5年營收2倍成長：這樣的經營計畫如何做？

怎麼經營怎麼倒閉──問題就出在你「現在」的經營模式！
如何從背負龐大赤字、業績僅8億日圓
5年內營業額就翻漲為20億日圓？！
向全日本最強傳奇CEO──小山昇學習
世界一流、絕對不敗的長期事業構想書


★業界史上不朽傳奇──日本武藏野企業
向經營界王者中的王者小山昇取經！
1. 將只有兩個大學畢業生的落伍集團，培育成年收盈利皆激增的優良企業！
2. 從背負龐大赤字、業績僅8億日圓，5年內就讓營業額翻漲為20億日圓！
3. 景氣一片蕭條下，唯獨小山社長指導的500家以上企業破天荒持續逆成長！
4. 日本「經營品質獎」設立有史以來兩度獲獎，創下全日本拔得頭籌的壯舉！
5. 獲獎佳績，超越「日本IBM」「PANASONIC」「第一生命保險」，位居全球第六！
6. 不斷創立嶄新事業，活用自家經營know-how與架構，被公認為企業「王者中的王者」！

本書是對所有經營者下的夢想挑戰書──「5年內提升2倍營業額」，何以理想、有多離譜，但它就是可以實現！因為日本經營之神小山昇將告訴你……。
就算「現在」賺錢，5年後公司就倒閉，那意義何在？時代物換星移、大環境變化萬千，市場卻只有越來越小……。你還在這麼怨嘆，欲哭無淚「市場都縮小到98％，最多只能提升到百分之102％」的話，你就被淘汰了！──102％是無法改變公司的。
想要擁有一流經營者的頭腦、想打造不被擊敗的公司體質，就從這刻起，擬定「長期事業計畫」，採取危機對策，因應未來趨勢！

◎怎麼經營怎麼倒閉，問題就出在於你「現在」的經營模式
1. 以眼前競爭公司為最大敵人──錯！
2. 因為現在賺錢，所以追求持續性穩定成長──錯！
3. 重視正確數據與妥當性──還是錯！
4. 先決定下期營業額再導出常態利潤數字──大錯特錯！
→你「現在」的經營模式只會阻礙公司成長，趕快決定改變，力求突破！

◎懂得下「決定」的經營者才能掌握致勝關鍵
關鍵1　決定「致力於全新事物」
思考如何找到新的賺錢之路，五大不敗鐵則──
①開發新客戶、②擴大商圈、③開創新事業、④執行M&A、⑤裁撤事業。

關鍵2　決定「改變、改寫、革新計畫」
公司面臨的狀況無時無刻不在變化，每年因應客觀情勢，重擬並翻新計畫，
彌補目標和現實之間的「落差」＝採取「對策」！

關鍵3　決定「成為市占率第一」
依照弱者的法則──「蘭徹斯特戰略」，
就能穩站壓倒性的優勢地位，凌駕整體業界的趨勢！

關鍵4　決定「模倣業界的非常識」
鎖定己業中尚未形成一種常識、常態的「業界非常識」，
不吝盜取、吸取箇中訣竅，遂能成功擊敗同業對手。

關鍵5　決定「出售藥彈而非手槍」
有什麼方法除「營業額提升26倍」外「常態利潤也提升100倍」？
致力於將持續熱賣的事業特殊化，公司瞬間脫胎換骨！

◎人才培育＆設備投資
在相同水平的業界中，如何出奇制勝？祕訣不在商品或價格，而是「人員的成長」。
怎麼管「人」？怎麼培育員工？如何使一般人才具備戰力？
→從「高層領導」轉為「現場主導」；將「環境整頓」列為首要員工教育；以利誘之……

什麼是一位經營者絕對「不該做」的？什麼才叫做下「正確」的判斷？
如何出現「赤字」也能拿到「融資」？又該如何處理「庫存」？
→不持有「固定資產」；「長期貸款」乃關鍵字；社長「獨占」股票……

小山昇社長一流的經營腦、獨特的領導祕訣，及犀利洞見，
點破你的盲點，挑戰企業的非常識！

于卓民 政治大學企業管理學系教授
邱奕嘉 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長
徐重仁 全聯福利中心總裁
湯明哲 台灣大學國際企業學系所教授
詹文男 資策會產業情報研究所(MIC)所長、APIAA認證資深產業顧問

武藏野股份公司　代表董事長
一九四八年出生於山梨縣。東京經濟大學畢業，進入日本Service Merchandising股份公司（現武藏野股份公司）就職。經歷過一段創業期，自營公司，後於八七年回到武藏野股份公司。八九年起擔任社長至今，將「只有兩個大學畢業生、只能募集到普通人才的落伍集團」，培育成一個每年營收利潤皆增長的優良企業。二○○○年、二○一○年獲頒「日本經營品質獎」。
二○○一年起開創「經營支援事業部」，用以介紹該公司經營結構。除指導超過五○○家會員企業，也在全國各地舉辦一年多達二四○場的演講、研修會活動，譬如「實踐經營塾」、「實踐幹部塾」、「經營計畫書研修會」等。
主要著作有「經營者決定系列」的《一本記事本搞定經營計畫》、《真正賺錢的大老闆如何看待金錢》、《培育絕對不會讓公司倒閉的傑出員工的方法》、《增補修訂版 優秀工作者的經驗談》（以上皆暫譯）等。

推薦序 徐重仁
推薦序 詹文男
推薦序 邱奕嘉
前言　就從這刻起，改變你「現在」的經營方式！

第1章 決定5年提升2倍營業額的「經營計畫」
1 決定「5年提升2倍營業額」
2 決定「以數字表示」
3 決定「立刻著手製作」
4 決定「挑戰全新的事物」
5 決定「每年改寫」

第2章 決定5年提升2倍營業額的「事業計畫」
1 決定「增加新客戶」
2 決定「成為市占率第一」
3 決定「擴大商圈」
4 決定「投入新事業」
5 決定「不在新市場投入新事業」
6 決定「積極地執行M&A」

第3章 決定5年提升2倍營業額的「基本」
1 決定「明確公司的目的」
2 決定「出售彈藥而不是手槍」
3 決定「把利潤投資到未來」
4 決定「貸款」1
5 決定「貸款」2
6 決定「不破產」

第4章　決定5年提升2倍營業額的「利潤計畫」
1 決定「擬定保有夢想的計畫」
2 決定「具體地數據化」
3 決定「以『額』而不是以『率』來考量」
4 決定「實踐『25％』的法則」
5 決定「每年提升薪資水準」
6 決定「以品牌為最優先考量」

第5章　決定5年提升2倍營業額的「人才培育計畫」
1 決定「成為由上往下的公司」
2 決定「所有員工進行整頓」
3 決定「員工教育採類比方式」
4 決定「升級、降級的規則」
5 決定「製造激勵員工的架構」

第6章　決定5年提升2倍營業額的「設備、資本計畫」
1 決定「不持有屬於自己公司的大樓」
2 決定「改善金流」
3 決定「刻意改變資產負債表」
4 決定「不增加應收帳款、庫存」
5 決定「經營者獨占股份」

1 決定「5年提升2倍營業額」
沒有長期事業計畫的公司無法成長

「丟出去的球一定會落地」──。
當「目前經營的事業」急速成長，會讓人有一種「朝著天空拋出去的球會直接到達月球」的感覺。事實上，那顆球一定會落地。不管你用多猛的態勢把球丟出，結果都一樣。
許多人會在球從半空中墜落之後才發現到這個事實，然後驚慌失措地想著「糟糕，球掉下來了，得趕快丟出下一個球」。
被逼到盡頭時才想著手開創新事物，往往無法順利發展。因為，持續成長而「游刃有餘」和被逼到絕境而「捉襟見肘」時，兩者所做的檢討層級大相逕庭。
所謂的經營不是受限於「眼前」的事物，而是「以長期觀點來思考」。以長期的目光來思考「半年後、一年後、五年後應該會變成什麼樣子」，然後決定現在應該做什麼，這才是正確的經營判斷。
武藏野從一九七七年起就製作「長期事業構想書」（長期事業計畫），當我企劃該構想書，並發表了「五年讓營業額成長兩倍」的經營計畫時，那時的課長（現‧部長）狐塚富夫難掩驚訝地說道。
「社長！這麼離譜的計畫真的可以達成嗎？！」
因為長期事業構想書上陳列著一些教人難以置信的數字。
當時我這樣回答。
「當然不能啊！」
狐塚聽聞之，一副「果然如此」的表情，心領神會地點點頭。
然而，之後五年，寫在長期事業構想書上的所有數字都與狐塚的期待（？）背道而馳──全部都實現了！
為什麼離譜的計畫可以達成呢？
不是「因為景氣好」。
也並非「在偶然的機會下發展順利」。
而是拜擬定了長期事業計畫之賜，我們可以知道「未來」和「現在」、「理想」和「現實」之間的落差。思考落差產生的原因，慎重擬定對策。即便是再離譜的計畫也得以實現。
以生活周遭的例子來做說明，假設武藏野的某個員工擬定了一個長期計畫為「五年後想在東京都內買獨棟房子」，倒算回去的話便可知「以現在的薪資收入來說是不可能的」。
如果是不可能的事，那麼選擇就有限了。不是「辭掉武藏野的工作，轉換到薪資更好的公司去」，要不就是「放棄獨棟房子，住進出租公寓」……。
如果無論如何都要在都內購買獨棟房子，就要決定「寫辭職信」；如果想留在武藏野，就得決定「持續住在出租公寓」。
因為擬定了「五年後想買都內獨棟房」這個目標，才能做出「現在的決定」。
製作長期事業計畫的理由，是為了解「現在該做的是什麼」。透過擬定「五年提升兩倍營業額」的長期事業計畫，「現在應該做什麼」就變得更加明確。

500家公司當中，大多數的「收入和利潤皆增加」
擬定「五年提升兩倍營業額」的經營計畫──。
這種計畫和「各位的公司經營計畫」有極大的差異吧？諸多企業都沒有擬定長期事業計畫，也有不少企業沒有具體的目標數據，但是五百家以上接受武藏野經營支援事業部指導的會員企業，都被要求要擬定該計畫。
武藏野於二○○一年成立經營支援事業部，歷經「消失的十年」，二○○八年又發生「雷曼兄弟風暴」事件，正可謂「不景氣」的時代。儘管如此，我負責指導的超過五百家以上會員企業中，沒有一家走到破產的地步。不但如此，多數還持續增加收入和利潤，其中約有百分之二十的會員企業達成「過去的最高利潤」。
理由就在於「五年提升兩倍營業額」的經營計畫。

2 決定「以數字表示」
如果沒有「夢想」，員工就不知為何而戰

武藏野的「經營計畫書」裡之所以有「長期事業構想書」，大致可區分為兩種理由。一如前所述──因為這麼一來「現在該做的事情」就變得昭然若揭；另一理由則是為了敦促員工產生「幹勁」。
人「沒有夢想就不會努力」。舉例來說，一家營業額十億日圓以上、有三個部長和十個課長的公司，如果發布了「五年後營業額提升至二十億日圓」的長期計畫，員工一定會單純地這樣想。
「那是不可能的事情。」
另一方面，也有人會這麼想。
「如果五年後營業額提升為兩倍，公司的規模也會跟著變大，部長增加為六個人，課長則增加到二十人。」
這麼一來，課長就會心想「也許我也可以坐上部長的位子」，而主任也可能會浮現「也許我可以升上課長」的念頭。
「我也有機會」──。
事實上，職位數並沒有變成兩倍，但一旦有這種「小小的錯覺」，員工就會產生「夢想和希望」，為此更加努力──因為認為「薪資會穩定地提升」、「有晉升的機會」，員工也會為此更有衝勁。
由於社長擁有「五年提升兩倍營業額」這個帶給人夢想的計畫，員工也同樣地擁有「夢想」。

要隨時以「倒算」的方式思考經營

和許多事情一樣，經營的基本法則在於「倒算」。不是以「計算過去」，而是以「盤算未來」的方式來思考事情。
想要進大學就讀，就要從考試日期倒算回去，決定從什麼時候？以什麼方式來唸書比較好。打算結婚也一樣，一旦定下婚禮的日程，就可以決定定席和寄出喜帖的日子。
經營事業也一樣。想要擬定下一期的「經營計畫」，就要先決定結果，然後以倒算的方式判斷必須採取什麼手段以實現達到這個結果。
但是，許多社長在製作經營計畫時都先決定「營業額」，也就是一開始先決定下一期的營業額，最後再導出常態利潤的數字。
我的做法不一樣。我會先決定「常態利潤」，再按照順序回溯「損益計算書（P/L）」。倒算的方式是「常態利潤是多少，所以經費是多少，營業額又是多少」。
如果像許多社長一樣，先設定這一期的總營業額比前一年增加百分之五，再根據這個數字來決定進多少貨？毛利是多少？薪資、經費又是多少……，如此一來便難以製造出利潤。依據所設定的「結果（目標）」，「手段」和「成果」也跟著截然不同。
長期經營計畫也一樣。製作五年後的經營計畫時，先設定「結果（目標）」，再倒算回去的思考邏輯極為重要。
我認為想要成為「絕對不敗」、「強而有力」的公司，與其在五年後「維持現狀」，或者擬定「切合現狀的實際目標」，不如設定五年後「營業額提升兩倍」的標竿要來得適當。

「數字」不需要有根據

「五年後提升兩倍營業額」──。
這其中需要有「根據」或「妥當性」嗎？
我認為沒有必要。
在武藏野，每次在製作下一期（一年）的「經營計畫」時，總是將「數字」隨意地寫上。盡快決定「數字」是正確的做法，根據或妥當性則是其次。當一個經營者決定「我要多少」時，那就成了「目標金額」，然後再倒算回去，擬定經營計畫。
決定「要創造出這麼多的常態利潤」即可，不管是增加百分之十，或是百分之五十，甚至增加數倍之多都一樣，沒有必要在啟動之前就要求正確性或妥當性。總之先決定「數字」，一旦出現不適當的狀況，再加以修正。
長期經營計畫也一樣。
一開始就「決定五年提升兩倍營業額」。
接著倒算回去，分析「為達目的要怎麼做」。因為目標相當大，必須改變以前的經營方式，而此時將會發現「公司必須嘗試新的挑戰」。
「經營」不是根據手段來思考目標，而是根據目標來倒算出該採用何種手段。在長期事業計畫中，與其慎填「妥當數字」，將經營者的決定當作「目標數據」來填寫更為重要。

3 決定「立刻著手製作」
「當機立斷」為上策

以前從來沒有製作過長期計畫的經營者，即便有心想「做做看」，但在實際進行之際，或許會迷惘「不知道該怎麼做才好」，而且要製作的還不是「維持現狀」的長期計畫，而是「五年提升兩倍營業額」的計畫，那難度就更不在話下。
經營支援事業部所舉辦的「實踐經營塾」，都會要求所有參加的社長擬製一份以數字呈現出「五年提升兩倍營業額」的「長期事業構想書」。
由於目標巨大，一開始每個社長都沒辦法完成。
那麼，到底應該要怎麼辦才好呢？
先試著填入數字看看，即便只是「概數」也無所謂。一開始亂無章法也沒關係，總之先嘗試製作，實際填入「數字」思索，以期能達到「五年提升兩倍營業額」的目標。因為經營者必須以數字來表現「公司的現狀」和「公司的未來走向」。
然而，如果一開始就想填入正確的數字，會相當耗費時間。本來我們就無法正確地掌握客觀情勢﹙五年後的景氣動向或市場狀況等﹚，必須「盡快填入數字」。一旦決定「做看看」，那麼就「現在立刻做」。就算準備得不完整，就算隨便為之亦無妨，當機立斷才是正確的做法。
先寫下現在的「所有事業」和「營業額」，並試著製作出五年後可讓整體營業額提升為兩倍的計畫內容。
如此一來，就可以看出「為了達成該數字，我必須做些什麼」。「自己公司做得到的和做不到的事」、「必須做的和應該要放棄的事」將會變得更明確。譬如「不可能全方位地發展每個事業，所以就戮力發展當前業績最佳者」、「光靠目前的事業無法確實達到目標，所以只有另起爐灶」等。
藉由從「數字」倒算，「公司的現狀」和「現在應該要做的事」就清晰可見。
百分之九十的社長並不了解「公司的現狀」。到目前為止，我為超過五百家的公司做過經營指導，但是「懂得用數字來展現」自家公司狀況的社長卻不見一人。營業額、付給員工的薪資、花費的經費等一問三不知。大部分的社長都「自以為了解」，所以往往陷入聽天由命的經營窠臼中。

將來是依靠經營者的「決定」而決定
我認為「當機立斷，凡事先做了再說的人」比「小心翼翼，謹慎無比的人」更適合當社長。
公司的將來靠的是「決定的速度」，而不是靠「做法」來決定。

以前，武藏野曾因為「實踐經營塾」的業務製造了龐大的赤字。雖然耗費了七千萬日圓的廣告費，新客戶卻只增加「兩家」。我當時是怎麼應變的？
我決定「提升成績」。檢視「該怎麼做才能創造利潤」，或者思考正確的做法等事我都拋到後頭，結果成功地增加了許多客戶。
我再重申—首先社長必須「決定」擬出「五年提升兩倍營業額」的經營計畫。
一開始隨便抓個數字也無妨，只要當機立斷，製作長期計畫即可。如果客戶可以接受就持續進行；萬一不能接受，就立刻進行修正，做新的決定。如果新的決定還是無法被接受，那就再進行修正，第三度做新的決定。
想「正確地做決定」，往往會耗費許多時間。一旦失去了經營的速度，就無法跟上市場（顧客和競爭對手）的變化。
此外，假設做了「正確的決定」，該決定也可能「只是對社長﹙公司﹚而言的正確決定」，對客戶而言不見得正確。
說穿了，所謂的「正確」是由客戶來決定的。就算社長深信正確，只要客戶無法接受，該決定就是個「錯誤」。所以，抱著姑且嘗試製作的態度相當重要。

4 決定「挑戰全新的事物」
思考如何找到新的賺錢之路

單純來計算的話，「五年提升兩倍營業額」的經營計畫就代表每年必須增加百分之十五的營業額。雖然有人說日本的經濟正在復甦當中，然而就「現有的事業」來看，不管再怎麼努力都只能增加百分之五吧。若果真如此，那麼唯一的方法就是「開創新事物（新手法或新事業）」。
也就是說，因為有「五年後提升兩倍營業額的長期事業計畫」，便產生「除非想出辦法，否則無法達成目標！」這般的危機感，於是有了「以公司的立場來說，有挑戰新事物的必要」。
武藏野也一樣。在第四十三期擬定了「從明年起的五年計畫」時遂理解到，光擴展現行事業，無論如何都無法達成兩倍營業額的目標，所以我決定「創造新事業」。我就是在具體事業內容都未有定論的情況下，不得不決定「開創新事業」。
人只要一認定「做不到」、「太勉強了」、「無法達成」，就不會全力以赴。但是如果有「一定要想辦法！」、「無論如何都要達成！」的強烈信念，改變公司的原動力就會源源而生。

在武藏野召集「經營支援會員」舉辦的「經營計畫書製作活動營」中，要求所有參加的社長們都要擬定「五年兩倍」的經營計畫。
當中甚至有社長欲哭無淚地說「小山先生，這根本太強人所難了！我們業界的市場都縮小到百分之九十八了，能提升到百分之一百○二就要偷笑了。」這位社長要被淘汰了（笑），因為百分之一百○二是無法改變公司的。
就公司而言，「新事物」可大致區分為以下五種：

①開發新客戶
②擴大商圈
③開創新事業
④M&A（企業的合併．收購）
⑤裁撤事業

當透過「五年提升兩倍營業額」的經營計畫來決定「靠什麼新管道賺錢」時，方針就會自動確定下來。（詳情分別在第三章中做說明。）
當確定「數字」、「決定靠什麼管道賺錢」之後，賣給什麼人的「顧客方針」自然就定案。若「前一年銷售五千萬日圓的商品賣到八千萬日圓」，就決定了「商品相關的方針」。當為了「增加商品數量」的「販賣相關方針」決定後，為達到販賣目的之「人員相關方針」也就底定。一旦決定了「方針」，便知道「現在該做什麼」。

「明知不可為」，還是對員工提出要求

我總是說，「電線桿是高是矮，郵筒是紅是綠，夏天是涼是熱，冬天是冷是冰，這一切都是小山昇的責任」。在公司裡面，能夠負起責任的就只有社長一人。所以，在長期事業計畫當中，一定要明載著社長的決心和責任。
我在經營計畫書裡設定了一個叫「發表經營計畫」的項目，當中記載著明知不可為，卻還是希望獲得各位的協助，以表明自己的決心。為了要求員工實施對他們而言可謂為合理的難題，向員工尋求協助才是正確的做法。
這麼做的目的不是為了強迫員工，而是表現一種「明知不可為我還是奮戰不懈」的社長態度。
「五年提升兩倍營業額」的經營計畫，對員工而言是一種毫無道理的計畫。而站在公司的立場，因為開創新事物，就會有負責運作新部門的員工，工作的負擔也隨之增加，想必也會跟著出現許多不滿吧？
儘管如此，社長還是必須讓公司成長，提高員工的薪水。我們公司的員工如果結婚生小孩，育兒工作就會讓生活變得相當辛苦。當員工的生活變得辛苦，社長就得增加薪資。而要增加員工的薪資，公司的營業額就無法停留在現狀，必須提高。
也就是說，明知勉強，但是為了讓員工的家人、家庭獲得幸福，「明知不可為，我還是奮戰不懈」、「我努力是為了給員工加薪」正是社長該有的覺悟。
卑鄙懦弱的社長就是讓公司破產的社長。我不能讓公司破產。我不能成為一個卑鄙懦弱的人。所以「明知不可為，我還是奮戰不懈」。