哈佛商業評論2012年第3期(10月)（簡體書）

《哈佛商業評論(第3輯)》是一本充滿睿智的的現代雜志。幫助讀者了解全球商業的核心話題，并從中獲得啟發是其內容遴選的首要要務。

聚光燈Spotlight
大數據：一場管理革命
數據科學家：21世紀“最性感的職業”
大數據實用指南
——讓高級分析工具為你服務
眾說Interaction
前沿ldea Watch
搶鮮讀FIRST
98％的HBR讀者都愛讀此文
奇思辯Defend Your Research
杰出領袖無關經驗
研究控Research Watch
全線齊發占市場
數據控StatWatch
CEO薪酬的生命周期
新視界Vision statemem
互聯網產業增長
幽商一默Strategic Humor
專欄COLUMN
好理論，壞結果
浪費時間，增加彈性
商業皆為本土
跨國公司模式危機
實戰復盤How I Did It
Celtell創始人：
在最窮的大陸做生意
中國案例ChinaGase
博洛尼：精耕B2B
大思路Big Idea
你的成功可以測量
對話THE HBR Interview
聯合利華CEO：地球超人
經典重讀HBR Classic
情商決定領導力
特寫Feature
誰毀了美軍問責制？
差異化風險管理
全球創新管理之十條軍規
拯救地球
經驗Experience
自管理Managing Yourself
不！你不能同時擁有一切
案例研究Case Study
小山姆VS中瑪麗，可否兼得？
雜談Synthesis
釋放你內心地奧德修斯

根據案例的描述，博洛尼公司面臨的問題遠不止從82C向B2B拓展這么簡單，實際上公司需要厘清愿景和定位從聚焦到發散的困惑，需更深入地細分精裝修市場、研究目標客戶的價值敏感點、進一步有針對性地明晰并組合自身的產品及服務定位，聚焦其中最有潛力和優勢的組合。同時，公司還必須高度重視現有優勢業務和新業務之間的防火墻和協同問題，盡早在品牌和組織等方面作出相應安排，繼承和維護好原有的企業基因和品牌形象。
厘清愿景和定位從聚焦到發散的困惑在規模增長動機的驅動下和大眾住宅精裝化趨勢的逼迫下，博洛尼拓展了定位和愿景，要成為世界級家居品牌，要做全鏈條的精裝服務提供商，從聚焦高端發散到大眾市場。戰略定位基點從基于品類的定位（variety—basedpositioning）到基于需求的定位needs—based positioning），競爭戰略從高度聚焦的差異化到規模化，標桿學習企業從阿瑪尼和寶馬到華為，對于新老業務的巨大差異和轉型幅度之大，公司需要有高度的警醒和應對。
從案例中看，博洛尼在戰略轉型方面有過一次教訓（科寶家裝最終被關掉）。這是一次寶貴的教訓，我建議公司更審廈地思考轉型的必要性，更系統地規劃好新業務的發展戰略和組織保障，做好新業務的商業模式創新和新老業務區隔。
進一步明晰B28業務發展戰略B2B精裝修市場顯然是規模最大的一塊蛋糕，但參與者要面對業內開發商、外資公司、建材生產商和家居貿易商等的激烈競爭。這些競爭既有來自橫向一體化、也有來自縱向一體化的公司，細分市場全覆蓋恐怕不是最佳選擇，有必要適度聚焦，避免戰線拉得過長，為此博洛尼需進一步明確自己的定位和競爭戰略。基于我本人長期服務于房地產開發商的經驗，建議博洛尼針對規模化和差異化開發商不同的價值敏感點采取不同的產品和業務組合，針對規模化開發商，我建議博洛尼依舊聚焦自身核心優勢產品，如櫥柜、收納和木作等建材產品，以規模化低成本為競爭戰略，以豐富不同檔次的產品線為增長戰略，做好建材提供商而非全鏈條的精裝服務提供商。
規模化開發商以市場研究能力和外包管理能力見長，他們的競爭戰略是低成本、規模化、快周轉，相對于地段、環境、戶型、開發商品牌、總價等關鍵購房要素，精裝修只能算“保健因素“，他們對精裝修的價值敏感點排序是質量、成本、進度而非創新和個性化。
事實上，目前規模化的開發商要么通過全產業鏈運作降低成本確保質量（如碧桂園），要么采取分模塊外包方式，將設計、施工、材料、家電和廚衛分模塊外包給最專業的合作方（如萬科、恒大等），因此博洛尼更應該強化自身在產品方面的“專”和“精”的優勢，以“工業化生產”和“普遍服務能力”為核心能力，以滿足開發商在質量、進度和成本方面的定制需求為己任。可把加強市場研發和加強同設計單位的合作作為營銷手段，但不要在戰略層面試圖轉向全鏈條的精裝服務提供商，因為那是規模化開發商基于自身優勢和戰略暫時不會放棄的“重要角色”。
針對差異化開發商，鑒于其追求高品質、高溢價和專業化的競爭戰略，博洛尼可繼續圍繞其幫助“賣房”和“省精力”的核心訴求，定位于全鏈條的精裝服務提供商，強化高端品牌形象，以設計和分包管理能力為核心能力，以為其創造溢價和增值為己任。此外，物流成本對于公司拓展B2B市場也可能是關鍵制約因素，收購兼并或異地建廠或將是遲早需要考慮的問題。