商品簡介
Amazon網路書店4.6顆星熱烈好評
《出版者周刊》商業與經濟類書單Top 10
《華爾街日報》、《金融時報》共同讚譽
網飛為何能夠準確預測觀眾喜好，直接投入一億美元製作兩季《紙牌屋》？
亞馬遜如何制霸網路圖書市場，出版商也只能乖乖聽話？
NBC將節目從iTunes下架、意圖打壓蘋果，自身反而蒙受更大衝擊？
素人網紅崛起，他們為何不再需要大公司？
過往大型唱片公司、出版商、片商利用規模來管理兩種稀缺的資源以創造價值：配銷與宣傳通路的稀缺；創造內容所需的財務和技術資源稀缺。這種商業模式掌控了消費者取得內容的方式，大公司因此利用這種商業模式，從市場中取得價值。
然而現在情況不同了。隨著電腦和儲存設備的進步以及全球數位通訊網路的普及，這些原本稀缺的資源變得愈來愈豐富，不僅讓我們進入前所未有的科技顛覆期，創意產業面臨的技術變革也和以前截然不同：長尾市場的可行性、數位盜版的普遍、創作者擁有許多新的製作和行銷選項、下游配銷商掌控詳細資料的能力等等，這些改變都使權力從那些掌控內容的老字號業者，轉向那些掌控顧客的公司：
──「直覺」與「經驗」不再適用，大數據分析更準確
熱門影集《紙牌屋》在當年並不受青睞，因為業界根據經驗判斷政治劇不會紅；表現亮眼的棒球投手查德‧布瑞佛長期坐冷板凳，因為球隊高層認定他投球姿勢怪異、成功只是一時僥倖。投資《紙牌屋》的網飛和簽下布瑞佛的奧克蘭運動家隊都用大數據證明，這些主觀偏見遠不如資料來得實際與精準。
──數位盜版降低了「差別定價」的影響力，消費者更關注配銷平台便利性
當盜版愈來愈容易取得與生產，延遲上市、提供不同精緻度商品等差別定價方法對消費者的影響便減低了，他們可能更在乎配銷平台（例如提供串流影片的網飛、提供音樂的iTunes或Spotify、供應書籍的亞馬遜）是否夠方便，能即時且全面地供給商品、根據個人需求與偏好推薦商品等。
──內容製作與行銷成本下滑，主控權回歸創作者手上
以往創作者想在業界走紅，必須依賴大公司的資源才能被看見；如今，網路的普及、提供各式功能的平台讓這一切不再是難事，長尾商品也能成為暢銷大作。《格雷的五十道陰影》由個人出版電子書，成為全球知名作品；JK羅琳自建網站獨家販售《哈利波特》電子書，得以直接與書迷互動；電台司令樂團不靠大型唱片公司、獨立發行新專輯，其數位收入比之前所有專輯加起來還多。
──接觸顧客、了解需求，用對的方法提供對的服務
蘋果零售店之所以成功，在於它把焦點放在消費者體驗上，分析資料在正確的地點設店、打造店內布局，而零售店更能蒐集顧客資訊以利產品優化；網飛的網站兼具市調平台功能，不斷A∕B測試，讓它得以推薦最符合用戶需求的內容。內容產製業者需要記住的是，除了必須掌控內容的製作以外，也必須掌控它和顧客之間的介面（以及因此獲得的顧客需求資料）。
如今，想在瞬息萬變的網路時代站穩腳步，已不能再遵循老舊的商業模式。改用資料導向分析、投資配銷平台，藉由蒐集顧客行為來了解其需求並抓住其注意力，這不僅是現階段的首要之務，更是未來的生存之道。
這將會是影響每個人的議題。
如果你是電影、音樂、出版業的領導者，
你可能會想知道這些變化將如何影響你的事業，以及公司該如何應對；
如果你是政策制定者，
你可能會想知道這些變化將如何影響社會，
政府如何確保這些攸關文化的產業持續蓬勃發展；
如果你是娛樂消費者，
你可能會想知道技術將如何改變市場上的創作內容，
以及你如何取得那些內容。
【國內專業推薦】
吳柏蒼╱回聲樂團主唱、KKFARM合夥人
洪士灝╱臺灣大學資訊工程系教授
江雅綺╱臺北科技大學智慧財產權研究所專任副教授
翁子騏╱SOSreader執行長、共同創辦人
陳夏民╱逗點文創結社總編輯
張鐵志╱文化評論家
黃哲斌╱新聞工作者
馮勃翰╱臺灣大學經濟系教授
董福興╱汪達數位出版創辦人
劉于遜╱CHOCO TV執行長
鄭江宇╱東吳大學巨量資料管理學院助理教授
鄭國威╱PanSci泛科學暨娛樂重擊總編輯
（依照姓氏筆劃排序）
【各界好評】
「經歷資訊科技對經濟文化所帶來大幅變革的人們，不僅可藉本書重溫這些年來各種音樂、影視、圖書、新聞媒介從實體轉變為數位的歷程，更可藉由作者爬梳創意產業演進趨勢中幕後人物的想法和作為來吸取歷史的經驗，理解大數據的意涵，經由數據蒐集與分析去理解消費者的真正行為和需求，以資訊科技去實現願景、創造歷史新頁。」──洪士灝╱臺灣大學資訊工程系教授
「內容和娛樂、創意產業正在經歷巨大的變革。過往從規劃、產製、出版、發行，一路到通路，再到最後一端的閱聽眾，每個角色之間有著精緻的分工，但網路去中間化的特性剷平了一切。網路改變了遊戲規則，也重塑了價值鏈。如今在市場上能夠第一時間接觸並且掌握使用者數據的玩家，有更強的議價能力，也能夠更快速制定策略並且作出應變。因為網飛、亞馬遜等巨大平台業者的崛起，你可能已經聽過類似的觀念，但本書以更有脈絡的方式記錄了整個過程，值得閱讀。」──翁子騏╱SOSreader執行長、共同創辦人
「網際網路三十年來徹底改變了我們消費內容的方式，面對年輕的串流世代，內容生產者應該如何做出改變來因應？本書網羅發行管道、數位策略以及大數據如何影響內容產製的各種經典案例，並做出精確的分析。內容產業的經營者、從業者都應該一讀，以避免做出反趨勢的判斷，在數位策略上更貼近年輕一代內容消費者的真正需求。」──董福興╱數位出版專家與網路趨勢觀察者
「從iPhone誕生，到國高中生把當YouTuber作為第一志願，過去十年我們經歷了娛樂產業最為劇烈的變動，來自產品跟用戶的數據遠比任何時候都來得多、來得關鍵，淘汰了「靠老闆嗅覺跟直覺辦事」的典範。本書包含豐富案例跟數據，有學術的深度，亦不失產業的實際，是每一位關注娛樂產業的人都該讀的好書。」──鄭國威╱PanSci泛科學暨娛樂重擊總編輯
「對想要了解科技如何重塑娛樂業的人來說，本書是必讀的佳作。」──克里斯?安德森（Chris Anderson）╱無人機製造商3D Robotics公司執行長、《長尾理論》（The Long Tail）作者
「史密斯和泰朗深耕娛樂業的經濟學研究，長久以來一直是大家公認的頂尖專家。他們研究網路如何顛覆娛樂業十餘年，並把多年來的研究濃縮成這本精闢又好讀的權威之作。想要了解科技與娛樂之間的棘手關係，都應該拜讀這本好書。」──哈爾?韋瑞安（Hal Varian）╱Google首席經濟學家
「這本書應該會在娛樂界掀起一場實證導向的決策改革。」──大衛?博伊爾（David Boyle）╱BBC Worldwide見解團隊（Insight）執行副總，曾任職哈潑柯林斯出版集團（HarperCollins）及EMI音樂
「史密斯和泰朗是娛樂業資料分析的先驅。他們清楚解釋了大數據如何改變娛樂業，以及公司如何運用資料分析，從這番變革中獲利。」──麥特?蓋瑟（Matt Geiser）╱傳奇影業（Legendary Pictures）技術長
「本書點出科技改變娛樂業的多種方法，以及這些改變如何撼動產業的根基。出版、音樂或電影業的從業人員都需要好好研讀這本書。」──露絲?維塔爾（Ruth Vitale）╱CreativeFuture執行長
「本書探討資料導向式行銷的崛起，以及藝人掌控創作及作品發行的能力。那完全顛覆了娛樂業的常規，是每位創作者的必讀佳作。」──大衛?博塞特（David A. Bossert）╱迪士尼影業集團（Walt Disney Studios）製作人兼創意總監
【本書特色】
1. 針對大數據時代對於創意產業各方面的衝擊與影響，提供具有學理根據且鉅細靡遺的剖析與發展建議。從事創意產業的人，不管其角色、位置為何，都能從閱讀本書中獲益。
2. 書中對於創意產業的建議，多引用具有全球知名度的影集、電影、音樂、娛樂公司等發展實例，跨越文化藩籬，有其在地化應用的潛力。
3. 針對創意產業的歷史發展與成功因素提出實證分析，佐以輕鬆的筆調與各種業界競爭故事，欲了解其發展脈絡的讀者應能從中尋得樂趣。
作者簡介
譯者
洪慧芳
國立臺灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校MBA，曾任職於西門子電訊及花旗銀行，目前為專職譯者，從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作。
名人/編輯推薦
推薦序
數位時代娛樂產業的特色與趨勢
江雅綺╱臺北科技大學智財所副教授
當《3S風潮：串流、分享、盜版，看大數據如何改寫創意產業的未來》這本書的英文版出現在亞馬遜網站時，我就注意到了，很高興寶鼎出版社願意把這本書翻譯出來、介紹給中文讀者。本書的兩位作者邁克・史密斯（Michael Smith）和拉胡・泰朗（Rahul Telang），是卡內基美隆大學數位娛樂分析計畫的共同主持人，也是擅長以資訊科學角度透視娛樂產業的專家。他們集結多年從個人專業出發對娛樂產業的觀察，總結了幾項數位時代娛樂內容產業的特色，並進一步解析這些特色如何影響整個產業鏈的生產、銷售、定價……等，非常值得臺灣正與數位趨勢奮戰的娛樂內容產業參考。
兩位作者在書中指出，數位通路具有幾近無限供給的能力，因此相對於傳統內容通路，它不受播放時段及實體貨架空間的限制，這樣的特性提供了更多創意與實驗的空間。例如相較於傳統電視，網飛（Netflix）於內容製作上就允許更多的創新，因為網飛可以同時提供消費者不同類型與元素內容的組合。作者舉知名網飛原創影集《紙牌屋》（House of Cards）為例，在《紙牌屋》的第一集中，出現主角把狗殺死的畫面，這在傳統電視視為大忌，會擔心首集就流失觀眾，但網飛卻願意給予內容創作者更大的自由空間。關於這點，我也非常同意作者的觀察，不過我覺得，與其說是企業支持創作自由，不如說是網路環境的特性，適合給予創作者更寬廣的空間。
書中也提到，數位內容製作的成本大幅降低。低成本的影響是多方面的：對創作者而言，創作更加容易，但也同時面臨更多競爭。這就如同美國哥倫比亞大學教授吳修銘（Tim Wu）的《注意力商人》（The Attention Merchants: The Epic Scramble to Get Inside Our Heads）所言，網路上的注意力，已成了人人都要競逐的稀缺貨幣。但內容創作者增加，意味對消費者的選擇也增加。更由於商品陳列幾乎沒有限制，消費者在網路購物，有機會找到實體商店中不會陳列的冷門、小眾商品。在傳統通路上，冷門與小眾的商品，往往因為沒有機會出現在消費者面前，而熱賣商品則因受觀迎、更有機會出現在消費者面前，因此會有「熱賣者愈賣、冷門者愈冷門」的現象。但在網路空間，不管冷熱商品，均可因無限的虛擬陳列空間而受惠。這除了呼應長尾理論（長銷商品）的發展，也讓消費者上網購物的價值，除了「線上比實體低價」，更多了能夠發現新商品的快樂。商品的多元性，是網路購物的一項重要價值。這在娛樂內容產業，亦是如此。
固然，隨著內容製成本大幅降低，內容複製的成本也大幅降低，讓數位盜版（非法重製）始終是娛樂內容產業的痛。但從書中介紹的幾個企業案例，讀者將發現，面臨數位科技的顛覆，拒絕面對、或拒絕回應科技發展帶來產業各環節的改變，遠比盜版的威脅更加嚴重。曾享有百年出版風華的大英百科全書，先是堅持印刷版優於電子版，繼之又把電子版當做印刷版的贈品，當市場上出現充分運用數位影音、互動性高的百科產品，雖然其聲譽與品質不如大英百科全書，但仍迫使大英百科全書的銷售不斷下滑。直至維基百科（Wikipedia）崛起，大英百科的出版從此而終。
最後，本書作者相當強調，對消費者╱顧客數據（data，亦有譯為資料）的掌握，是數位時代的決勝關鍵。不過，就我這幾年對科技網路產業的觀察，我其實更想強調本書中也提到的數據集中化現象：數位經濟的商業模式發展至今，資料已經愈來愈集中於少數幾個科技平台手上。新型態的科技壟斷，很可能讓網路具有的多元、小眾、自由……等優點弱化，而讓傳統由幾家大規模企業控制產業鏈的模式再現。這是每一位數位時代的公民，在享受數位科技的便利之餘，值得反思的。
目次
推薦序
各界推薦
Part I 好時機、壞時機
第一章 紙牌屋
第二章 歷史回顧
第三章 只要多付點錢
第四章 完美風暴
Part II 變革
第五章 暢銷商品與長尾效應
第六章 盜版世代
第七章 還權於民
第八章 宅宅的逆襲
第九章 魔球
Part III 新希望
第十章 傲慢與偏見
第十一章 演出必須繼續
致謝
注釋
書摘/試閱
第一章 紙牌屋
「每隻小貓長大後都變成了大貓，起初看來乖巧無害，小巧安靜地舔著牛奶。然而，一旦爪子夠長了，那會抓出血痕，有時還會抓傷那隻餵牠們的手。」──弗蘭克‧安德伍德（Frank Underwood），網飛的原創影集《紙牌屋》（House of Cards）
這個故事是從二○一一年二月開始的，當時媒體權資本公司（Media Rights Capital，簡稱MRC）的共同創辦人莫德凱‧維奇克（Mordecai Wiczyk）和艾席夫‧薩丘（Asif Satchu）正在向各大電視網兜售一齣新的電視影集，名叫《紙牌屋》（House of Cards）。這是一齣政治劇，靈感來自BBC的同名迷你影集，網羅了知名導演大衛‧芬奇（David Fincher）、奧斯卡提名的編劇波‧威利蒙（Beau Willimon）、奧斯卡得獎演員凱文‧史貝西（Kevin Spacey）等優秀人才來共襄盛舉。維奇克和薩丘向HBO、Showtime、AMC等有線電視兜售播放權時，也去找了網飛，以洽談電視播放結束後的網路串流播放權。
MRC公司向各大電視網推銷時，幾乎完全把焦點放在前導劇（pilot）的大致腳本上，以及整齣戲的整體故事架構。他們拜會各大電視網的目的，是為了爭取電視網的投資，以資助前導劇的拍攝。他們的挑戰在於，從數百個爭相兜售戲劇提案的創作者之中脫穎而出，因為各大電視網的節目時段有限，數百位創作者都希望自己的作品雀屏中選。但問題是，根據業界行規，決定權完全掌握在電視網的手中。福斯電視網（Fox）的前娛樂董事長凱文‧雷利（Kevin Reilly）表示：「電視網以前是獨占事業。想做電視節目的話，一定是從電視網先上。」
前導劇是電視網用來判斷一齣戲有沒有觀眾的標準工具。製作前導劇時，編劇需要在三十或六十分鐘的播放時間內，介紹劇中人物，涵蓋必要的劇情元素，並呈現出整個故事結構。即使在最好的情況下，那也很難辦到，對《紙牌屋》這種影集來說更是困難。「我們想講一個需要很長的時間才講得完的故事。」二○一三年凱文‧史貝西說：「我們是在創作一個多層次的精緻故事，角色複雜，需要時間慢慢地展現特質，人物關係也需要空間才能充分呈現。」
即使戲劇提案獲得了拍攝前導劇的資金，那也不保證該劇就能順利開播，電視網依然握有完全的掌控權。如果電視網喜歡拍出來的前導劇，它可能一開始會預訂六到十二集，但是這種情況很少見。電視網看完前導劇後，通常反應是決定不再繼續開發下去，創作團隊只好推翻提案，重新開始。
對電視網來說，前導劇是一種衡量觀眾興趣的昂貴方式。製作前導劇的成本是在五百萬到六百萬美元之間。業界人士估計，每年光是那些失敗的前導劇（亦即沒有繼續開拍影集的前導劇），就耗費了八億美元。
維奇克和薩丘去找網飛洽談《紙牌屋》的串流播放權以前，已經從各大電視網獲得好壞參半的評價。電視網喜歡那個概念，也喜歡那個案子網羅的人才，但沒有一家公司願意資助前導劇的拍攝，部分原因在於業界普遍認為政治劇不會紅。自從二○○六年《白宮風雲》（The West Wing）播畢以後，後來推出的政治劇都收視不佳。
不過，網飛的反應倒是和電視網截然不同。網飛的內容長泰德‧薩蘭多斯（Ted Sarandos）對於評論戲劇的故事架構沒有多大的興趣，也不想引用業界普遍不看好政治劇的觀點。他主要是抱著對「資料」的興趣來參加會議，而且這裡的資料是指他手上握有的資料：網飛那三千三百萬名訂戶的觀影習慣資料。他的分析顯示，許多訂戶喜歡芬奇執導及史貝西主演的電影。資料也顯示，很多顧客租過BBC原創影集的DVD。總之，那些資料告訴薩蘭多斯，那齣戲會有不錯的收視；也讓他深信他應該出價，讓製作公司完全跳過電視網那個環節，由網飛取得那部影集的直接播放權。
不過，網飛的創新手法還不止於此。它不像一般電視網那樣，先出價五六百萬美元以資助前導劇的拍攝，看了前導劇以後再預訂半季或整季。網飛是直接出一億美元，買下兩季共二十六集的播放權。網飛認為，它沒有必要先經過前導劇那個標準步驟，因為從資料已經能夠知道《紙牌屋》會有觀眾想看，而且它也有辦法鎖定那些潛在的觀眾。
省略前導劇那個環節，不是網飛與電視網高層的唯一差異。網飛不像傳統電視網那樣每週播一集來吸引觀眾，而是打算一口氣發布一整季十三集的內容，那是電視上史無前例的作法。電視節目的播放時間僅限於固定的播放表，那份播放表必須滿足所有觀眾的需求。一次播十三集會把當天的其他節目都排擠掉，網飛在這方面有明顯優於電視網的優勢：它的串流平台不限制觀眾在特定的時間觀看某集內容。觀眾可以在個人方便的時候觀賞影集，或是一口氣追完一整季的節目。據報導，有六十七萬人就是一口氣看完《紙牌屋》。此外，觀眾也不必忍受廣告的干擾，畢竟他們都已經付了訂閱費，取得看劇時不受廣告干擾的權利。
除了為觀眾開啟新機會和新彈性以外，《紙牌屋》那種「一次發布整季內容」的策略，也為該劇的首席編劇威利蒙開創了新的創作機會和靈活度。編寫典型的每週電視劇時，他必須把每週的故事寫成剛好二十二分鐘或四十四分鐘的內容（端看那是一集三十分鐘或六十分鐘的戲劇而定）。接著，在那個確定的時間限制內，每集一開始需要騰出「前情提要」的時間，中間的劇情要考慮到插入廣告空檔的時點（廣告是節目的主要收入來源），每集的結尾還要吊人胃口，吸引觀眾繼續追下一集。但一次發布整季內容時，就沒必要考慮這些了。威利蒙說，他可以把精力完全用來創作一部「十三小時的電影」。
知道網飛願意一次包下兩季，而不是像一般那樣只簽下六或十二集，也讓編劇有更多的時間可以鋪呈故事。「一開始編劇就知道那是二十六小時的節目，所以會照著那個格局去構思。」二○一三年薩蘭多斯接受《好萊塢報導》（The Hollywood Reporter）的訪問時這麼說：「我覺得我們賦予編劇不同的創意空間，戲劇也因此變得更好。」
網飛的訂閱商業模式和隨選內容（on-demand content），也提供編劇一些其他領域所沒有的創作自由。例如，威利蒙編寫的《紙牌屋》劇本一開始讓劇中的主角弗蘭克‧安德伍德掐死一隻被撞傷的狗，那一幕令網飛內部一些來自電視界的資深人士深感不安。二○一四年，威利蒙在阿斯彭思想節（Aspen Ideas Festival）上表示：「最初有一些人說：『你不能在劇中殺狗，你這樣一搞，開播三十秒內就失去一半觀眾了。』於是，我去找了導演芬奇，我說：『嘿，老兄，我真的很喜歡這種開場方式，我覺得這樣開場真的可行，但有人說我們殺了那條狗會失去一半觀眾，你覺得呢？他想了一會兒後回應：「我一點都不在乎。」我說：「我也是。」他說：「那就做吧！」
對多數的電視劇來說，那種創作自由幾乎是無法想像的。在阿斯彭思想節的同一場論壇上，資深業界人士麥可‧艾斯納（Michael Eisner）表示，如果他在電視網播放的影集裡加入類似的暴力橋段，「電視網的總裁會打電話給我，董事長也會打電話給我，十分鐘內我就捲地鋪走人了。」
為什麼網飛播放這一幕沒問題，但電視網播放就有問題？首先，網飛的營收模式不是靠廣告，所以不必擔心劇中的爭議內容會得罪廣告商。第二，網飛是一個隨選串流平台，提供許多不同的影片選擇，所以它可以冒險在某些影片中加入可能冒犯各別訂戶的內容。在電視界，一個時間點只能播放一個節目，所以那個節目必須迎合愈多觀眾愈好。但是，網飛訂戶若是對安德伍德的掐狗行徑有反感，他還可以從網飛十幾萬小時的影片庫中，挑選別的內容來看。事實上，網飛觀察各別觀眾對那一幕的反應時，就能蒐集觀眾偏好的資訊。誠如威利蒙所言：「如果你無法忍受掐狗的劇情，那齣影集可能也不適合你。」
掌握顧客資料，又可以為訂戶打造個人化的觀影體驗，使網飛在宣傳節目時也有新的選擇。目前的電視網是從尼爾森（Nielsen）的估計和其他調查來了解觀眾的特質，但他們鮮少知道觀眾究竟是誰。即使他們知道，也沒有簡單的方法可以直接對那些觀眾宣傳內容。他們宣傳新劇的最好方法，是在類似節目的播出時段打廣告，以期該劇的觀眾對即將播放的新劇也感興趣。相反的，網飛了解各別的訂戶，因此可以為《紙牌屋》做更多的宣傳。它可以看到每個訂戶看過什麼影片、何時看、看多久、以什麼裝置看，接著再根據訂戶的觀影習慣來鎖定各別訂戶。網飛甚至還為《紙牌屋》推出了多支「預告片」，其中一支的主角是史貝西（以吸引喜歡史貝西電影的訂戶），另一支的主角是該劇的女性角色（以吸引喜歡影片中有強勢女性領導的訂戶）；還有一支是把焦點放在該劇的影片製作細節上（以吸引喜歡芬奇電影的訂戶）。
第八章 宅宅的逆襲
「那些宅男的存在，有礙我們的生存之道。」──史丹‧蓋伯（Stan Gable），《菜鳥大反攻》（Revenge of the Nerds）
二○○七年八月三十一日，蘋果宣布NBC環球公司（NBC Universal）不願繼續在iTunes上銷售電視劇。雙方爭議所涉及的具體條款並未公開，但多數的報導提到蘋果不願接受NBC提出的三項要求：增加iTunes上的定價靈活度；加強反盜版措施，使顧客更難把盜版內容載入iPod ；從iPod的銷售中分享部分的蘋果營收。不過，這些要求底下還蘊藏著一個更深層的問題。iTunes的電影和電視劇販售正迅速擴大其市場勢力，令影視業者擔憂。同年秋季，NBC環球公司的執行長傑夫‧佐克（Jeff Zucker）對雪城大學傳播學院的學生演講時表示：「蘋果已從定價方面擊潰音樂產業，我們再不掌握控制權的話，他們也會對影視產業做出同樣的事情。」
NBC之所以拒絕和蘋果續約有三個原因。第一，NBC認為它在爭議中占上風。它是蘋果iTunes商店中最大的影片供應商，據報導NBC約占iTunes影片銷量的百分之四十。
第二，時機正好。蘋果即將在二○○七年九月五日的媒體活動上，發布內建影片播放功能的第一代iPod Touch 。如果消費者知道他們在iTunes平台上找不到NBC的電視節目，蘋果將更難推廣那個新裝置。佛瑞斯特研究公司（Forrester Research）的詹姆士‧麥奎維（James McQuivey）針對當時的情況做出評論：「為了凸顯出那個影片播放裝置的價值，蘋果只能看NBC和其他內容創作者的臉色。」
第三，NBC的顧客在線上觀看NBC的節目時，不再依賴iTunes。沒有iTunes時，他們仍然可以從各種零售商購得盒裝的NBC節目；從NBC.com和Hulu.com上串流觀賞；而且從九月四日開始，他們也可以從「Amazon Unbox」購買NBC節目的數位下載權。此外，不久之後，顧客還有另一種選擇。十一月，NBC會推出自己的平台NBC Direct，目的是複製iTunes提供的一些服務。NBC Direct將允許消費者免費下載特定的電視節目（有嵌入廣告），而且可在相容的Windows電腦上觀看，不久（二○○八年初）麥金塔電腦上也可以觀賞。二○○八年中，NBC Direct甚至打算讓消費者付費下載無嵌入廣告的節目，就像iTunes一樣。
從NBC的角度來看，這個賭注似乎很安全。NBC覺得，顧客無法從iTunes上取得NBC節目時，自然會到其他合法的數位平台上找那些節目，所以蘋果若想確保iTunes電影商店及iPod產品線的健全發展，應該很快就會屈服了。此外，之前已經有影視業者以移除影片來教訓零售業者的先例。一年前，迪士尼公司以類似的策略，教訓它最大的DVD零售商塔吉特連鎖超市（Target）。塔吉特對於迪士尼決定透過iTunes販售電影感到不滿，因此宣布不再販售迪士尼發行的許多影片，還把大量DVD庫存退還給迪士尼，並把迪士尼的宣傳展示從超市裡撤除。但此舉不幸造成引火自焚的效果，十一月底，迪士尼揚言不供應塔吉特很想販售的一部年節大片《神鬼奇航2：加勒比海盜》（Pirates of the Caribbean: Dead Man's Chest），塔吉特只好屈服了。
如果迪士尼可以用一部電影的DVD供貨來要脅塔吉特就範，NBC當然也覺得它能以拒絕供應百分之四十的iTunes影片來要脅蘋果就範。但蘋果也有同樣的自信，覺得這次攤牌它贏定了。《今日美國》（USA Today）問賈伯斯，NBC從iTunes撤離對蘋果和iTunes有何影響，賈伯斯不屑地回應：「整體來說，毫無影響。」
誰是對的呢？究竟是蘋果比較需要NBC？還是NBC比較需要蘋果？NBC的顧客無法從iTunes買到節目內容時，他們會去哪裡？我們在NBC從iTunes移除所有的內容後，馬上探索了那個問題。我們發現的結果，可能讓那些以為影視公司仍對線上零售商握有強大主導力的業界高管大吃一驚。NBC以為他們握有主導權，但我們發現他們其實沒有那樣的主導力。那些從iTunes看NBC節目的顧客並未轉往Hulu、亞馬遜或其他的合法通路，而是成群改看盜版，而且從此再也不回頭了。我們為NBC的節目以及對照組的節目（ABC、CBS、福斯電視網的節目），蒐集及研究了BitTorrent上的盜版下載及DVD銷售的變化。首先，我們看二○○七年十二月一日NBC撤離iTunes後的盜版變化，結果如圖8.1的摘要所示：十二月一日以前，NBC內容的盜版型態跟對照組差不多，但NBC節目一撤離iTunes後，NBC盜版內容暴增。相對於對照組的盜版情況，NBC的盜版內容增加了百分之十一・四。
盜版的百分比變化已經很驚人了，但是單位數的變化更加驚人。我們發現，十二月一日以後，BitTorrent上NBC節目的每週下載增量，是十二月一日以前iTunes上NBC每週銷售總數量的兩倍。為什麼？我們在學術期刊《行銷科學》（Marketing Science）上發表了一篇論文，討論了這個現象。最明顯的原因是，一旦以前的iTunes顧客學會使用BitTorrent後，他們不會只下載以前上iTunes購買的幾集節目，而是卯起來下載整季節目，反正都是免費的。
NBC想以節目下架的方式逼蘋果回談判桌，沒想到卻導致許多以前的顧客改看盜版內容，這對NBC來說相當不利。而且，壞消息還不僅於此。不只以前的iTunes顧客紛紛改看盜版，那轉變也讓其他的盜版消費者更容易從BitTorrent上取得NBC的節目內容。
為什麼對盜版內容的需求增加，會促使盜版的供給增加？為了回答這個問題，那必須先從BitTorrent的協議說起。一大群人（所謂的「群組」）一起上傳及下載同樣的內容時，BitTorrent的運作最有效率。這個特質說明了，為什麼十二月一日以前，BitTorrent上原本沒有NBC的許多舊節目。當大家可以從iTunes購買內容時，就沒必要從BitTorrent下載了，所以NBC一些較不熱門的節目沒有足夠的盜版需求可以支持BitTorrent群組。但十二月一日以後，我們看到BitTorrent上出現NBC一百四十七集舊節目的群組，包括整季的《救命下課鈴》（Saved by the Bell）和《齊娜武士公主》（Xena: Warrior Princess）。
這說明了NBC撤離iTunes後的盜版變化。但正版消費的變化呢？情況更慘。我們觀察銷售資料時，發現NBC節目的盒裝DVD銷售並未增加。而且，NBC.com、Hulu.com、亞馬遜Unbox的串流和下載增幅，只占以前iTunes消費的一小部分。總之，消費者無法從iTunes購買內容時，多數消費者乾脆改看盜版，而不是轉往其他的合法通路消費。
這顯然為NBC和蘋果的協商製造了問題。不僅如此，NBC決定撤離iTunes也為競爭對手製造了麻煩。我們的資料顯示，十二月一日以後，ABC、CBS、福斯的盜版內容都馬上增加了百分之五・八。至於當初NBC若不撤離iTunes，非NBC節目的盜版會有怎樣的改變，我們無法取得適切的「反事實」估計。不過，NBC競爭對手的盜版之所以增加，最有可能的原因是：一旦以前的iTunes消費者學會怎麼透過BitTorrent看盜版的NBC節目後，許多人也開始用BitTorrent看ABC、CBS、福斯的內容。這番推論也呼應了一位電視網高管的說法，他是在NBC的競爭對手服務。他告訴我們，自從NBC終止iTunes上的銷售後，他的公司在iTunes上的銷售也異常下滑了。
總之，資料顯示，NBC從iTunes撤離的決定，對NBC的傷害遠遠超過對蘋果的傷害。NBC的顧客大量轉向盜版，所以懲罰iTunes並未促使以前的iTunes顧客轉向其他的合法通路。這兩項事實說明了，為什麼二○○八年秋季一開始NBC選擇重回iTunes，並接受不到一年前他們才剛拒絕的條款。
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我們在研究的過程中發現，網路對娛樂業的威脅，不僅包括長尾流程、盜版、創作者的勢力提升而已。網路也促使零售平台興起，而且權力往往集中在少數幾個主要的平台上。
當然，一方面，這些新的零售商也對娛樂業有幫助，例如亞馬遜銷售很多書籍，也推出電子書事業。許多觀察家也主張，iTunes挽救了唱片業，網飛開創了電視製作的新黃金時代。但亞馬遜、iTunes、網飛在各別市場裡的主導地位，也意味著片商、唱片公司、出版商無法再採取一種傳統策略：談判時，刻意讓零售商相互較勁，以便坐收利得。事實上，現在的局勢已經完全顛倒過來了。
以出版商和亞馬遜談判的經驗為例，尤其是小型出版商。一開始，小型出版商是亞馬遜服務的一大受惠者，因為亞馬遜提供其出版品難得的曝光度，那是他們無法從大型連鎖書店獲得的。但這種依賴也有代價，小型出版商開始依賴亞馬遜的服務，到了二○○四年，亞馬遜已經準備好充分利用那股勢力了。布萊德．史東（Brad Stone）在《貝佐斯傳》（The Everything Store）裡提到，亞馬遜內部把他們和小出版商的談判立場稱為「瞪羚計畫」（Gazelle Project）。這個名稱的由來，是因為傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）建議亞馬遜「以獵豹追逐孱弱瞪羚的方式，來接觸那些小出版商」。儘管亞馬遜的律師後來把那個名稱改為較不挑釁的「小出版商談判計畫」，但概念還是一樣：都是為了壓榨那些別無選擇的出版商。亞馬遜壓榨那些出版商的一種方法，是要求出版商支付合作廣告費。在實體書店裡，出版商和其他的娛樂公司經常支付「合作費」給零售商，以交換零售店裡的特殊展示空間及其他宣傳活動。亞馬遜在索取「合作費」方面又更進一步，它要求出版商拿出總銷售額的百分之二到百分之五，來交換書籍出現在亞馬遜搜尋結果中的權利。
那對小出版商來說實在要求太多了。梅爾維爾出版社（Melville House）的業主丹尼斯•強森（Dennis Johnson）決定挺身反抗惡霸。二○一四年，他在《紐約客》（The New Yorker）的一篇文章中表示：「『去你媽的！』是我的態度，他們是在虛張聲勢，我才不會上當。」
不幸的是，亞馬遜可不是在虛張聲勢。二○○四年四月一日，就在強森對《出版者週刊》（Publishers Weekly）透露其立場並公開批評亞馬遜「霸凌」手法的隔天，亞馬遜把梅爾維爾書籍網頁上的「購買」按鈕移除。在利潤微薄又無法從其他零售通路回收亞馬遜上的損失之下，梅爾維爾出版社同意支付合作費，於是「購買」按鈕又出現了。「這難道不是勒索嗎？」強森後來接受《紐約時報》的訪問時這麼說：「今天要是換成黑手黨做這種事，就是違法的。」
梅爾維爾出版社不是唯一陷入這種處境的出版商。據報導，亞馬遜向每家出版社都索取合作費，不分規模大小，而且要求的金額似乎愈來愈高。二○○四年是要求銷售額的百分之二到百分之五，二○一四年是要求銷售額的百分之五到百分之七，而且對小出版社的要求高達百分之十四。《書商雜誌》（The Book Seller）的編輯菲利普‧瓊斯（Philip Jones）一語道盡了亞馬遜在圖書產業裡的雙面刃角色，他接受BBC的採訪時表示：「對出版商來說，最糟的情況可能是亞馬遜消失；次糟的情況是，亞馬遜在業界的壟斷勢力更加強大。」
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