海底撈一學就會（簡體書）

馮雪，山西人，廣播電視新聞學專業學士學位，曾在雜志社擔任過記者、編輯等職務，後又涉足出版及培訓行業，從事宣傳、策劃、編輯等工作，對于中國傳統文化(道家文化)及醫學有濃厚的興趣，且有一定的研究。《海底撈一學就會》是馮女士在企業管理方面的處女作。
《海底撈一學就會》告訴我們：
“海底撈”，于員工而言，“海”：大海寬闊，無窮無盡；“底”：海底撈用人的原則，每個人都是平等的，必須從最底層做起；“撈”：綜合素質，用勤勞的雙手去改變自己的命運。于顧客而言，海底撈的火鍋有大海一樣無窮無盡的食物，應有盡有，供顧客品嘗。
學習海底撈，它的精神你學得會！

馮雪編著的《海底撈一學就會》透過真實的案例解析，為你呈現海底撈非比尋常的管理經驗和經營哲學。
海底撈成功的公式：堅定的決策力+完善的商業模式+強大的執行力+“本土”員工團隊+靠雙手改變命運的企業文化+“變態”服務。
通過本書的學習，讓海底撈的成功模式在您的企業落地生根，海底撈一學就會！

海底撈還是能學會的
之前，看過黃鐵鷹先生寫的《海底撈你學不會》，他認為“海底撈學不會”，我個人認為這本書寫的很好，名字也很吸引人。名字好？的確，用一個否定語氣來吸引你同時也調動了你的好奇心。獵奇心理是一種再正常不過的心理。你說我“學不會”，那我倒要非去探個究竟，看我能不能學得會。至少，我當時就有這樣的想法。當讀這本書的時候，我一直覺得有一股巨大的吸引力，因為里面有很多真實的案例，像讀小說一樣過癮，在文字中讓自己的思緒隨著案例中人物的情感此起彼伏。讀完之後，我就有個想法，黃鐵鷹先生的風格是從宏觀上把控，我是不是要從微觀人手，把其中的一點精要提煉出來，讓海底撈的神秘面紗揭得更徹底一點，讓更多想要創業或者做企業的管理者多一點管理的經驗呢。
于是，基于這個簡單的想法，我開始寫這本《海底撈，一學就會》，希望和大家共同探討，一起進步。
也許，您會說，學管理，那我去學海爾了，若跟一個火鍋店學管理，簡直是不可思議了。沒錯，海底撈火鍋應該說是餐飲業的後起之秀，僅用了十幾年的時間就發展成為50多家連鎖企業，取得了卓越的成績。您也許懷疑這是炒作。但仔細想想，為什么被“炒”的是海底撈呢？而不是別的企業，有果必有因，一個企業之所以能做好，主要還不是得異于企業里的人嗎？海底撈的老總張勇先生，既善于現場管理，能夠以身作則，又善于自己“創造”一些先進的管理理論，和現在的餐飲實踐結合，相映成輝，于是開創了一套有效的經營模式。海底撈的員工，個個以企業為家，心甘情愿地奉獻著自己的青春，賣命地干活。他們傻嗎？當然不是。
如今的海底撈已經是一個不僅讓同行競爭得咬牙切齒，同時也讓各行各業的人爭相學習的火鍋店。海底撈案例已經成為MBA講堂上最火熱的研究對象，而且黃鐵鷹教授花費兩年時間研究其精髓，這就不得不讓我們心生疑問，為何海底撈這樣一個看似普通的火鍋店成為大家爭相學習的典范？
談及海底撈，我們很多餐飲同行都會對它先進的內部員工管理模式和細致入微的客戶關系管理方法津津樂道，不得不承認：在海底撈的員工是在為自己的“事業”奮斗——海底撈清晰明確的崗位晉升制度讓員工看到了工作的目標和方向，看到了自己未來的希望；海底撈的員工是在自己的“家里”工作——員工在海底撈有很好的工資福利待遇，員工之間的關系十分融洽和睦；而在海底撈的顧客則真正感受到了上帝一般的服務享受——這與企業充分授權給員工，鼓勵員工創新也是分不開的……在我們看到的種種“奇跡”的背後，其實都有其深層的原因：海底撈在員工關系管理和客戶關系管理方面的思想，在當下餐飲用工形勢日益嚴峻、餐飲行業競爭壓力日漸增大的情況下，都是具有很深的教育意義和借鑒作用的！
那么，海底撈這個模式能不能學？答案是肯定能學。什么意思？張勇是具有大愛的一個人，特別相信人、關照他人，這是一種由內而外散發出來的精神。他本人你肯定學不來的，但是這個組織塑造的方法是可以學來的。而且，還有可能是一學就會。
我猜張勇在開始做的時候并不一定意識到這是一種新的管理理念，而恰恰就是這些無為之舉，實際上是目前為止管理學中很前沿的方法。後來被黃鐵鷹總結出來，然後推廣。如果一個組織里能有一個精神性的東西把大家聯系起來，比如仁愛，最初的“動機”只是出自于一個企業想要塑造的文化，而不僅僅是一個工具，那幾乎企業就成功了一大半。人們都說張勇會做人，的確如此。張勇自己是從農村出來的，他深知：還有一批和他當年一樣的人，有改變自己命運的強烈渴望。他對他們好，他給他們以希望，他用人情去管理企業，他知道，做好事的前提必須是先會做人。事實也證明，張勇是對的。現在，可能有許多人想做企業的人，做個試驗，不管你是大老板，還是小老板，如果你今天跟員工多說兩句好話，笑一下，或者多去噓寒問暖一下，可能整個企業的氣氛就不一樣，今後他們可能會死心踏地地跟著你干，這一招很靈的。
但是，精神層面的東西畢竟是無形的，要想了解海底撈成功的秘訣，還需透過一些文字，去感知里面有形的東西，本書講述了許多真實的案例，抓住了企業管理最前沿的問題，對海底撈進行了詳細的剖析，最後對整個商業模式進行了歸納和總結，希望能給業界同行和其他企業管理者有益的啟發，我將不甚榮幸。
那么，為什么說這本書抓住了企業管理最前沿的問題？抓住海底撈成功的精髓？因為企業管理所有的理論，從最早的“泰勒組裝線計時工資”理論開始，慢慢有企業管理的概念。後來德魯克講特別典型的績效工資，又因為這個問題太大了，開始變成工會和企業的關系，現在還是這樣，工會跟企業談判。20年前，日本出現了“XYZ理論”，又開始調整企業和員工關系的問題。再往後就有了“團隊建設、團隊文化、共同目標、價值觀、使命”等等。一直到今天，實際上研究企業管理都是在探索“老板、所有者和工作者是什么關系”、“員工和組織是什么關系”、“企業和客戶是什么關系”，這些理論都在進步。海底撈是想重新定義一下管理者、員工、團隊之間的關系，無疑，這就是一個巨大的發現。
社會在變革，時代在發展，消費者的需求和口味也不斷發生著變化。當新鮮的事物不斷涌現，當驚喜已經變得習以為常，就要求企業不斷創新進取、與時俱進。想顧客之所想，急顧客之所急，以更大的魅力、不懈的追求，不斷開拓服務的新領域，讓企業再上一個臺階。
無疑，海底撈已經走在了前面，它的成功學得會還是學不會，關鍵是取決于您的心態，我們是不是也應該試著用一些有益的方法做一些嘗試，翻開這本書吧，您可能會恍然覺得：原本，海底撈一學就會！

前言
海底撈還是能學會的
引言
海底撈——一個世人矚目的火鍋
第一章 人與人的差別
人是生而平等的
制度和情感的博弈
大象要向螞蟻學習什么？
“農民工”兄弟
“丑小鴨”也能變成“白天鵝”
簡單中的不簡單
收放自如的張勇
無為之為
信任的力量
雇傭大腦就是創新
你的優勢決定你的行業
建立開放的平臺
做自己不喜歡做的事
第二章 服務贏得客戶
誰是你的服務對象？
保護好你的顧客
用優質服務抓住顧客的心
以“等位”而著名
小菜單藏大智慧
成本投入——舍不得孩子套不著狼
高定價，你敢嗎？
價格能打折，但服務決不能打折
做好廣告宣傳，抓住顧客的眼球
要主動出擊
顧客是“上帝”
服務好，胃口就好
個性化服務
好服務能創造利潤
第三章 海底撈的管理
不簡單的管理
提高一線員工的福利待遇
親情式管理
打造員工團隊
識別優秀人才的幾個標準
少用“我”，多用“我們”
無處不在的溝通
用培訓提高員工的素質
完善的薪金制度
良好的晉升通道
績效考核簡單有力
有效的激勵措施
“一問三不知”的張勇
不是每個人都值得信任
速度服從質量
管理挑戰
企業家要有憂患意識
管理是實踐的藝術
第四章 把員工當成家人
尊重與關愛
我一定要改變自己的命運
面對同行不卑不亢
服務好你的員工
樹立榜樣，提升員工幸福指數
不要只盯著骨干，多花點時間在其他員工身上
顧客快樂才是我的快樂
最廉價的激勵：信任和包容
流失率為何這么低？
放松自己的心情
挖不動的“墻腳”
“農民工”會一路領跑嗎？
員工的全局意識
協作是一種責任
第五章 企業文化和機制
文化根源及經營戰略
制度要跟著感覺走？
權力永遠不能大于制度
抓住嘴巴這個“無底洞”
海底撈賣的是什么？
價值觀——選擇員工的不二法門
確定商業模式
海底撈的定位一學就會
崇高的工會組織
巧妙處理團隊內的裙帶關系
海底撈精神一學就會
員工的忠誠度
堅決執行到位
企業不是策劃出來的，而是踏踏實實地做出來的
後記
我們能向海底撈學習些什么？

人是生而平等的
人是群居動物，追求公平是與生俱來的，而常常幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學生連上菜程序都不懂就當上經理……員工一定不會感到幸福。
海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。比如，海底撈幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。即使是沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。
人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。海底撈知道，想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福，而服務員的幸福指數常常和他們獲得的公平感成正比。
在海底撈，員工能接受統一的、正規的培訓。海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石，對于每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110％配備員工，以便為擴張提供人員保障。你能說這樣的考核標準不公平？
我們不清楚張勇的思考進程，也不曉得他是否已把這些題目念清晰了，但是從海底撈今天的管理做法中我們能夠明白地看到；張勇沒有把贏利放在首位，至少現在沒有。比如他沒有像一般企業那樣把利潤做為考察目標；沒有像普通勞動密集型企業的老板那樣盡可能節儉員工開銷；沒有像個別企業老板那樣牢牢掌握財權；沒有因有的企業急速的擴張而激動。相反，他的管理方式更多表現了“以報酬本，尋求公正”的理想主義傾向，這在崇尚實用主義的企業家群體中實在少見。
人必須一天一天長大，成功的企業也從來不是一步登天。從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發現海底撈很有競爭力，于是他的戰略目標變成了“把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。”
按照一般的連鎖經營的商業邏輯，發展勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎并不難，因為商業模式、管理團隊、原料基地、中央廚房、物流系統和服務流程都已日趨成熟，只要有充足的資金或者通過發展加盟店，就可以實現陜速擴張。
可是，海底撈不僅一分銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說，用人家的錢就要按照人家的計劃開店，可是做生意跟做人一樣，該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺，要的是一個境界！因此，海底撈從第一天起到現在30多家店，資金都是從火鍋生意上一分一分賺來的。用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內生增長。
張勇認為擴張這事急不得，因為他有一塊“心病”沒解決。那就是：海底撈的所有做法別人都可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。可是上哪找這么多出色的員工啊？不要以為都是農村出來的打工妹，拿一樣的工資就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干12小時，還笑著說不累，可如果在別的餐館干10個小時就要愁眉苦臉了。這是什么原因呢？是公平感的獲得，是被信任的結果。
海底撈一共30多家店，在北京租上海就有16家，年僅28歲的袁華強是海底撈北京和上海區的總經理，可見袁華強在公司受重視的程度。他就是海底撈董事長張勇“造人”工作的碩果之一。不過，他的臉上時不時也會透露出一點農村孩子常見的那種羞澀。也許，很多企業的管理者會有這樣的感觸，在諾大的北京和上海，要找一個合適開飯店的地方，就算對本地人也不是件容易的事。 但是，如果你帶著這樣的疑問去問袁華強，他必定會給出你這樣的答案：老板只參與和批準每年開多少店的總計劃，至于具體在哪兒開店，什么時候開，裝修標準，都由各大區經理負責。
關于租房的事，袁華強還坦然地講了一段自己的經歷。剛來北京時，自己不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店，生意不好，兩年都收不回投資。現在學乖了，就在東邊和北邊餐館扎堆的地方開，因為餐館多的地方，首先證明地點沒錯，即便租金高點，競爭激烈，但他始終相信：只要我們做得比對手好，還是能賺錢的。事實也確實證明，我們後來在北京開的店，最長一年，有的半年就收回了投資。
像海底撈這樣規模的民營企業敢于把這么大的權力交給無親無故的員工，絕對是鳳毛麟角的，正是這樣的授權，使得袁華強犯這樣的錯誤，正是這樣的錯誤，才使得他對此事的記憶刻骨銘心；才能讓袁華強刻骨銘心；正是這樣的刻骨銘心，才能讓袁華強飛速成長。我們不禁要想，這樣的放權，這樣的公平感對于員工來說，究竟是怎樣的意義？難以計量。
幼時誰沒有聽過玩火的教導，但又有誰沒玩過？只有燙過手，才知道火的厲害，讓人成熟的不是歲月，而是經歷，難怪袁華強這么年輕就能挑如此一副重擔，因為他已經在教訓中歷煉出來了。
所以說，一個成熟的管理者必須敢于承擔風險，因為任何商業決策都有不確定性。不能承擔風險，就不能做決策。
可惜，大部分企業即使明白這個道理，也不會這樣做，因為這是要成本的，把權力交給一個經驗少的干部就意味著承擔他們決策出錯的成本。因此，大部分企業，除了老板之外，就很難出現這樣年輕能干的袁華強，信任別人、讓員工獲得公平感其實是一種能力，更是一種胸懷。
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