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魅麗。花火原創小說66折起
名創優品沒有秘密:通向未來的商業力量(簡體書)
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名創優品沒有秘密:通向未來的商業力量(簡體書)

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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱

商品簡介

《名創優品沒有秘密:通向未來的商業力量》互聯網電商的衝擊下,名創優品是怎樣在短短兩年時間裡擴張全球、開店1000餘家?實體經濟的寒冬中,名創優品為何獨樹一幟、異軍突起,它高速成長的動力是什麼?零售行業的商業未來,將會如何?本書的出版,將使讀者瞭解名創優品是一家怎樣的公司,它是零售帝國是如何構建完成的,以及其背後的成功秘密是什麼。


2013年,一家名為“MINISO名創優品”的時尚零售百貨商店開始進駐中國,全面佈局在華時尚休閒百貨市場。2015年在國內實體零售行業哀鴻遍野、實體經濟最艱難的時刻來臨之際,名創優品卻逆勢而上,打破互聯網電商的強勢圍攻,用創辦不到兩年的時間裡,就完成了年營收破50億,全球開店數超過1000家的壯舉,堪稱現代商業奇跡。目前,名創優品在全球正式營業和簽約在建的店鋪數已達千餘家,平均每月開店80-100家。
本書全面闡述了名創優品商業模式的探索和構建過程,以及這2年間的快速發展,從市場、品質、零售物流、內部管理、外部合作等多個角度,探討互聯網衝擊下和實體經濟寒潮中,名創優品獨樹一幟、逆勢崛起的深刻原因。

作者簡介

杜博奇,財經作家,長期專注于公司治理與案例研究,已出版《豪門興衰》《榮氏百年》《管道江湖》《謎者仰融》等著作。

 

名人/編輯推薦

馬光遠 /著名經濟學家

我一直認為,下一個30年,全球經濟的風口依然在中國,而中國經濟的風口一定在消費,13億人口的消費,足以撬動全球經濟最大的增長和想像空間。所謂得消費者得天下!消費的風口又在哪裡?旅遊,休閒,娛樂,教育都是風口,但最大的風口在零售和食品,中國一定會在零售和食品行業崛起世界級的公司,名創優品抓住了最大的風口,正在正確的道路上向這個方向努力!

 

郎咸平/著名經濟學家

互聯網什麼都沒顛覆,行業的本質是不可能改變的,不希望大家把互聯網看的太神奇,真正的功夫就是產品上下功夫,精益求精,做好每一步,然後選擇一個最優良的,這才是一個企業家應該做的,而不是什麼都掛在互聯網銷售,所以這樣做才叫務實。

 

吳曉波/著名財經作家

葉國富的試驗再一次證明了這樣一個轉型道理:零售服務業的創新,首先應發生在商品定制和供應鏈環節,而不僅僅是一次行銷變革!供應鏈是零售業的“腰”,腰部發力,方能扭轉全域。

 

馮侖/萬通控股董事長

在這個快速變化的年代,獲取先人一步的比較優勢成為企業永續經營的法寶:人無我有,人有我優,人優我廉,人廉我快——這本書透露出來的名創優品的秘密,就是把這個人所共知的常識發揮到了新的。

 

秦朔/中國商業文明研究中心發起人

互聯網思維並不包治百病,但它確實能夠幫助企業打破疊床架屋的傳統經銷制度,用直接而準確的消費者回饋倒逼企業提升競爭能力。名創優品用實踐證明:只有真正以消費者為中心,才能贏得未來。

 

王利芬/優米網創始人

葉國富,一個有一千多家門店的人,每週要花至少兩天在店裡的一角觀察顧客購物的行為和表情,這一點就讓我看好他,把心思放在客戶上的創業者少有不成功的。

他們絕不相信零售實體店會輸

 

這兩年,企業家的日子都不太好過。我每到一個地方,都會與當地企業家群體交流,他們的焦慮全都寫在臉上:做企業的好日子已經過去了,現在賺錢太難了!

此外,不少經濟學者與觀察家則預言,中國經濟從2014年開始將進入一個長期瓶頸通道,並將在不遠的未來走向崩潰。

從資料上看,這種可能性似乎確實存在!我們的GDP(國內生產總值)增速、進出口、民間投資等等一系列的經濟資料都在連續下滑。但是這個預言會自我實現,中國從此走向“黃臉婆”的年代嗎?我不相信會是這樣的結果。

在危機當中,危局與良機始終是一枚硬幣的正反兩面。一個落後者被大肆淘汰的年代,也將會是一個好產品、好模式真正嶄露頭角、大行其道的年代。

比如過去數年,零售行業遭到電商的致命衝擊,關店風潮席捲全國,商鋪租金價格以每年12%的速度下滑。在所有亟待轉型的傳統產業中,零售服務業也許是最水深火熱的。20158月,我在上海舉辦的“轉型之戰”大課上問在場的1200位學員,如果我在上海南京 東路上有一間百貨店,誰願意接手去當店長?

現場沒有一隻手舉起來,轉型與升級何其之難!

但有一個品牌——名創優品就做到了,給出了一個堪稱經典的案例。這是一家20139月創立的零售實體連鎖店,在兩年多時間裡,在全球開設了1400多家連鎖店,2015年銷售額超過了50億元,一個十足的逆勢成長案例。

我曾經實地去一家名創優品的實體店觀察過。這家店在上海金山區的萬達廣場,店面是 300多平方米,滿眼都是各類日用小商品,從唇膏、墨鏡到彩筆等,琳琅滿目。漫步一圈,最讓人驚歎的是,商品價格很便宜,大多數商品的售價都在10元到29元之間。我至少聽到兩對小女生在一起嘀咕,為什麼會這麼便宜?

後來,我和名創優品的全球聯合創始人葉國富坐在一起討論,我問了他同樣的一個問題:為什麼會那麼便宜?

他告訴我,他開了十多年的連鎖店。四年前,他去日本旅行,發現百貨精品店遍地開花,有很多200日元店且絕大部分商品是由中國生產。“兩百日元相當於人民幣多少錢?十二三元。12元錢買這麼好的東西,別說日本,就是在中國也會搶購一空的。我覺得可以做一件這樣的事情。”在機緣巧合之下,他遇到了青年設計師三宅順也,兩人在日本聯手創業,三宅順也負責設計,葉國富負責供應鏈整合和開店運營。

聽葉國富講名創優品的經營之道,可以歸集為以下幾點。

商品直采:一間名創優品店約有3000種商品,絕大部分從800多家中國工廠中直接定制採購,因此能夠保證價格上的優勢。這些工廠幾乎全部為外銷企業,80%在珠三角和長三角。

設計管控:名創優品控制了商品的設計核心力,除了食品外,全部使用MINISO(名創優品)的品牌,由此掌握了商品的定價權。

快速流轉:一般百貨店的商品流轉時間為3~4個月,名創優品可以做到21天。葉國富投鉅資開發了供應鏈管理體系,對所有商品的動銷速度進行大資料管理,提高資金和銷售的效率。

帶資加盟:實行投資加盟,由投資人租下並裝修店鋪,名創優品進行統一的配貨銷售管理,投資人參與營業額分成,由此大大提高了開店的速度。

全球思維:全球輸出日本設計,無縫對接全球採購戰略,目前中國市場在售產品中有20%從國外採購。與此同時,店鋪佈局也逐步走向國際化,從東京、中國香港、新加坡和迪拜等開始輻射全球。

粉絲運營:通過“掃描微信號即可免費贈送購物袋”的辦法,快速積累粉絲。在短短一年多時間裡,名創優品微信訂閱號的用戶超過1000萬,成為一個超級大號,從而為互動行銷創造了可能性。

上述六點,並沒有什麼驚人的創舉,卻一一切中了當前百貨零售業的要害。在堅決和高效的執行下,名創優品硬生生地在寒意料峭的“零售冬天”打出了一片令人驚歎的新天地。

葉國富的試驗再一次證明了這樣一個轉型道理:零售服務業的創新,首先應發生在商品定制和供應鏈環節,而不僅僅是一次行銷變革!供應鏈是零售業的“腰”,腰部發力,方能扭轉全域。

兩年多的發展,令葉國富和名創優品絕不相信零售實體店會簡單俐落地輸掉未來。在與我的對話中,他表達了對實體零售店的超級信心,他甚至放言:“馬雲與王健林的賭局,我認為馬雲必敗,如果實體零售輸了,我願替王健林出這個錢。”

傳統行業的互聯網化已經度過了祛魅和科普的階段,接下來的是要用好互聯網這個工具,做好了這一點,他們不會輸也不會消失,只會升級和進化。

是為序。

 

吳曉波

目次

他們絕不相信零售實體店會輸 / IX

/ XV

寒冬裡的一把火 / XXI

第一章 店鋪的魅力:令客人不斷光顧的吸引力

顧客是價值鏈的起點,也是一切生意的源泉。企業距離顧客有多遠,距離成功便有多遠。那些在充分的市場競爭中處於有利地位的企業,無一不是將顧客放在首要地位。

上海南京 東路152號:生意火得擠不進去 / 003

葉國富的零售聖經:不給顧客任何壓力 / 008

從貨架到收銀台,看不見的競爭力 / 015

細節!細節!還是細節! / 018

購物籃的秘密:服務從進店之前就開始了 / 024

店鋪如何防範偷竊、“順貨”行為? / 027

先人一步,引領顧客更好地生活 / 030

一切工作都是為了方便顧客 / 033

店鋪是最好的廣告,顧客是流動的口碑 / 036

第二章 擴張的版圖:全球合作者爭先恐後的生意

創立至今,名創優品已在全球範圍開了1400多家店鋪,除中國大陸和日本外,還進入中國香港、新加坡、尼泊爾、土耳其、馬來西亞、澳大利亞、美國、俄羅斯等市場……業務版圖快速拓展的同時,收到越來越多的合作申請,甚至排到三個月之後。這家企業有什麼魔力,能吸引全球合作者紛至遝來?

三年1400多家店鋪是怎麼做到的 / 041

把風險控制在源頭 / 046

三亞一開張就人山人海 / 051

“名創優品解放了我們這些老闆” / 053

同一條步行街,為什麼開兩家店? / 058

新加坡開門紅:“可以開30家!” / 061

從土耳其到馬來西亞:“有名創,有明天!” / 067

“就是要他們成為‘第二個我們’” / 069

“市場逼著我們這麼快” / 073

第三章 商品的訣竅:“好的產品自己就會說話”

向全球消費者提供價格合理、設計簡潔的優質產品並不是一句口號。名創優品從產業鏈的高度出發,在世界範圍整合資源,重構生產關係,運用創新的商業模式,將這一切變成了可能。

回歸產品本質:三宅順也的設計理念 / 079

誰是核心消費者——瞄準18~28歲年輕人 / 082

爆款試驗:全球獨有的的瓶子 / 085

10元黃金價位”背後:讓對手無法競爭的商業模式 / 088

一分錢一分貨,真的合理嗎? / 092

“品質第一,價格第二”,怎麼做得到? / 096

7天上新週期”背後的商品開發機制 / 100

踏踏實實把人的產品做好 / 106

第四章 供應的宗旨:尋找全世界最好的供應商

居於產業鏈上下游,供應商與管道商唇齒相依、休戚與共,以專業精神做好各自分工是本分。產能過剩帶來的高庫存警告管道商、供應商不應僅停留在生產者層面,而應建立對市場和產品的感知力。因此,相比純粹的代工廠,具備研發設計能力的生產商往往更具合作價值。

葉國富:一定要找最好的供應商 / 113

奇華頓亞太負責人:你們在市場上是僅有的 / 118

獨樹一幟的供應商合作模式 / 123

做名創優品的供應商是一件很有挑戰的事情 / 128

產品品質是一條不可動搖的紅線 / 130

只有產品不會說謊 / 133

與釣魚臺國賓館同一家餐具供應商 / 136

把資源投入到未來更有希望的品牌上 / 139

名創優品的供應鏈革命 / 144

第五章 模式的核心:捍衛生命線 鞏固護城河

如果說店鋪是外表,商品是靈魂,那麼倉儲物流和IT系統則是神經和大腦。物流的背後是資金流,更是資訊流。現代化倉儲物流系統和供需管理系統構築了名創優品的生命線和護城河。

每兩個月開一個倉 / 151

物流上打敗所有競爭對手 / 155

有效的投資就是成本的節約 / 157

沒有資訊化系統做不成大事 / 159

用資料管控商品流 / 163

市場份額背後的承載力 / 170

第六章 不滅的動力:“黑馬”是如何煉成的

就算有世界上最好的想法,如果沒有行動力,也永遠不會變成現實。名創優品的高速成長,離不開員工的默默付出。假如沒有充滿活力的機制與文化,這一切便不可能發生,更不可持續。

人才比什麼都重要 / 177

管理就是幫助員工更好地工作 / 179

第一個“砍倉庫、整店鋪”的人 / 181

“我們一線的員工太辛苦了” / 186

距離問題最近的人 / 189

晉升之路:從店長到大區經理 / 193

沒有靈魂的隊伍打不了勝仗 / 196

把“一群人”變成“一條龍” / 200

或許它只是做了本應如此的事情 / 205

書摘/試閱

第一章 店鋪的魅力:令客人不斷光顧的吸引力

 

 

顧客是價值鏈的起點,也是一切生意的源泉。企業距離顧客有多遠,距離成功便有多遠。那些在充分的市場競爭中處於有利地位的企業,無一不是將顧客放在首要地位。

上海南京 東路152號:生意火得擠不進去

2015年一個深秋的傍晚,華燈初上,沿著人流如織的上海南京路步行街,我來到南京 東路152號。

這座臨街商鋪是一個LOFTa結構的大開間,上下兩層,約200平方米,紅磚牆、玻璃門,與周邊的店鋪相比,外觀上似乎並沒有什麼特別之處。然而,從單位面積創造的效益計算,一牆之隔,恐怕是兩個洞天——這是名創優品上海旗艦店,也是名創優品全球市場業績最好的店鋪之一,月營業額超過300萬元人民幣,是上海市場的標杆,內部稱之為“電商”。

此時,南京 東路正在拓寬為雙向六車道,從南京路步行街湧來的人流聚集在沿街的商鋪門前,造成不小的交通壓力。就像許多城市步行街的情況一樣,名創優品彙集了整條街上最旺盛的人氣。店裡人頭攢動,收銀台前排著長龍,不斷有人進出,在店員的維持下,門前也排起了長隊,其中不乏膚色各異的外國人。這一切,與旁邊的體育用品商店和女性時裝店形成了強烈反差。

我心想:開門做生意,誰會跟錢過不去?居然需要排隊進店,生意要好到什麼程度?

幾個月前,我曾在廈門中山路步行街看到相似一幕,當時面對排隊的人群我心生退意,這一次,經過數分鐘的等待,我終於進入店裡,進入視野的是琳琅滿目的商品和摩肩接踵的顧客。

一層主要售賣化妝用品、玩具、零食、圍巾、箱包以及電子產品,其中化妝品中島櫃檯人氣最旺,應季的圍巾手套也很受歡迎;二層主要是洗漱用品、家居用品、文具。化妝品櫃檯前,一對東南亞人模樣的情侶正在耐心地挑選香水,這是名創優品受歡迎的產品之一。

粗略估計,每排貨架中間約有20名顧客,加上排隊結帳的顧客,上下兩層顧客總數在200人左右,平均每平方米一名顧客。如此高密度的客流,如果不排隊,恐怕是要癱瘓了。

然而畢竟是名創優品上海旗艦店,南京 東路“電商”具有多大的代表性?其他店鋪的情況又是怎樣的呢?

第二天一早,我前往南京 東路另一家面積稍小的名創優品門店一探究竟。該店位於和平飯店斜對過,距離“電商”大約200米,同樣是大開間臨街商鋪,人流卻少了很多。這家100平方米左右的門店,約有30多名顧客,雖然比旁邊商鋪人氣旺盛,卻無法與上一家店鋪相媲美。

看來,名創優品也並不總是需要排隊嘛!“生意好得擠不進去”也許只是個別現象。

事實上,生意好壞不能一概而論,各種影響因素當中,時間是一個重要變數。一般而言,下午兩點之後,到晚上9點之前,出門逛街購物的人最多,也是零售行業一天當中生意最好的時段。一周當中,工作日的生意一般不溫不火,上下班通勤時段,便利店可能迎來一個小高峰,但大多數零售業態的人氣,通常從週五下午才開始轉旺,直至週六、周日到達頂峰,如此循環往復。

和平飯店對過這家名創優品店客流雖然沒到一天當中最旺的時候,生意卻並未因之減弱多少。

靠近門口的收銀台前,我看到令人驚奇的一幕:一位操著東北口音的男子,一次性購買了三大編織袋的商品,光清點就花了10分鐘。最後實在拿不走這麼多商品,他只好委託店員幫忙郵寄回家。

我在旁邊感到不解,問他為什麼買這麼多商品,得到的答案是:“實惠啊,看到就想買。”

據店員介紹,該店客單價在50元上下,這位客人一次性消費了大約3000元。

名創優品江浙滬大區經理Bella對此並不奇怪。“我們經常有團購的大單,最大的單有二三十萬。”原來,一些顧客認為名創優品的商品性價比很高,往往一次性大批量採購,然後運到其他地區進行二次銷售,從中盈利。Bella曾碰到一個情況,一位元外國顧客一次性把某一家門店的手機資料線全部買光了,“相當於批發回他的國家去賣”。另外,很多企業搞大型活動,特別是年底的時候,企業開年會,需要發放大量的禮品,也常向名創優品下單採購。

一個月後,廣州和業廣場25樓,我向名創優品聯合創始人葉國富描述以上見聞。他露出自信的微笑:“歡迎來名創優品調研。”我謹慎地問他有無禁忌。他說:“我們敞開大門,不設任何限制!”

葉國富坦言,並不是所有的店鋪都像上海南京 東路旗艦店那般紅火。事實上,名創優品進入中國市場以來,因選址失敗而搬遷的門店累計有93家,不過這主要發生在前期探索階段,隨著經驗的積累,名創優品開店成功率越來越高。根據業績不同,名創優品將店鋪劃分為A+ABC四級。上海南京 東路“電商”屬於A+,此類店鋪,中國市場約有100家,比如北京王府井店面積僅131平方米,月營業額大約260萬元人民幣,坪效高達2萬元。

接來下的時間,我追尋名創優品的拓展版圖,從北上廣深到中國二三線城市,再到中國香港、新加坡、迪拜,於零售行業的蕭條氛圍中,親眼見證了名創優品在全球市場的逆勢增長。

葉國富的零售聖經:不給顧客任何壓力

在名創優品,葉國富扮演了多種角色。除了聯合創始人、大中華區總裁等身份外,他還是頭號產品經理。“今天這個環境下,老闆必須是超級產品經理,一旦脫離了產品,這個企業就完蛋了。”

葉國富對產品的挑剔,體現了他做生意的一貫原則:不給顧客任何壓力。

這一認識深受史蒂夫•約伯斯的啟發。約伯斯推崇簡潔易用的產品哲學,這是一切產品商業化的前提。個人電腦時代,操作複雜的電子產品大行其道,是因為出發點錯位。DOS作業系統的使用者是電腦專家,而不是大眾消費者,如果把自己當成用戶,就會發現很多不合理之處,而這便是改進的著眼點。在設計產品的時候,如果把用戶當成傻瓜,而不是什麼專業人士,那麼一切痛點便可迎刃而解,就連三歲小孩子用起來也能無師自通的產品一定可以暢銷,因此約伯斯說,好的產品經理具有一秒鐘變傻瓜的能力。約伯斯要求iPod上不能有開關鍵,一項功能按鍵最多不能超過三次,這些理念深刻影響了後來的iPhone和整個智慧手機產業。

“不給顧客任何壓力”,這是一句否定的告誡,說起來簡單,要落實下去,卻沒有那麼容易。在我看來,葉國富提出的“四好理念”,剛好對這一問題的解答提供了思路。

經典的“4P行銷理論”認為,產品(Product)、價格(Price)、場所(Place)和促銷(Promotion)是構成行銷組合的四個變數,影響了產品和服務的市場表現。葉國富的“四好理念”與此不謀而合,即“產品好、價格好、環境好、服務好”,是構建名創優品競爭力的四個維度。

所謂產品好,指的是注重品質,實用價值高,兼具設計感,做到形式與內容的統一。

與三宅順也的設計理念不謀而合,葉國富主張還原產品的本質。產品的本質是器物,器物以實用為上。因此,名創優品緊密圍繞人們的日常需求進行產品採購。200餘名買手全天候跟蹤全球最新消費動態,從日本、韓國、瑞典、丹麥、新加坡、瑞士、美國、法國等國家捕捉設計項目。產品涵蓋生活百貨、創意家居、健康美容、飾品系列、文體禮品、季節性產品、精品包飾、數碼配件、食品系列和紡織品系列十大門類,由三宅順也領頭的設計團隊監製。為了保證品質,名創優品在世界範圍內選擇原料,不斷優化供應商組合,嚴格把控產品品質,通過大規模採購掌控成本,絕不搞華而不實的設計和包含品牌溢價的廣告,以免造成浪費。

這正是三宅順也“簡約、自然、質感”設計理念的體現。三宅順也曾經是一名衣帽設計師,20世紀90年代後期隨著中國大陸改革開放進程的提速,與中國工廠的交流開始增多。在他看來,中國製造出來的產品品質可靠,但是缺乏設計項目,而日本產品十分注重設計感,即便僅僅為了滿足日常生活需求,也不放棄品質,不足在於與中國產品相比,生產成本較高。名創優品的產品融合了兩方的優點,所以能夠受到全球消費者的歡迎,不斷取得市場突破。

所謂價格好,即高性價比,用葉國富的話講,就是“讓消費者錢包毫無壓力,不用動腦就購買”。

一般而言,產品售價由成本和毛利決定。傳統的商業模式下,企業通過一系列行銷活動達成銷售目標,行銷費隱含在商品價格中,最終攤到消費者頭上。名創優品不做廣告,相比品牌廠商,節省了可觀的廣告開支。同樣一家代工廠生產的眼線筆,名創優品的售價可以做到某知名化妝品品牌的1/3。消費者因而得到實惠,不必替品牌商的行銷行為埋單。

正如凱文•凱利所言:“製造工藝趨於完美,使大批量複製越來越容易。”“所有能被複製的東西,無論是實體的還是虛擬的,都遵守價格下降曲線,品質提高而價格下降。”名創優品通過大規模機械化生產降低邊際成本,一次性向上游供應商下發海量訂單,以量制價,極大壓縮了每件商品的平均生產成本。這正是其產品優質低價、具有高性價比的內在原因。

另一方面,葉國富對利潤保持著異常的清醒。他認為過多的現金對於缺乏自製力和進取心的企業來說是一場災難,而高毛利則是企業頭上的一把“雙刃劍”:在帶來短期豐厚收益的同時,可能妨害企業的長期經營,進而葬送未來。合理的盈利一定是內部與外部、短期與遠期的平衡。傳統的零售企業,由於中間流通環節繁雜,經過層層加價,一路推高產品售價,銷售毛利至少要高於45%才有利可圖。名創優品向供應商直接採購,兩點一線,縮短了中間環節,流通成本大幅降低,即便店鋪只賺取8%左右的毛利,大批量銷售帶來的規模效應讓利潤依然十分可觀。

所謂環境好,就是打造令顧客流連忘返的購物環境,提升購物的便利性和舒適性。

購物環境分為兩個層面:第一是店鋪裝修,這從根本上決定了一家店鋪的底色,屬於大框架;第二是商品陳列,通過內容的陳列、版面的佈局等一系列小環境,形成對店鋪整體環境的充實。

名創優品建立了一系列標準化的制度,指導全球1400餘家店鋪的統一裝修和商品陳列。

店鋪裝修方面,名創優品目前已經升級到第四代,主要有三大特徵:白色基調、開闊空間和太空箱。名創優品以白色作為店鋪的主色調,牆壁、柱子、貨架均是乳白色,其中貨架供應商與LV(路易威登)是同一家,LED(發光二極體)燈則是從雷士照明採購的。由於室內色調易受燈光影響,一開始,LED燈色調不協調,“白的偏白,黃的偏黃”,名創優品更換了很多廠家,通過聯合開發才解決了這一問題。

名創優品平均每家店鋪的SKU(庫存量單位)數量在3000個左右,貨架高度為1.5米。密集的商品陳列需要開闊的上層空間來調和與緩衝,同時,為了給黃金視覺位置預留空間,提升顧客進店率,店鋪需要有一定的層高,高度大概在3米左右。天花板以白色為主,靠牆的邊場貨架上通常設置二層到四層白色背景、黑色圖案的太空箱,對整體環境起到襯托、修飾作用,並承擔了部分儲物功能,減輕了門店倉庫的壓力。入門處懸掛液晶螢幕,播放特別製作的背景音樂或MV短片,起到迎賓、製造氛圍和企業形象展示等多重作用。

商品陳列方面,除了先進先出、豐富飽滿等常規性原則,名創優品基於自身的產品特徵和店鋪定位,制定了很多獨特的標準,比如二指原則(是指商品之間的縫隙容得下兩根手指)。名創優品主要以小商品為主,客流較大,顧客頻繁挑選商品,對商品陳列形成很大壓力。二指原則既便於商品拿取,也劃定了陳列尺度,“不至於太難拿出來,又不顯得太空曠,影響店鋪的頻效”。

何謂服務好?葉國富認為,只有一個指標—“顧客能否開心地結帳離開”。

實體零售與消費者進行全方位接觸,交易達成的那一刻,並不是交易的結束,而是下一次交易的開端,以及可能的更長遠連接關係的起點。至於這種關係能否持續,第一次購物體驗就變得異常關鍵。

作為衡量顧客滿意度的指標,葉國富總結了一套“顧客表情指數理論”。顧客結帳後從收銀台到店門口的幾步之內,面部表情說明了這次購物的一切——顧客開開心心地結帳離開,表明這是一次滿意的購物;如果面無表情或悶悶不樂,那麼一定有某個環節出現了差錯。

這揭示了一個殘酷的真相。商業競爭近在咫尺,消費者是最終裁判,他們難以忍受一切平庸的事物,抽身離開不需要任何理由。他們習慣將滿意的服務當成理所當然,並不會意識到那背後包含的事無巨細的勞動。更加殘酷的是,在商業世界,消費者永遠是對的。

因此,葉國富喜歡從消費者的角度思考問題。“我在消費的時候,不要跟我講話。我買衣服的時候,我自己選就行,最怕你給我推薦;點餐也是,一般性的點餐,你說招牌菜,他肯定給你推薦不好賣的那個。”這樣的生活經驗背後是普遍性的信任感缺失,“你給我推薦,我不信任你,我只相信我自己。所有的推薦後面都要打一個問號。”

為了營造輕鬆舒適的購物環境,名創優品不設導購,但是卻要求店員在必要的時候出現在顧客面前,解答一切關於產品的問題。名創優品不設防損員,沒有令人感到不自在的掃視的目光,卻可以將損耗控制在0.5%以內。名創優品的收銀員必須在最後一名排隊的顧客失去耐心之前完成結帳。曾經有一位元區域經理做過統計,他的收銀員每22秒完成一次收銀服務,這個強度甚至超過了當地商場收銀機的負荷。為了滿足顧客的需要,名創優品的店員可以勝任任何一個角色,“人人都是收銀員,人人都是防損員”,他們用實際行動表明,服務可以不是空話。

從貨架到收銀台,看不見的競爭力

現在人們看到的名創優品,已經是第四代店鋪。儘管時尚、簡潔的主題基調未變,但是大量的細枝末節,經過不為人注意的反覆運算優化,已經在潛移默化中發生了巨大的改變。

最初的中島貨架高度為1.7米,後來降至1.55米,最終固定為現在的1.5米。為什麼會有這種變化?為什麼最後定為1.5米,而不是其他數字?為什麼逐漸下調而不是一次性降至1.5米?

作為一家成立不滿三年的年輕企業,名創優品借鑒和吸收了很多國際一流企業的優點和長處,但它並沒有商業藍圖的指引。它的快速成長,是基於現實的靈活調整,而非設計的結果,由此形成了漸進式創新的基因——在不斷嘗試中尋求最佳狀態,而不強求一次到位。

名創優品的店鋪面積通常在200平方米左右,層高在3米上下,貨架高度成為影響外部視野和內部空間的重要參數。起初,出於增加坪效的考慮,名創優品中島貨架的高度錨定在1.7米。名創優品的顧客以女性為主,中國女性的平均身高為1.55米。顯然,1.7米的貨架高度超過大多數女性消費者的身高,給她們帶來實際的不便,還導致一個顯而易見的結果:貨架過高使上層空間受限,影響空氣流通和光線照射,造成顧客心理上的壓抑感、視野受限,導致進店率不高,並影響購物體驗。針對這一問題,葉國富、三宅順也組織多個部門進行大量論證,綜合空間、視野、坪效等因素,下調貨架高度。經過幾輪調整,最終確定1.5米為平衡點—低於這一高度,將會導致上層視野過於空曠、空間利用率低等一系列相反的問題。

空間影響店鋪的整體觀感和舒適程度,其重要性不言而喻。開闊的店鋪更容易吸引消費者的目光,而低矮、逼仄、狹窄則是店鋪裝修的禁忌。名創優品廣州北京路步行街電商充分說明了這一點。這個店鋪分為兩層,一層店鋪臨街,二層樓閣作為倉庫,利用率較低。葉國富希望將其做成LOFT雙層結構,這並不難做到,但是存在一個客觀缺陷:受限於原有格局,上下兩層高度只有4.9米,減去中間樓層厚度,每層高度就只有2米出頭了,顯然不能滿足名創優品的空間要求。怎麼解決這個問題呢?名創優品的辦法是:挖地,從下部開拓新空間。後來,這個店鋪成為名創優品店鋪裝修方面的標杆,上海南京 東路“電商”就是以它為範本。

常規的店鋪工程流程是“先把貨架打好才開始裝修”。名創優品工程部負責人何光雄相信,整個名創優品,沒有一個人比葉國富更瞭解貨架,“他親自一手一腳搞出來,細微到每一顆螺絲”。端架、彩妝台、飾品台、掛鉤架、邊場貨架、梯形架、促銷架……葉國富不但對貨架如數家珍,還清楚地指導貨架下每一顆螺絲的位置,立柱怎麼擺放,預留多少空間。名創優品在新加坡獅城大廈開業當天,陳列太陽鏡的端架出現傾斜,如果不仔細觀察很難注意到這樣的細節。葉國富發現後,通過調整背後的緩衝螺絲,迅速擺正了端架的角度。

現代商業的競爭是全方位的競爭,成敗也許只在方寸之間,容不得半點馬虎。在葉國富的帶領下,名創優品工程部實現標準化、流程化作業。從工程隊進場到最後完工,店鋪裝修週期壓縮至3周,最少的僅需18天,最多不超過25天,比行業平均水準加快了1周時間。

收銀台是另一個需要考慮很多細節的重要道具。收銀台的高度決定了收銀員的動作幅度,進而影響收銀速度。常規的收銀台較高,收銀員需要抬高手臂,客流較大的情況下,重複收銀動作,手臂容易疲勞,拖慢收銀速度。基於這一發現,名創優品特別定制收銀台,收銀台的檯面剛好與收銀員的腰部齊平,這樣一來,收銀機垂手可及,輕鬆自然。

7–11便利店類似,名創優品收銀台位於入口一側,而不是像優衣庫那樣,位於店鋪最裡面。這有多方面的考慮:收銀台設置在入口,店員對店鋪內部情況一目了然;顧客購物完成後徑直走到門口結帳,符合動線設計,即使需要排隊,也不會對內部空間造成擁堵;通過玻璃窗,排隊結帳的場景被路人看到,也會給人留下“生意很好”的印象,吸引更多的客流。

名創優品收銀台檯面起初是木質,刷白油漆,很容易磨損脫落;後來換成鋼化玻璃,優點是耐磨,但是時間長了也會變花;最後改用人造大理石,一律純白色,看起來乾淨簡潔時尚,符合整體風格。“萬一花了,打磨一下又是新的了,這樣就不會影響到店面的形象。”

細節!細節!還是細節!

裝修奠定了一家店鋪的底色,陳列則構成了店鋪的內涵。如果說前者是“硬功夫”,那麼後者則可以稱為“軟實力”,不但影響消費者的購物體驗,更與店鋪業績息息相關。

名創優品通過提升商品陳列水準,立竿見影地改善了店鋪業績。比如,廣州天河城購物中心店通過對邊場貨架的食品陳列進行調整,乳球脆皮軟糖的銷量激增近10倍;廣州天河又一城店,調整端架上的電子商品陳列後,定價29元的自拍杆,周銷量增長35.86%,從92個增至125個。

令人感興趣的是,這些改變是如何發生的?名創優品在商品陳列方面有何高明之處?

作為對商品陳列工作的指導綱領,名創優品總結了一套朗朗上口的“八項原則”。

 

顯而易見:所有商品的包裝必須正面朝外,以便讓顧客看得清楚。

豐富飽滿:一是指商品品類豐富多樣,二是指商品陳列整齊飽滿。

易拿易取:商品與商品、商品與貨架之間保持一定空間,方便顧客拿取。

分類陳列:按照品類、性能、形狀、顏色、價格等標準對商品進行分類組合。

先進先出:有保質期要求的商品按照生產日期的前後從裡到外進行陳列。

關聯陳列:按照季節、用途、消費者需求等關聯因素對商品進行分類組合。

垂直陳列:對品種較多的商品由上至下縱向陳列,提升層次感和清晰度。

黃金位陳列:高利潤商品、季節性商品、促銷商品陳列在最顯著的位置。

 

這個答案不免令人失望。在業內人士眼中,以上內容無非是一些約定俗成的共識,有什麼值得稱道的?

誠然,零售行業發展至今早已高度透明,沒有什麼秘密可言。也正因此,行業競爭到了比拼“硬功夫”與“軟實力”的地步。然而,在過分追求“成功秘笈”的當下,那些約定俗成的“準則”,是否因為太過稀鬆平常而被人們視而不見、草率執行?名創優品的陳列“八項原則”屬於零售業人所共知的“行規”,但是,真正能將之嚴格地付諸實踐的又有幾個?

名創優品的店鋪之所以給顧客耳目一新的感受,並非有什麼不傳之秘,而是因為名創優品將商品陳列的“八項原則”分解成可廣泛複製推行的標準和流程,具體到每一米貨架的商品怎麼陳列。

店鋪每米貨架要求陳列飽滿,無論是掛鉤還是層板直接規定陳列排數和每排的陳列個數,上下左右不能超出貨架,以保證豐富飽滿和陳列面整齊,無處不體現管理細節。比如,帽子使用掛鉤陳列,每一米貨架陳列5列;促銷架按照價格由高到低陳列,最多不得超過2SKU或同款產品不得超過5個顏色;邊場貨架必須做到豐富飽滿,不能露出背景牆;太空箱的24個圖案,3米內不得重複;黃金位置除了顧客一眼就看到的區域,如堆頭、端架之外,還特指貨架1.2米高的區域,以中國女性平均身高1.55米為基準,這個位置剛好是貨架的黃金分割點,重點陳列錢包、飾品等高單價商品;食品、化妝品嚴格按照“先進先出”的原則陳列,最新生產的商品擺放在貨架、冰櫃最後端,以此類推;食品陳列順序從上往下依次是罐裝、盒裝、袋裝,化妝品試用裝擺在左邊第二個,每週三檢查保質期,防止商品損耗。

科學研究認為,人類所獲取的外部資訊80%以上都是通過視覺來接受。作為視覺交互的重要手段,商品陳列並不是簡單的排列組合,而是一項充滿探索與可能的創造性勞動,一門關於靜態行銷的藝術。

由於人們的視覺習慣是從左到右,左邊的位置優於右邊,因此名創優品規定“暢銷的顏色、款式陳列在左邊”;越靠近店外的區域越比靠近店裡的區域容易吸引顧客的注意力,因此,高利潤、促銷品和季節性商品優先考慮外層區域,比如下雨天將雨傘陳列在門口區域。

標準一旦確定,在帶來規範化、精細化的同時,也增加了生搬硬套、千篇一律的可能。

名創優品希望員工靈活地理解和運用標準,掌握好分寸感,而不是一味地套用標準,不假思索地墨守成規。比如,為了吸引顧客的注意,提升購物體驗,在基礎陳列之外,名創優品鼓勵員工積極發揮創造性,進行創意陳列。150平方米以上的店鋪設置產品體驗區,利用手模等道具,展示手環、手套等商品。再如主題陳列中道具的使用,用半身模特陳列圍巾,有助於提示季節性商品;但如果用全身模特陳列,則可能給顧客帶來困擾,“讓人誤以為這是一個服裝公司”。

購物籃的秘密:服務從進店之前就開始了

很多人有這樣的生活經歷:去大型超市購物,原本只打算買一兩件商品,或者沒有明確的採購計畫——前一種情況以男性消費者居多,他們通常具有明確的目標;後一種情況多發于女性消費者——然而不論男女,實際購物過程中往往發現還有很多其他的東西要買,手裡拿不下,只好回頭去提購物籃,或者推購物車,最後結帳時發現,不知不覺已經買了很多東西。

購物車與購物籃有助於提升客單價。資料表明,購物籃可以提升大約50%的客單價,購物車在此基礎上又可提升30%。這就是大型超市入口處放置購物籃、派送購物車的原因。大賣場設有專人在入口處主動派發購物車,購物籃則由顧客自取,因為前者對客單價的提升效果更為顯著。

Wilson自上任運營部副總經理後,名創優品中國區開始全面推行遞購物籃的政策。

Wilson曾在百佳超市和沃爾瑪中國區擔任高管多年,具有豐富的運營管理經驗。20156月加入名創優品後,他開始大刀闊斧地推行精細化管理,遞購物籃就是其中一項舉措。

相比大賣場,名創優品店鋪較小,多數店鋪的面積在200平方米左右,貨架間距約0.9米,空間有限,加上高峰期客流密集,無法像大賣場那樣派送購物車,購物籃就成為退而求其次的選擇。

作為一項硬性規定,每一家名創優品的入口處都有專人遞送購物籃。這意味著,服務從顧客進店之前就開始了。有人可能要問,不就是遞購物籃嗎,這能有多大的技術含量?

遞購物籃,作為一套動作,本身並不複雜,但是作為一項服務,卻包含著超越動作本身的內涵——什麼樣的店員適合遞購物籃,怎樣站位元,用什麼語言、什麼動作顧客才更容易接受?

儘管遞籃是一項必備工作,名創優品卻沒有為此設立固定的崗位,而是要求“人人都是遞籃員”。這樣做的目的,是希望全體店員樹立服務意識,培養全方位服務的素質和能力。名創優品將服務流程細化為迎賓、購買、收銀、送客、售後五大部分,對所有店員進行標準化培訓,從著裝、表情、用語到每一項動作,都有明確的標準(比如禮儀標準為:在客人左前方23步,與客人步伐一致,左手伸出,五指併攏,拇指收回,目光注視指引方向),以打造專業化的服務能力。“不清楚”、“不知道”、“不明白”則是絕對不允許出現的禁語。

正常營業時間,名創優品在門口迎賓處安排一名員工,向顧客派發購物籃,每隔一段時間輪換一次。遞籃員站在顧客動線的入口處,為了避免擋住店內的視野,以及影響客流進出,需要背靠牆壁、挺胸收腹、微笑示人,迎著顧客步伐節奏,雙手順勢遞上購物籃,把購物籃的尖銳方向朝自己,以達到自然而然的效果,同時用適中音量提醒顧客:“請拿好購物籃,方便購物。”

不是所有的顧客都能領會這項服務的用意。一個有趣的發現是:女性店員遞籃成功的概率遠遠大於男性店員。這可能是因為女性特有的親和力,更容易給陌生的顧客以好感吧。

名創優品以小商品為主,如果購買較多,就會出現零散、不便攜帶的問題。很多顧客開始並沒有考慮到這點,因此在進店時忽視了購物籃,但是,進店後看到商品實惠,一邊走一邊從貨架上取下商品,很快雙手就拿不住了。針對這一常見現象,名創優品在店內空當處放置購物籃,方便顧客取用。當顧客手中物品超過一件時,“眼觀六路”的店員也會及時主動遞上購物籃。

零售行業細節無處不在。對於購物籃的疊放,名創優品設立了明確的標準:購物籃靠牆擺放,30個一疊,高度1米,最上面3個斜放,以方便拿取。讓人感歎工作的細緻入微!

購物籃對客單價的提升收效顯著。“如果籃子遞得好,客單價就比較高。”名創優品河北區域經理黃景威對此深有感觸。推行遞購物籃的政策後,河北市場客單價從25元提升到35元,業績最好的石家莊勒泰中心店客單價可以做到45元,比全國平均客單價30元高出了50%。“這就是精細化管理帶來的改變。”誰能想到,一個小小購物籃,竟然潛藏著如此能量。“平時很多小的細節注意不到,通過細微的改進一點點積累,最後,業績就很出色了。”

店鋪如何防範偷竊、“順貨”行為?

名創優品的店鋪多開在人流密集的步行街、商業中心,外部環境複雜,加上本身生意紅火、客流量大,經常會吸引各色人等。在廣州市最繁華的北京路步行街,名創優品的店員接連多日注意到一個奇怪的現象:每逢傍晚街燈亮起,一個乞丐模樣的男子會穿過熙熙攘攘的人流,準時來到名創優品店門前的立柱旁向過往行人乞討。起初,店員只是把這一現象視為名創優品生意好的一個佐證。然而,防損部總經理Felix Lin卻認為事情沒有那麼簡單:名創優品是職業慣偷頻繁“光顧”的熱門場所,他們一般採取團夥作案,分工明確,“有負責望風的,有負責轉移商品的,還有負責藏匿商品的,在客流高峰時還會盜竊顧客財物”。

有一種“以假亂真”的詐騙行為:“結帳時,他第一次把真鈔給到收銀員,收銀員接過去後,馬上說有零錢,把真錢拿回來,接著又說零錢不夠,第二次的鈔票就可能是假鈔了”。

另一種情況是來自顧客的盜竊行為。名創優品主要銷售小商品,小商品的屬性決定了容易被盜,且難以被覺察。客戶在購物過程中趁店員不注意順手牽羊的情況時有發生,其中,飾品、唇膏等商品丟失率最高。在上海南京 東路宏伊廣場店,我們就注意到,耳環等小飾品發生大量丟失。店員解釋說,一些顧客在試用後並不將商品放回原處,而是直接戴走。

飾品是名創優品客單價最高的商品之一,如果放任不管,必然導致過高的損耗,對店鋪業績產生難以忽視的影響。問題的關鍵是,如何在不影響顧客購物體驗的情況下解決棘手的盜竊問題呢?

零售行業通行的做法是招募退伍軍人、保安等特殊人員,充實防損隊伍,加強防損力量。

此類人員經受防損培訓後,基本具備識別小偷的能力。在Felix Lin眼中,“小偷和正常顧客有顯著的區別。著裝上,小偷夏天穿比較厚的衣服,或者攜帶大袋大包;他們的動作和眼神也不對,可能經常窺探監控攝像頭,觀望店員,當店員主動提出服務和説明的時候,他們會做出異常反應。”

針對顧客的盜竊行為,名創優品希望員工從服務的角度出發解決問題:密切關注每一名顧客的動向,特別是攜帶大袋、大包的顧客,發現顧客拿了高價商品,第一時間上前主動提供服務和説明;如果有順手牽羊的行為發生,應及時提醒顧客埋單;如果顧客置之不理,將商品藏到身上或者包裡,堅持帶出去而不埋單,那麼為了不影響其他顧客購物,要等到該名顧客出店門後進行交涉,要求其在監控下面拿出商品,根據情況的嚴重性,決定是否報警。

全員防損政策推行後,極大調動了全體員工的積極性。員工們開始主動尋找解決方案,產生了大量既方便顧客,又有助於控制損耗的好點子。比如,此前由於缺乏有效的防損措施,手機殼、充電寶等價格較高的商品容易丟失,有員工建議,用魚線將樣品綁起來展示,這樣並不影響顧客試用,顧客如果要購買,則需要尋求店員説明,解開或剪掉魚線。更先進的做法是,顧客如果要購買某一款商品,直接拿著一個標有這款商品照片、條碼等資訊的卡片到前臺結帳,前臺已經把對應的商品準備好了。

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