海爾轉型筆記（簡體書）

從一家傳統的家電制造企業，到走在互聯網時代前端的生態型平臺企業，海爾在張瑞敏的帶領下，探索出了一條自己的數字化轉型之路。以“用戶價值**”“人人都是CEO”等理念為核心的“人單合一”模式塑造了數字經濟下的海爾。的海爾是數字化轉型的標桿，無數**的管理學家和企業家研究海爾、學習海爾。在這背后是張瑞敏及海爾高管團隊的不懈探索和過人智能。本書作者郝亞洲長期對海爾進行零距離的觀察，他旁聽海爾例會、訪談海爾高管、跟隨張瑞敏出訪，從源頭上思考海爾轉型的發展脈絡及張瑞敏管理思想的進化。作者通過27篇文章以極富感染力的語言，從海爾電商、新媒體、網絡化、人單合一、海爾金融、大數據、產品觀、管理哲學、組織進化等不同角度闡述了海爾轉型所帶來的經驗和智能，本書不僅是對海爾數字轉型的總結和思考，更是一部管理思想的進化史。

郝亞洲青年學者、財經作家。1981年出生，中國人民大學畢業。曾經擔任《北大商業評論》主筆、《中歐商業評論》編輯、長江商學院研究員。目前為獨立學者，長期從事企業史、管理創新、組織轉型及公司戰略演進的研究，並為企業提供相關顧問咨詢。曾經出版《海爾創新史話》《知識論導言——張瑞敏的實踐智能》《張瑞敏思考實錄》等。其中《海爾創新史話》的英文版Haier Purpose: The Real Story of China’s First Global Super-company在海外發行，被西方管理學界認為是研究中國大公司的典范之作。

引子 / 上篇 從流水線到資源平臺1．海爾周六例會
2．海爾生態圈戰略
3．海爾不想擠
4．在AOM年會闡述“人單合一”
5．讓二次元瘋狂的海爾和作為陪伴者的海爾
6．從流水線到資源平臺
7．這里沒有帝國，只有平臺
8．迷失的獨角獸和進擊的大公司
9．海爾辯證法
10．作為金融衍生品的牛
11．海爾你學不會
12．海爾會在紅利期停留多久
13．海爾電商簡史
14．人單合一的高度 下篇 從泰勒到張瑞敏15．致管理者
16．29條軍規
17．要蒲公英，不要蘭花
18．從泰勒到張瑞敏
19．打領帶、穿布鞋的張瑞敏
20．關于硅谷悖論
21．誰終將聲震人間
22．消滅時間的人
23．張瑞敏的大數據觀
24．不二
25．觀自在三章
26．你若是芙蕖，就在紅淚清露里盛開吧
27．重新定義創新和企業家精神

海爾不想擠 2015年12月17日，張瑞敏在烏鎮舉辦的第二屆互聯網大會上發表了一個大膽的觀點：現在沒有真正的互聯網企業，只有擁有互聯網技術的企業。張瑞敏就像《皇帝的新衣》中的那個孩子，一舉戳破了在國內已經膨脹多年的泡沫。 對于傳統產業的公司而言，鼠標+混凝土就是所謂的“互聯網+”。在這些自以為看破新經濟本質的人看來，互聯網不過是一個高效的信息渠道。 張瑞敏此前接受《財經》記者采訪時有過這樣一段表述： 互聯網+企業絕不是簡單的“油+水”。這個油很好看，飄在上面閃閃發光，但是水和油是分離的。利用互聯網技術和手段，與用戶零距離，才能真正達到水乳交融。我們稱之為“用戶付薪”。 比如，海爾物流管理車隊，以前人工派活，現在改成ERP派活，這不是互聯網+，這只是信息化手段。我們需要顛覆整個傳統流程，去中心化、去中介化，讓用戶直接上搶單，車隊和用戶直接溝通。 去中心化，就是使每個員工都成為市場中心，所有的管理者把手里的權力全部讓渡，包括決策權、用人權、分配權。傳統企業也試圖分權，但是分來分去，還是在管理者手里，現在管理者剩下的權力，就只是提供資源。朝著這個方向去做，也許就能達到德魯克所說的，21世紀的企業應當是每個人都是自己的CEO。 去中介化，就是去掉原來要在企業中走的流程，每一個員工自己跟用戶零距離。 互聯網+對企業來說就是要脫胎換骨。如果花了錢上ERP，還是傳統模式的話，不解決任何問題。傳統企業不能習慣于舊瓶裝新酒。 過去海爾也經歷過多次變革，但是這次完全不一樣。過去變化有路標，可以學習美國和日本企業，這次恰恰沒有路標。那些用互聯網技術發展起來的企業，組織結構在某種程度上也是因循傳統企業的管理經驗做的，我們不能對照騰訊、阿里、小米來套出海爾應該做什麼平臺。 企業從0到1之后，必然都想著從1到n，此后，企業的組織結構又會回到傳統，變成自己的束縛。大爆炸之后是大擠壓，別人看明白之后都會跟你去擠壓。海爾不想擠，就必須從頭摸索。 “海爾不想擠”，這就是當初張瑞敏問安德森創客做大之后去向如何的本意。我們總說互聯網思維，卻不過是穿著新鞋走老路，除了在營銷上或許會產生爆炸性的效果之外，組織在營銷之外的環節又會走到工業時代的路徑上。這樣的例子在中國的創業公司中並不少見。 ERP是組織互聯網化的必要非充分條件。如果要完成向互聯網公司的轉型，則要對權力充分分解。這里說的“分解”，不是傳統意義上的“分權”“下放”。在分布結構的網絡中，信息權力不是資源擁有的權力，這是和工業組織完全相反的情況。 張瑞敏的思考不是憑空而來，在我看來，這同樣是一個摸著石頭過河的過程。2012年，小米和特斯拉被輿論奉為顛覆者典范，無疑也成了海爾內部討論的熱點話題。尤其是張瑞敏對員工提出“交互產生價值”的要求時，我遇到的每一個平臺主都會和我討論小米是如何做到的。 我本人也經歷過對小米神話的迷戀。有一次，我剛買了一臺MI2，在旁聽周六例會時，忍不住玩了起來。會中休息時，楊綿綿過來說：“別人都在討論，為什麼你在這里玩手機？” 和用戶交互只是互聯網公司的一個特征而已。熟練使用各種社交工具，對于海爾而言，有些難度，但並不意味著海爾就無法進行互聯網轉型。張瑞敏想的是體系問題，一個標準的互聯網公司應該具有怎樣的特征，支撐這些特征的背后力量又是什麼。有人說是去KPI，有人說是合伙人制度，有人說是去層級，這些都是盲人摸象。單純從個別細節去考量，后的結果就是“混亂”，而不是復雜科學中倡導的“混沌”。據我所知，有些宣稱去KPI的公司，在事實上處于無人決策的尷尬境地。 在互聯網大會上，張瑞敏面對的是和海爾看似涇渭分明的中國互聯網的巨頭，對于他來說則是中國商界的后生們，他結合自己的變革實踐發表了見解： 我從我們自己的轉型探索當中體會到，互聯網企業，首先是能夠融入互聯網的企業，而不僅僅是將一些互聯網技術進行應用的企業，比如說大數據、智能制造，應用互聯網技術只是必要條件，並非充分條件。我個人想，互聯網企業，應該使企業成為互聯網的一個節點。打個比方，把企業比作一臺計算機，如果連入互聯網就無所不能，脫離互聯網可能就一事無成。企業連入互聯網，就可以充分利用互聯網上的各種資源，可以開放自己和互聯網一起成長。這是我對互聯網企業的一些認識。 張瑞敏認為，互聯網公司不同于工業時代公司的重要一點是“零距離”。事實上，這個答案已經在他腦子里盤存了兩年。2013年，“互聯網思維”平地一聲雷，幾乎將中國商界炸出一個理論的隕石坑。我們和當時來海爾參觀的凱文?凱利(KK)一起午餐時，我問過KK這個問題：“何謂互聯網思維？”KK愣了一下。我擔心自己的口語表達不夠準確，又請他的翻譯問了一遍，KK面無表情地搖了搖頭，說自己在美國沒聽說過這個詞，他也解釋不了。 那么，到底存不存在互聯網思維呢？我認為答案是肯定的。當然，“互聯網思維”這個詞值得商榷。在很多經典的管理理論中，是可以找到相關表達的，比如“體驗經濟”，這是一種場景融入；再比如普拉哈拉德提出的的“N=1”“R=G”，這可以看作互聯網思維的前身。 張瑞敏在回答什麼是“互聯網思維”這個問題時，就提出了“零距離”的概念。“零距離”是一個高度凝練的概括，它同為因果。其包含了三種關系的表述：顧客和用戶的關系，員工和用戶的關系，互聯網工廠和用戶的關系。 “企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，這是張瑞敏在2013年提出的海爾想要達到的“三無”境界。這三個層面在落地具象化之后，就是上述的三種關系。