翻轉台北之書:《柯P模式:柯文哲的SOP跟你想的不一樣》+《我在柯文哲身邊的日子:7年級柯家軍的裸告白》(共二冊)
翻轉台北之書:《柯P模式:柯文哲的SOP跟你想的不一樣》+《我在柯文哲身邊的日子:7年級柯家軍的裸告白》(共二冊)
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商品介紹
  • 商品簡介
  • 書摘/試閱
  • 《柯P模式:柯文哲的SOP跟你想的不一樣》
    選後,唯一柯文哲著作!
    「考慮公眾利益的人,才會信仰SOP!」
     
    一個政治素人,如何逆勢翻轉台北市長選情?
    前進市府,如何實現改變台北的承諾?
    唯有獨特的「柯式SOP」,讓他打贏選戰、前進市府,改變台灣!
     
    【內容簡介】
    「我們所改變的現在,是下一代的未來!」
    這是我進入這場選戰的初衷。
     
    這座城市的人民,已厭倦長久以來的藍綠對立,
    他們渴望改變,渴望一個不牟私利、不服務政黨的人,
    跟他們一起走向更美好的未來。
    我,就是來做這件事的人!
     
    參選之初,我怎麼讓選民相信,所有人渴望的改變都能成真?
    如何以最真的自己,去應對老謀深算的政治算計?
    一個政治素人,如何改變長久以來選舉的各種惡劣抹黑招式?
    如何堅持初心、用理念管理龐雜組織,繼而影響眾人?
     
    翻轉全台灣選情,進入市府後,又怎麼落實改變市政的承諾?
    唯有「柯式SOP」,讓我逐步實現用文化改變台北的理念!

    【本書特色】
    ●選後唯一柯文哲本人著作:選前選後,很多人投入研究「柯文哲現象」,但本書是唯一本人著作。
    ●透徹剖析「柯式SOP」:從醫到從政,SOP精神如何貫徹其中,讓他能管理好性質迥然相異之團隊。
    ●用選戰事件印證SOP之執行:可從過程中事件的發生、處理,清楚看見柯文哲堅持的核心價值。
    ●顛覆你對SOP的原有想像:SOP是變動的、具有反省能力的;只有考慮公眾利益的人,才會信仰SOP!
     
     
     
     
    《我在柯文哲身邊的日子:7年級柯家軍的裸告白》
    「我們全都淪落在溝渠,但總有人眼中望着星星。」
    這是文學家王爾德曾寫下的一句話,也是這場選戰的最好註解。
     
    台灣的政治環境,充滿權謀、算計、利益……
    但總有人在黑幕裡,仰望著光潔的星空,往前走。
     

    【內容簡介】
    2014年11月29日,台北市長選舉揭曉的那刻,
    全台灣感受到了地震式的翻盤,
    訴求「超越藍綠」的無黨籍候選人柯文哲,
    以前所未有的高得票數,贏得了選戰!
     
    這場別開生面、以年輕世代公民力量翻轉的選舉,
    顛覆了許多過往選戰的操作模式,
    也讓許多對政治充滿理想的年輕人得以發揮。
     
    七年級後段班的黃大維、楊緬因,
    從2013年柯文哲尚未決定參選時,便投入遊說,
    以年輕世代對未來政治的期望,與柯有許多對話、深談、溝通。
     
    2014年初,兩人成為柯陣營第一號與第二號員工,
    柯辦從無到有,柯營從六人變成近百人,
    柯文哲從不被看好到備受期待,
    全程參與的兩人,最貼近核心、最熟知不為人知的內情。
     
    「我想站在搖滾區,看歷史的齒輪轉動。」
    投入選戰時,黃大維對柯文哲這麼說。
    一語道出年輕世代希冀政治改變的渴望。
     
    從勸進柯文哲走出白色巨塔為起點,
    兩個七年級生陪著柯文哲,走過選戰全程,
    看著一個政治素人,如何堅持初衷、影響眾人,
    如何改變惡劣的政治鬥爭陋習,
    如何在毫無資源、內爭外鬥的消耗下,
    還能一步一步,邁向勝利,
    讓台灣的未來,有機會往更好的方向走去……

    【本書特色】
    ●最貼近選戰核心的內幕!
    ●不為人知的種種內情!
    ●年輕世代眼中的選戰全紀錄!
    ●內鬥、衝突,彷若小說情節真實上演!

    《柯P模式:柯文哲的SOP跟你想的不一樣》【試閱1】
    【大標】勝選,是公民力量覺醒的結果
    記得決定參選時,
    我曾說:「從現在起,由我來重新定義政治人物。」
    什麼叫真正的政治人物?我說:「你,就是政治人物。」
    生活在這裡的每一個人,都是政治人物,
    都有決定自己生活方式的權利和義務。

  • 【內文】
    「我們所改變的現在,是下一代的未來。」
     
    這是二○一四年十二月二十五日台北市長就職演說內容中的一段話,也是我參選以來的初衷。是日起,我──柯文哲,成為未來四年的台北市長,將以革新的氣象,開啟台北的新頁。
     
    直到我踏入市長室,真正開始啟動「百日維新、四年躍進、五十年未來」台北新政計劃後,有時會回想選戰那一整年,那是一個人生中的奇幻旅程,讓三十多年來終日埋首醫學研究、救人性命的我,從白色巨塔中走出來,看見一個更廣大的城市。而這個城市的居民,已厭倦長久以來的藍綠對立、政治鬥爭,他們渴望改變,渴望一個不牟個人私利、不為政黨服務的人,來帶領這座城市的未來。
     
    而我,就是來做這件事的人。
     
    在參選之初,我怎麼讓選民相信,他們渴望的改變可以成真?我怎麼打這場選戰?如何堅持理想去應付老謀深算的政治算計?一個政治素人,怎麼改變長久以來選舉的各種惡劣抹黑招式?怎麼跨越台北難以攻破的藍綠板塊?怎麼指揮一個龐雜的選戰組織?種種前所未有的挑戰迎面而來。
     
    走過選戰過程,回首二○一四這一年,不只是一個台灣政治史上難得的翻轉經歷,「柯文哲現象」更外溢全台灣。這不是我一個人的力量,是全體公民覺醒的力量。
     
    於是,我想記錄下這一年,我的種種心得與觀察,我如何用SOP管理一個難以約束的選戰組織;如何在艱難變動的大環境下,維持初衷、貫徹理念,繼而影響眾人;如何從選戰初期眾人的不看好,一路走向勝選。這是在本書中,我要與你分享的事。
     
    前所未有的一場選戰,改變台灣文化
    二○一四年二月十七日早上八點,在台大醫院值完大夜班的我,脫下白袍掛在牆上、獨自一人走出醫院的那一刻,是我人生中最重要的轉捩點。
     
    決定參選時,我曾說:「從現在起,由我來重新定義政治人物。」因為我認為,這場九合一大選有別於一般選舉,不管最後輸贏,如果沒有改變台灣人的思想、文化,就不算是成功的公民運動,所以競選口號「改變台灣從首都開始,改變台北從文化開始,這是一場以文化為主體的社會運動。更是台灣第一次以改變政治文化為訴求的選戰。」
     
    二○一四年十一月二十九日,「相信」的力量終於讓改變成真。台北市出現一位民選無黨籍的政治素人市長──柯文哲。
     
    我是一個素人,不靠任何政黨背書,憑著開放政府、全民參與、公開透明、推倒意識形態高牆……等競選訴求,突破藍綠界限,以白色的力量,獲得百分之五十七(八十五萬三千九百八十三票)的得票率,贏得選戰。
     
    這場選戰,不是綠的贏,也不是藍的輸,而是公民力量的崛起、網路社群的串連,加上公開資訊的交流,選民全盤否定原執政者的既有路線,成功翻轉台北市的政治版圖,寫下台灣選舉史上的傳奇。究竟,柯文哲勝選的關鍵為何?我想,SOP是一個重要的觀念。
     
    SOP,建立企業文化的重要關鍵
    大家都知道,我是一個凡事講求Standard Operation Procedure(以下簡稱「SOP」)的人。當媒體問起就職後最重要的施政項目時,我總是這麼回答:第一件工作就是建立台北市政府的企業文化。因為我必須讓八萬名公僕相信,從現在起不需要服務政治、不需要服務政黨,當然更不需要服務市長,只需全心全意服務台北市民。達到這個目的最有效方法,就是SOP。
     
    行政必須先制定明確的SOP,也就是所謂的「標準作業流程」。因為制度總是會有宣達不全或者理解不同的問題,這些認知的落差會直接反應在執行面,各人解讀不同、做法不同,產生的結果也截然不同;而在一個嶄新的組織裡,尚無任何規範或大家對規範陌生時,SOP是所有人快速上線的工具,只要有SOP,大家有一套依循方法,就能協助團隊快速步上軌道。
     
    制定SOP是一項很重要的工作,但過去人們對SOP有著刻版印象,認為SOP制定後,大家都得照著「標準作業流程」去做,感覺很制式而且沒有彈性。這樣的想法會讓SOP流於「僵化」,其實,SOP重要的是背後的精神,也就是我不斷強調的「企業文化」,當明白了企業文化,當所有團隊成員都了解SOP制定的前因後果時,就會有能力去隨時修正SOP,也才不會被SOP侷限。
     
    當認知差異對團隊關係產生影響時,我會且戰且走,並在堅持信念中做必要且最小的妥協。我是外科醫師,特質是「務實」,如果原先制定的SOP碰壁走不通,該修就修,保持SOP的靈活性。
     
    醫院管理難度比選戰高
    外界總認為選戰組織龐大,選戰SOP與醫院SOP截然不同,但在我看來,醫院和選戰SOP都一樣。怎麼說呢?很多人以為我是醫師出身,沒什麼管理經驗,但他們都錯了,我三十五歲就成為台大醫院的外科加護病房主任,管理經驗已超過二十年,我所管理的ECMO、器官捐贈移植、外科重症、創傷?急診後送病房等等,都是最複雜、最不可預料、衝突性最高的單位。
     
    人的行為受過去經驗影響,我三十五歲當上主管後,就很喜歡做各種實驗、嘗試各種不同管理方式。這麼多年來,我發現萬法歸宗、所有學問都相通,管理醫院與管理競選團隊沒有什麼不同,若真要比較,醫院才是難度更高、更複雜的單位。
     
    二○○九年,台大醫院為了解決急診暫留區人滿為患的問題,我奉命成立急診後送病房(現七D整合醫療照護病房),引進美國的駐院專科醫師制度(Hospitalist System),讓主治醫師專責照顧病情嚴重的住院病患;二○一二年,七D整合醫療照護病房團隊榮獲台大醫院績優團隊第一名,當年,台大醫院也獲得國家人力創新獎的第一名;二○一三年,再榮獲國家品質標章認證(SNQ,Safety and Quality)。
     
    大家看到的我,是披上選舉戰袍後的柯文哲,但穿著醫師白袍時期的柯文哲,卻早就在一個擁有百年歷史的組織裡搞創新與改革。
     
    《柯P模式:柯文哲的SOP跟你想的不一樣》【試閱2】
    戰略上,永遠往前跨一步
    身為政治領域新手的我,
    秉持一貫態度,以解決問題為先,
    並對財團大聲宣示,過去複雜的政商關係已經結束!
     
    【內文】
    我上任後,接手台北市政,開始面對各式棘手的問題,先從很難處理的大案著手,與財團們正面迎戰,除弊興利同時前進!這個國家已經沒有時間可以浪費了!
     
    鴿子飛出籠繞兩圈,確定方向再飛
    當台北市長最重要的是什麼?我的答案還是「企業文化」。我常說「戰略上永遠往前跨一步」,面對危機,我永遠在最大張力下工作。比方說大巨蛋BOT、美河市聯合開發、松菸文創園區、雙子星聯合開發、三創資訊園區等五大案,有人質疑怎麼打到最後雷聲大雨點小?
     
    我用「大象」來做比喻,因為大象的體型壯碩又很重,象腿沒有辦法離開地面很遠,只能拖著走、步伐沈重,但也因為拖著行進,常常都在踢到東西才停下來確認是踢到什麼?我用「大象治國」來比喻面對市政的處理,就是遇到問題、解決問題;舉例來說,遠雄大巨蛋逾期未完工,改善期限在六月到期,但是竟然沒有人來報告,所以我們遇到了就要去做危機處理。
     
    另一個理論是「鴿子出籠」,大家可以觀察一下,鴿子出籠時為什麼要在空中繞兩圈?原因是牠剛飛出籠、一時搞不清楚方向,才會先轉個兩圈,確定方向再開始飛。對我來說,清理五大案就是讓我大規模搜索整個環境、找出所有問題點,否則根本不知道問題在哪裡;也因為有這樣的行動,我才能從這複雜的政商關係中,摸索出以前究竟問題出在哪裡。
     
    不管是「大象治國」遇到問題解決問題,還是「鴿子出籠」先在空中繞兩圈摸索環境、確定後再飛出去;這些都是我在選前提到的一個觀念:龜兔賽跑為什麼烏龜會贏?因為兔子看著烏龜,烏龜看著遠方目標。我們不因短期會遭遇的困難,而避開長期該做的工作。
     
    對我來說,民調數字的增減雖重要,但我不會因為民調掉個幾趴,就不敢做該做的事。舉例來說,我很清楚處理大巨蛋公安的問題,因為太難處理,所以無法速戰速決。時間拖久了,民眾覺得煩或焦慮,民調一定會跌,預期可能會掉個百分之五、甚至到百分之十,但那又怎樣?難道要因為害怕民調下跌而不去處理以後會出現的公安問題嗎?我的態度自始至終都一致,就是不該為了短期目標、而犧牲長期目標,所以民調一時的漲跌不會太放在心上,重點是有沒有真正把問題解決掉。
     
    大聲宣示過往政商關係結束,新時代來臨
    為什麼大巨蛋的處理速度未如預期,究竟難在哪?我說個故事,有個獵人帶獵狗去打獵,發現兔子後,獵狗開始追逐兔子,兔子拚命奔跑。獵狗也飛奔追趕兔子,可是追著追著、兔子跑不見了,獵狗只好悻悻然回到獵人身邊,獵人一見獵狗無功而返,便大罵獵狗:「你真沒用!為什麼連一隻兔子都追不上?」獵狗不服氣地回道:「不一樣啊!我是為午餐而跑,牠是為命而跑!」
     
    話說回來,遠雄是用全部力量在對付我們,身家性命全部在此一戰。但台北市政府什麼事都要做,更重要更需要緊急處理的事很多,大巨蛋所占比例並不大,我們只是用很少的一部分力量處理遠雄大巨蛋而已。不過,就算如此,我們還是堅持公安問題不能打折扣,就是要明白地跟社會宣示,以前那種政商關係結束了!
     
    台灣政治人物就是太關心短期目標而失去長期遠見,我比較不在乎短期民調漲跌。所以,再回頭看五大案,沒有所謂雷聲大,雨點小的問題,重點是檢討中找到問題,並得到未來怎麼做的方法。目前我們已建立BOT和聯合開發的新版SOP,以後大家按照規則做,廠商可得到穩定的利潤,但也不可能有暴利。更重要的是公務員依法執行和廠商打交道,也沒有坐牢的風險了。
     
    在大巨蛋案進行中,我也發現我跟前兩任市長最大的不同點,是他們不想處理廠商的死纏爛打。比方說,遠雄董事長趙藤雄說要告我,我並沒有因為他的威脅而不清查大巨蛋案,他也真的付諸行動去告我。但前兩任市長受到了財團威脅騷擾脅,在疲於應付後選擇放手,結果一瀉千里,終至完全撤守。我發現,很多政治人物禁不起廠商的糾纏,最後就撒手不再堅持了。「堅持」和耐煩應是行政的基本修練。
     

    正面迎戰,是我的人生哲學
    台北有很多老舊社區急待更新,例如蘭州國宅、南機場國宅,但為何前幾任市長沒人敢去碰這棘手問題?因為碰了不易加分,反而可能惹來許多麻煩。
     
    但我的態度是,面對問題、然後解決問題。我比較不怕困難,前人不處理難題是因為問題棘手、且不見得能為自己的政治生涯加分。但「正面迎戰」是我的人生哲學。面向陽光,陰影會留在背後。
     
    過去我在當外科醫生時的經驗,每次心裡有猶豫的地方就會出問題。例如開完刀後,心裡覺得好像哪裡止血沒有止得很好,果然後來那個地方就在流血,最後逼得重開刀再去止血一次。所以,我後來養成習慣,面對任何事物,心中一旦出現猶豫就要積極處理,只要是問題就要處理。絕對不迴避問題,正面迎戰。且經常反省,如果重來一遍,如何能做得更好?
     
    再回到都市更新的問題。過去,每次都發局人員去跟居民見面開完會,只能說:「好,我把你們的意見帶回去。」因為當下他們無法做決定,就這樣往返很多年,從來沒有市長真的在週末到當地坐下來面對居民。現在,我們針對大同區的大龍國宅被正式鑑定為海砂屋,多次協調攤商與住戶遷出現址,起初也是在重建經費與安置問題遲遲無法獲得共識,但經過多次針對居民安全與活化市場用地辦理說明會,甚至派員進駐大龍國宅,逐戶協助居民轉貸、租屋媒合,取得共識,現在已經拆除確定三年內全區重建完成,正式跨出公辦都更的第一步。
     
    明明能解決的問題,為什麼以前都將其擱置不解決?問題在哪裡?就是因為很多政治人物考量到自己的政治路途,做第一任想做第二任,做第二任想做總統。其實,一旦放下這些政治考量,就可以海闊天空。我只想解決問題、凡事以市民為優先,所以不怕衝突、不怕被罵,也不在乎個人輸贏。我也是因為不怕輸,才能贏得選戰。
     
     
     
    《我在柯文哲身邊的日子:7年級柯家軍的裸告白》【試閱1】
    亂的開始
    總會在深夜,想起那墨綠色的長廊,看不見盡頭,好像諭示著日後的選戰──我們在台大醫院遇見柯P的日子,要從那無聲卻嘈雜開始說起。
    2013年8月,我們開始密集造訪台大醫院,積極勸進柯P披上民進黨的戰袍,征戰台北市長;在愛滋病器捐事件究責後,柯文哲的辦公室從地上二樓搬去地下四樓,比太平間還低一層。
    那地方真是鬼城啊!

    多半是深夜十點、十一點,柯P與我們常常相約很「奇怪」的時間(也許是等他巡完急診室的病人們?),走進台大醫院這幢「黃色巨塔」,進電梯,那空間大到可以吞下病床,按下B4,馬達低頻聲緩緩,電梯門開啟,我們不敢進辦公室,便坐在椅子上等,記得最長的等待,大概有一個多小時吧,柯P有時候來瞥一眼,要我們等一下,便趕回去交班。
     
    柯P與我們常常聊到凌晨一、兩點才離開,夜真的很深很深,他有時候與我們一起從台大醫院離開,有時留在那兒值班,猜想,他的心情是很拉扯的,來去他辦公室的人如潮水,一批人勸進他接受民進黨徵召(像是我們),潮退,又有另一批人勸他以無黨籍參選,甚至,有人勸他好好當醫師。
     
    誰也不知道,柯文哲心中在想什麼,潮水終究是潮水,他做了決定,獨自走到岸上。
     
     
    《我在柯文哲身邊的日子:7年級柯家軍的裸告白》【試閱2】
    野戰軍登場
    黃樹林裡有兩條岔路,而我──
    我選擇了一條人跡罕至的路,
    一切從此變得如此不同。
     
    Two roads diverged in a wood, and I —
    I took the one less traveled by,
    And that has made all the difference.

    ──佛羅斯特(Robert Frost,1874-1963)

    猶記得高中英文課本裡,美國詩人佛羅斯特最有名的一首詩〈未走之路〉(The Road Not Taken),講述樹林裡有兩條岔路,他如何做出選擇;柯P的選舉組織也是如此,因著柯P,從一開始就長得跟別人超不一樣。
     
    有識者覺得,柯P在網路、社群這樣的虛擬世界裡打了漂亮的一役,聽在我的耳裡(我負責經營臉書),自然很榮幸,卻也必須坦白:臉書創新為柯P帶來多少選票?我不知道,也許有一些小額募款因此湧入,但柯P致勝的關鍵,在我看來,絕對是組織的創新,這前無古人的「選戰模式」。
     
     
    最低能量,最大亂度
    柯P有一句名言:「最低能量,最大亂度,這是宇宙運行的方向。」這不只是柯P的宇宙觀,也是他管理組織的思想根據。
     
    若你是領導者,能接受底下團隊爆發多大的衝突?選戰初期,我們的會議模式是,柯文哲決定誰可以進去開會,一旦踏入會議現場,不管頭銜大小,開會時,平起平坐,人人發言的聲量(重要性)是一樣大的。就連要代表民進黨參選2016年總統大位的小英(蔡英文),核心幕僚頂多6位:洪耀福、林錦昌、蕭美琴、陳其邁、劉建忻、陳俊麟。
     
    柯文哲不同。

    柯文哲選戰時間的權力中心,也就是「主管會報」,從最初的六人(柯文哲、醫盟張益贍、旱草黃建興、旱草周芳如、黃大維和我楊緬因),吹氣球似地膨脹到三、四十人,連瑜珈課都會控管一下人數,但柯文哲幾乎完全放手,誰都可以坐在裡面開會(你看,連我和黃大維都能進去夸夸其詞)。
     
    這樣的開會模式儘管眾聲喧嘩,更能直接傾聽聲音;但相對的,容易演變成外行質疑內行,更有人在會議進行到一半,突然參加主管會議,讓議事流程雜亂無章,於是乎有人來了一、兩次,沒辦法接受這種風格,直接拍桌離席。
     
    來來去去,沒大沒小,這是最大亂度的主管會議,也是選戰期間最大的驚喜。

    讓有意見的人全部納進來,作為「權力核心」;但對於不同的議題,柯文哲會仿照中國共產黨中南海那一套:每一個主管(中共稱「常委」)負責不同的工作小組,也有可能同一個人可能兼任經濟、科技、軍事等不同的小組,擬好細部計畫,再去檢討、查核。
     
    譬如說柯P要我做網路文宣,如果是其他政黨組織,或是一般民間企業,可能訂好KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標),要我直接向上報告;但柯文哲不是走這路數,很多人跑去指點柯P、教他打網路選戰,他會把這些人轉介給我,我要盡可能融合、消化所有人的意見,進而讓這些雜音「消音」。
     
    讓不同聲音者願意坐下來、聚在一起,這是第一門藝術;讓不同聲音者有共識,這是第二門藝術。
     
    每一位給予建議的人,柯P都要納為己用,可是現實生活中,建議往往互相衝突,也不可能100%照單全收,如何贏取最大的支持度?柯文哲在前總統李登輝身上,學到一套哲學:
     
    不一定人人都能滿意,但是人人都可以接受,這樣就夠了。

    因此,柯P評估人的標準,並非僅僅主觀地看這個人做得好不好,還要看其他幕僚「會不會抱怨他」;柯P有一句名言:「有一個人說你是驢子,你不要管他;第二個人對你說,你是驢子,你也不要管他;可是如果十個人裡面,有九人說你是驢子,你趕快去買一副馬鞍,把自己套上去,因為你就是驢子。」
     
    都說「柯」政猛於虎,其實柯P只是要求,每個人在自己的位子上,好好做出一番成績,讓大家都可以忍受,不會有人抱怨;畢竟,一件事情,有很多人奧援,都不見得能推動,若是很多反對的聲音,那是一定推不動。

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