所有人！


1分鐘說服左腦、感動右腦＝極簡溝通！
超過9成的人對自己說出口的「廢話」毫無自覺，
但其實人類在聆聽時，往往只能聽進20%的內容，
所以你講得滔滔不絕，聽的人卻昏昏欲睡。
日本簡報大師伊藤羊一獨創「左腦＋右腦」的極簡溝通法，
利用結論、根據、事實打造溝通「金字塔」，
先透過1個結論和3個根據建立能夠讓左腦理解的邏輯，
再藉由6個事實舉例刺激右腦，讓對方置身於想像中，
只需要「用1分鐘說完」，就能立刻打動人心！
書中並提供如何善用「超級關鍵句」加深聽眾印象，
以及在提案、簡報、開會、主持、洽商時具體實踐「極簡溝通」的方法。
從此不需要艱深的詞彙，不用出色的口才，
就能用最精簡的話，有效傳達最重要的事，
讓老闆、上司、客戶、同事都對你心服口服！

伊藤羊一
畢業於東京大學經濟學系，GLOBIS Original MBA program(GDBA)專業課程修畢。
1999年進入日本興業銀行，負責企業金融、事業再生援助等工作。2003年進入Plus Corporation，在事業部門JOINTEX從事物流重整、事業重整等業務，2011年成為執行董事市場行銷本部長，2012年再晉升副總裁。
曾為軟銀學院的學生，並獲得國內CEO課程年度第一名。
2015年轉赴日本雅虎公司工作，負責培育下一個世代的領導人。除了以GLOBIS經營研究所客座教授身分傳授領導能力科目外，也擔任許多大企業及初創企業育成講座的指導和顧問。
現為日本Yahoo!學院校長、WEIWEI股份有限公司執行董事。

譯者介紹︰
林于楟
畢業於政治大學日文所。研究所在學期間開始兼職翻譯，畢業之後正式踏進翻譯業界，目前最大的希望是工作到七老八十永不退休。

目錄：
前言 我，其實很不擅長向他人傳達事物

序章 追根究柢，為了「傳達」該要思考的事情：
簡報精不精采不重要，「說動人最重要」

第一章「傳達」事情的基本事項
第二章 用一分鐘說完――創造能讓左腦理解的邏輯
第三章 為了不讓對方迷路「簡潔、簡單」說明　
第四章 用一分鐘引起他人興趣：刺激聽者右腦讓他產生想像
第五章 用一分鐘說動聽者　
第六章 先知道「傳達事情」的模式
第七章 實踐篇

卯足幹勁上場簡報；對內容很有自信，也有許多想要說明的重點；流暢說完，完成讓自己無比滿意的簡報，幾乎要在心中大叫「太棒了！」之時，聽者一句：「然後呢？重點是什麼？」

在社長和董事面前簡報。雖然為此細心準備，站上台後，卻因與平常完全不同的氣氛而緊張起來，開始語無倫次。
突然抬頭一看，發現董事們在面前一臉無趣地翻閱資料，因而大受打擊——

閱讀本書的讀者中，應該有人有過以上經驗吧？（實際上，我自己也有過許多這類的痛苦經驗。）

你說的話有八成沒人在聽

大家最常誤會的事情，就是：
「只要我開口說想傳達的事情，就會有人聽我說。」
確實，無論在學校或是在公司，我們都是接受這樣的教育。
「前面有人在說話，安靜專心聽。」
大家都不知道聽過幾次這類的話了吧。
但是，實際上又是如何呢？（你自己有在聽嗎？）

首先，希望大家知道一件事，說起來，「人類在聽話時，大概有80％的內容沒聽進去」。
會議或是朝會等不得不聽的狀況下，或許是心不甘情不願待在原地。
就算一開始有聽進去，也可能在不知不覺中發呆思考起完全無關的事情（像外頭下起雨時，會想著「啊，我衣服有沒有收啊？」之類的）。
或許偷偷窺探看似在聽話的人的大腦，他們想著的是「好想睡喔」、「真無聊」、「有點冷耶」或是「還不快點結束啊」等各式各樣不同的事情。

但是，請理解這是理所當然的事情。
不管簡報內容再怎樣完美，聽者絕對不可能百分之百理解我們所說出的內容。
雖然也常有人誇獎我「伊藤先生的簡報真是簡單易懂」、「打動我的心了」，但至今仍常發生聽者沒理解我的簡報中最重要的主張，或是提出讓我心想「我剛剛才說過耶」的疑問，或者誤解我所說出的內容。
所以，不管聽者再怎樣真心地專心聽我們說話，或是我們做出再怎樣完美的簡報，都請理解，我們所說出口的內容不可能全部留在聽者腦海中。這不是聽者的理解力不好，也不是自己傳達的方法不好，而是溝通的本質就是如此，不可能完美傳達。
如果你希望別人聽自己說話，首先，就要從「大家都沒在聽別人說話」這點出發。

用「一分鐘」說

那麼，要就此放棄溝通嗎？也並非如此，只要和團隊一起工作，溝通就是非常重要的要素。溝通順暢的情況下，就算只有三個人，只要同心合力，就能發揮出四、五個人的力量。如果溝通不順暢，容易產生「我自己一個人來比較快」的想法，結果只能發揮一個人的力量。

要把團隊力量發揮到極限，就要確實說出自己的主張，且讓其他成員理解，這需要說動他人的力量，也就是「簡報能力」。我在此提到的簡報能力，既非在人前發表的技巧，也非說話技巧，而是「說動聽者行動」的力量。
說起來，你說出的八成內容聽者既沒有聽進去，也沒理解。如此一來，決勝關鍵就在於「該怎樣才能讓對方理解後還能記在腦海裡，且能讓對方進一步採取行動」。
為此，需要做的事情就是：
「組織成一分鐘內即可說完的內容，傳達給對方。」
這就是最基本的原則。

我認為：
「如果無法統整成一分鐘內容，不管花幾個小時說明，聽者都無法理解。」

換言之：
「不管是怎樣的話題，都能用『一分鐘』傳達。」
特別對忙碌的上司或董事來說，「一分鐘」的內容更容易提升他們願意傾聽的機率。

不管是要用五分鐘說明的內容、還是要花三十分鐘闡述的內容，或是能有一小時時間，首先都先組織出一個「可以用一分鐘說完」的內容吧。只要能做到這點，你的「傳達能力」就能達到飛越式的進步。

刺激「左腦」也刺激「右腦」

本書將要向大家介紹「用一分鐘傳達」的秘訣。
進入正題前，請容我稍微提一下我在簡報時的重點。
那就是，不只要打動聽者左腦，也要打動聽者右腦。
在商務場合，讓聽者理解邏輯（左腦）當然相當重要。後段內容中也會提及，在商務場合，「有趣」的不是閒話家常也不是漏網訊息，而是以「邏輯」為基礎架構的話題。
只不過，若只是單純仔細認真地闡述邏輯，是不是就會出現：
「好啦、好啦，我理解了、理解了、理解了……。然後呢？」的狀況呢？
光有熱情無法說動聽者，而光只有邏輯也無法讓人採取行動。
位處經理立場上工作的人，應該對「如果說正確言論就能讓人行動的話，那就不會這麼辛苦了」有深刻的感觸吧。
結果，人類是用左腦理解，接著用右腦感受後才會採取行動的生物。
此外，如果講者不帶任何熱情，那不管對聽者說明再多次，都不可能說動對方。

想要說動對方，就得要同時打動對方的「左腦」和「右腦」。
就技巧上來說，有邏輯地敘述想傳達的內容固然重要，但也需要充滿熱情的心。
請大家務必意識著要打動聽者的左腦與右腦。
對象是誰？他對什麼事情有興趣？

那麼，如果要將「為了什麼做簡報呢？」寫成文字，大多會形成以下結構：
「希望誰（在哪裡）、怎麼做、做什麼事情。」

關鍵就在「誰」，這是個明確對象。這也是理所當然，因為簡報的目標就是對聽者傳達什麼事項後，希望對方理解、贊成或是進一步採取行動啊。

接著，要邊在腦海中想像著「對方是誰」，邊製作簡報內容。此時要思考，「那個誰」聽得懂這份內容嗎？他又會有怎樣的想法呢？

具體可以思考以下事項：
●聽者立場
●聽者對哪些內容有興趣
●聽者想在這場簡報中追求怎樣的東西
●聽者對專業要素的理解程度
●用怎樣的方法表現什麼可能會造成對方反感

就在前幾天，某間初創企業的CEO，因為即將要參與一場她未曾經歷過的簡報，她不知道該怎樣組織自己的簡報內容，所以來尋求我的建議。這場簡報，就是美國加速器計畫舉辦的募資簡報比賽，只要脫穎而出，就能參加為期三個月的事業支援計畫。

首先，我問她：「妳為什麼想要參加這場募資簡報比賽？」據她所說，為了接下來在美國拓展事業版圖，她希望可以邊獲取各式各樣的不同建議邊挑戰，所以才想要參加這個加速器計畫。但這是她第一次參加國外的簡報比賽，她不知道該怎樣表達，腦袋一片空白，毫無進展，所以才來問我她到底該怎麼辦才好。
在此，我給她的建議是：
「妳試著想像自己對著評審委員簡報的畫面，試著清楚地想像對方是怎樣的人呢？是一個人還是多數人？他們有怎樣的表情？會對妳的哪句話產生怎樣的反應？聽到妳說什麼後會用力點頭呢？」

她大概試著在腦海中想像那副模樣了吧。
「我的想像一個接一個湧出來，我會試著邊想像出現在腦海中的評審委員的表情，邊架構故事。」
她這樣說完後，充滿自信地著手製作資料。接著漂亮地在比賽中得獎，成功得到在美國參加支援計畫的機會。

如同上述事例，只要能想像聽者的模樣，就能邊想像對方的反應邊做準備。簡報內容、用字遣詞、說話方法等等，都可以用「對聽者的想像」為基礎製作想要傳達的內容。

正式進入本章內容前，在你要向誰傳達、簡報之前，先讓我說明一個希望大家都能記住的想法。
當你對他人傳達什麼事情時，請問你有明確邊意識著「自己到底是為了什麼才在這裡？是為了什麼才做這個簡報呢？」邊說明嗎？
至於為什麼得要意識著這件事，這是「為了要說動聽者」。聽者其實尚未身處你期許他所在的位置上，所以才需要對他說明、對他做簡報。驅使言語，讓聽者朝著你所期望的目標前進，這是相當重要的事情。
或許你會覺得這是理所當然，但實際上，有非常多人並沒有意識到這件事情。
「只是因為上司要我報告，所以我才做簡報。」
「總之希望大家可以理解我的意圖才做簡報。」
這類想法不會產生好結果。
「說動聽者。」
首先，要先明確意識著這件事情吧。
終點目標在哪
——「讓人理解了」還不是終點

舉例來說，請比較下列兩段文章。

Ａ：「我希望能和業務部攜手合作，開發出能更迅速處理瑕疵品的系統。」
Ｂ：「我希望能和業務部攜手合作，開發出能更迅速處理瑕疵品的系統。所以，可以請部長向業務部的○○部長商量看看嗎？」

看完後，你認為哪種說法能讓工作更有效率進行呢？

思考「為了什麼做簡報」、「想像聽者是怎樣的人」之後，接下來該思考「目標是什麼」。透過這次簡報，把「要把聽者帶向怎樣的狀態」、「什麼是簡報的目標」化作語言。
具體來說，有以下例子：
●不管聽者贊成或反對，只要他表達出什麼意見就好了嗎？
●只要聽者贊成就好了嗎？
●需要讓聽者採取行動嗎？
如以上所示，你需要決定好希望聽者「能有怎樣的行動」。

我們總是不小心在沒想清楚終點在哪的情況下開始準備簡報內容，「簡報時間有多長、主題是關於╳╳、大概得要說明這種事情才行，好，開始來製作資料吧、建立Power Point檔案吧、該用什麼標題才好呢……」你是否也像這樣，總之就先動手開始做準備呢？就準備方法來說，這很明顯是個錯誤方法。

所有簡報，都是為了達成目標而存在。思考聽者的心思，看清楚要把聽者帶往哪個方向後，反過來思考要怎樣做、要對聽者說些什麼，才能達成自己的計劃。
某位上班族，因為不知道該怎樣對上司做簡報，寫信來找我商量。詳細一問之後得知，他現在想要進行某個開發案件，卻怎樣都沒有進展，他需要向上司說明這件事情，並且讓上司理解他的想法。
但是，在我更進一步詢問後才知道，他不只希望上司理解，還希望在推行這個計劃時，上司能幫忙向其他部門請求支援。如果是這樣，他的目的就不只是希望上司理解而已了。於是我建議他，重新將目標設定為「希望獲得其他部門的協助」，接著以這個目標為基礎，重新組織所有劇本。
沒錯，說極端一點，就是把本節開頭的Ａ文章變更成Ｂ文章。
即使是這一點小細節，將「目標」明確化都是相當重要的事情。

「請上司幫忙向其他部門要求支援」這個目標，是他在和我交談的過程中找到的目標，他一開始的立場只是「因為是個相當困難的開發案件，可以設想無法簡單進行，所以希望上司先理解，剩下的再慢慢想」。
如果他就這個立場進行簡報，上司大概會在聽完簡報後問他：
「嗯，我知道了。然後呢？結果你到底想要幹嘛呢？」
如果他回應上司：「關於這點，請讓我改天再找您商量。」那麼，可以想見這個話題永遠不會有進展。

話說回來，「希望上司理解」本身是個相當奇怪的目標。講者絕對得要思考，是希望聽者「理解之後採取怎樣的行動」嗎？是你要動還是我要動呢？該怎樣做才好？等等的事項。

那個上班族來找我商量時，一副即將世界末日的表情，但藉由這個方法看見該往哪條道路前進後，神清氣爽的表情也回到他臉上了。看到他的表情，我深信他的簡報肯定能一切順利。
聽說他在一週後對上司簡報，結果相當成功，他也非常高興寄信告訴我：「遲遲沒有進展的案件，因為這樣終於開始動起來了。」
結果，還是要說動人最重要
——「說得漂亮」並非目的

說起簡報，大多的人都是製作資料、在人前說些什麼話、把單一局面剪下來談論。但是，像這樣在人前闡述些什麼只是個手段，如同我剛才提及的，目標是透過怎樣的方法「說動對方」。
不管資料做得再漂亮、不管在台上再怎樣流暢地說話，只要沒辦法打動對方，就沒有任何意義。
為什麼要做簡報呢？是因為對方尚未處在自己期望的位置上，總之，我們所追求的就是希望說動對方，讓對方朝目標移動，所以說「說動人最重要」。

如此思考後，簡報前後的行動，舉例來說像是簡報前的事前疏通、該怎樣分配座位、簡報前打個招呼、簡報後繼續跟進等等事項全都要一起計畫，這是相當重要的事情。
總之「為了要說動聽者，能做到的事情全都要做」。

舉例來說，我在公司外演講時，常會在開始前盡可能和聽者們交流溝通，縮短和聽者們之間的距離。此外，向上司提案時，事前也會盡可能不斷告訴上司「我要談論這類的話題」等資訊片段，讓他先做好「心理準備」
此外，甚至會故意在簡報中加入複數個「吐槽點」，這是為了讓大家可以在簡報後的提問時間更踴躍提問。
反過來說，如果在正式簡報時還沒辦法說動聽者，還有其他機會可以彌補。簡報結束後要用盡千方百計，嘗試各種不同方法，只要最後能說動對方，那我們就達成目標了。
簡報時，就意識著「說動人最重要，為了要說動對方，能做到的事情全都要做」，行動吧。