中層做事有章法（簡體書）

中層管理者多是從一線骨干中提升，他們有“愛干”的前提，有“能干”的記錄，但是管理者是否能合格，還要依靠他們是否有“會干”的能力。
《中層做事有章法》從三個維度深入淺出地教授中層高效工作方法。“工作五步法”是一項工作從開始到結束的五個步驟，缺一不可，自成閉環，只要遵循五步，不會出現缺項、漏項，杜絕工作失控。“工作角色認知”，讓你在任何具體工作中，根據不同角色，把行使不同權力，承擔不同責任。在前兩個問題充分解決的基礎上，中層管理者已經進入了“會干”的隊列。如果再有效地管理時間，就會讓工作井井有條、事半功倍。
書中介紹的工作方法不花哨，但深入實用，清晰可循，反復操練將帶來思維方式上的進步和綜合能力上的提高。如果每位中層都能守住“三部曲”，便能化繁為簡，思路清楚，動作有效，也就具備了邁向更高臺階的實力。

中國軟實力研究中心（以下簡稱“中軟研”）是在一批中國本土優秀企業倡議、支持下應運而生的源于實踐、服務實踐的企業智庫，先后提出“企業軟實力六力模型”“高度互聯環境下的管理創新”等管理解決方案，是最具影響力的中國本土管理咨詢機構之一。
中軟研高度重視與企業的長期合作，擁有中國咨詢界罕見的持續十年以上的客戶合作關系，大部分客戶合作時間超過三年。中軟研具有豐富的實戰經驗，在快速消費品、醫藥健康、汽車與工程機械、鋼鐵與能源、商業銀行、互聯網六大領域形成管理實踐積累。
李國剛：中國軟實力研究中心董事合伙人。曾任聯想集團人力資源高級經理。曾主持過蒙牛、中糧、中國遠洋、友發鋼管、曙光汽車等多個軟實力項目。著有《聯想密碼》、《聯想帶隊伍》、《聯想并購以后》。
史宇紅：中國軟實力研究中心首席咨詢顧問，曾任西南藥業股份有限公司董事高管。曾主持或參與過中糧集團、蒙牛集團、廣東好幫手電子、曙光汽車集團、山西大土河焦化等多個企業軟實力建設咨詢項目。

中層管理者不僅要有“愛干”的工作態度、“能干”的工作技巧，還要“會干”，即掌握一定的工作方法。
《中層做事有章法》從“工作五步法”、“工作角色”、“時間管理”三個維度幫助中層管理者掌握工作的標準步驟，認知自己的工作角色，管理好工作時間，從而在工作中做到從容應對、事半功倍。這些工作方法給中層管理者瑣碎而具體的工作內容提供了完整、系統的解決方案。
《中層做事有章法》是對中層管理人員提升自身管理水平，提高團隊工作效率有實質性的幫助作用。

前言
第一章 工作五步法
第一節 中層管理者的四類工作
中層管理者都在做溝通類工作
中層管理者都在做文案類工作
中層管理者都在做監督與執行類工作
中層管理者都在做決策類工作
第二節 中層管理者在工作中常犯的錯誤
沒有挖掘和確認需求
沒有工作方案，走一步算一步
先斬后奏，替領導（客戶）做決策
沒有將方案細化分解
方案執行完畢無總結
不能明確自己的角色
第三節 工作五步法 前言
第一章 工作五步法
第一節 中層管理者的四類工作
中層管理者都在做溝通類工作
中層管理者都在做文案類工作
中層管理者都在做監督與執行類工作
中層管理者都在做決策類工作
第二節 中層管理者在工作中常犯的錯誤
沒有挖掘和確認需求
沒有工作方案，走一步算一步
先斬后奏，替領導（客戶）做決策
沒有將方案細化分解
方案執行完畢無總結
不能明確自己的角色
第三節 工作五步法
第一步：挖掘需求
第二步：制定方案
第三步：提請決策
第四步：精細執行
第五步：總結復盤
第四節 工作角色分工
責任人
咨詢人
決策人
執行人
第二章 挖掘需求
第一節 別誤解了企業的需求
案例一：出力沒討到“好”
案例二：郁悶的銷售冠軍
第二節 別以為你了解客戶與領導的真正需求
案例一：“按照房客的要求辦事”卻遭投訴
案例二：領導需要的不是一堵墻
第三節 挖掘需求的七大法寶
法寶一：站位轉換
法寶二：背景分析
法寶三：讀懂資料
法寶四：問對問題
法寶五：找出期望
法寶六：確認需求
法寶七：學會傾聽
第四節 挖掘需求時常見的認識誤區
誤區一：建議就是需求
誤區二：個人需求和企業需求是分離的
誤區三：“你看著辦吧”就是沒有需求
誤區四：需求是一成不變的
第三章 制定方案
第一節 你的工作方案有漏洞嗎
第二節 如何制定工作方案
全面、有效的信息收集與分析是制定工作方案的基礎
制定工作方案的邏輯結構——5W2H法
第三節 制定工作方案方法示例
案例一：HB公司駐外員工培訓方案的制定
案例二：某制藥企業產品質量事故處理方案的制定
第四節 如何確定有效的工作目標
第五節 制定工作方案時的常見錯誤
不清楚Why
不清楚What
不清楚Who
不清楚When
不清楚Where
不清楚How
不清楚How much
第四章 提請決策
第一節 決策剖面圖
論據
知識
經驗
分析
判斷
第二節 為什么上級有時不做決策
信息量不足
提供的方案未能“正中領導下懷”
上級不專業或沒有相關經驗
環境發生了變化
平衡周邊的利益關系
未到緊急時候
對未來風險產生擔憂
第三節 中層提請決策事項的分類
戰略方向型決策
管理方案型決策
業務問題型決策
管理例外型決策
第四節 請上級決策前的“自問預演”
自問一：做這件事情的根本目的是什么
自問二：需求是否得到了回應
自問三：這個方案未來可能的結果是什么
自問四：如出現風險，應對預案是什么
自問五：是否有備選方案，方案之間的區別是什么
自問六：是否考慮或征求過利益關聯方的意見
第五節 有助于上級準確、快速做決策的技巧
應該了解組織的決策氛圍
應該熟悉上級的決策習慣與風格
應該建立適合決策的氣場
應該準備備選方案
應該巧妙做專業培訓和展示最佳實踐
應該有事實和數據支撐
應該做競爭分析
應該做信息加工
不應該無準備、不系統地提請決策
不應該在時間倉促進提請決策
不應該在不合時宜的時候提請決策
不應該“逼”上級做決策
第六節 如何應對團隊決策
了解提請方案的關鍵決策者
團隊決策前的單獨溝通
提請團隊決策的現場技巧
第五章 精細執行
第一節 工作中經常發生的“意外”
第二節 精細執行的工作方法
第三節 任務分解法示例
案例一：家庭生日晚會任務分解
案例二：HB公司管理年會任務分解
第四節 中層管理者在任務分解法運用中的角色
第五節 精細執行中的常見錯誤
錯誤一：對工作流程考慮不全面，工作出現漏項
錯誤二：分工不明確，工作事項的具體負責人缺失
錯誤三：時間節點不明確
錯誤四：工作成果或者工作標準不清晰
錯誤五：方案沒有達成共識
錯誤六：無行動預案
第六章 總結復盤
第一節 總結是必須的嗎
總結不只是走過場
總結復盤要達到的目的
第二節 心態決定復盤的效果
第三節 如何進行工作的總結復盤
第四節 總結復盤方法示例
第五節 總結復盤注意事項
工作目標要清晰
工作結果可量化
從主客觀原因分析成功與不足
總結規律時要透過現象看本質
第七章 工作角色
第一節 錯誤的角色定位
場景一：“混著干”之后責任誰來擔
場景二：越位的導師
第二節 工作角色分工
責任人
決策人
咨詢人
執行人
第八章 時間管理
第一節 時間對中層管理者的壓力
第二節 管理時間就是管理自我
第三節 時間管理的方法
第一步：明確自己的價值觀，確定人生角色與職責
第二步：列出事件清單，按照主動性與應對性分類
第三步：按照重要性和緊迫性對事件分類并排序
第四步：制定個人時間計劃表
第五步：言行一致地執行時間計劃表
第六步：調整和持續改善
第四節 兼顧工作與生活的平衡

第一章
工作五步法
中層管理者工作既需要有創造性的方案，更需要有精細化的執行。
中層管理者工作五步法：挖掘需求——制定方案——提請決策——精細執行——總結復盤。
既然是講中層人員的工作方法，那我們首先來明確一下其工作內容包括哪些類別。中層管理人員在企業內部是承上啟下的一個群體，他們所做的工作，既需要有創造性的方案，更需要有精細化的執行。用通俗的話來說就是“能屈能伸”，“出得廳堂，入得廚房”，所以中層管理人員每天做的工作，一個詞概括就是：多樣化。
以傳統的制造型企業為例，在整個價值鏈上，從產品的研發、原材料的采購、產品的生產制造、產品的銷售，到財務管理、人力資源行政管理等，各個模塊的中層管理者，每天的工作都應接不暇。這些不同崗位的不同工作看起來是風馬牛不相及，但實際上他們的工作職責背后是有相通之處的。
第一節中層管理者的四類工作
作為中層管理者，不論你從事哪個行業、哪個專業，其實每天的工作都有相通之處。對中層管理者的工作進行歸納提煉，可以分為以下幾類：
中層管理者都在做溝通類工作
1.電話溝通
現在的中層管理者工作絕對離不開電話，因為不管是給下屬安排工作還是從領導那里接受工作，不管是下達指令還是問題協調，都離不開電話這個溝通工具。中層管理者就像一個小的工作中樞站，每天都在通過電話與周邊的工作聯絡點進行溝通。
2.電子郵件溝通
在網絡時代，很多非緊急的事情都可以通過電子郵件的方式進行溝通協調，傳遞信息、表達觀點、尋求共識。
3.會議溝通
會議溝通不僅是指面對面的開會，也指看不見的電話會議、超越空間阻隔的網絡視頻會議等。所謂會議就是指三人及以上參與的溝通類活動，可以是研討，可以是宣貫，也可以是決策。
當然還有其他的溝通形式，比如一對一當面溝通、網絡即時通訊溝通、便箋留言溝通等。不管是何種溝通方式，中層管理者日常工作最多的時間都花在溝通上。某跨國企業的中層管理人員曾戲稱：自己每天8小時工作就做三件事，一是開會，二是處理郵件，三是接打電話。可見溝通在中層管理工作中的重要性。
中層管理者都在做文案類工作
文案類工作包括信息處理、制定解決問題或滿足需求的具體方案、代替上級處理“作業”等。
1.信息處理
信息處理即把從內外部獲取的各類信息匯總后，做分類、加工、合并同類項、對比分析、推導得出結論等，最后形成文件，比如財務分析報告、市場調研報告、會議紀要等。信息處理能力是中層管理者的基本工作能力。不稱職的中層只會做簡單的信息收集、傳遞，然后“原汁原味”地給高層領導決策。信息處理最大的價值，就是站在決策者角度，對關鍵的、有價值的信息做梳理。優秀的中層會通過一套科學的邏輯分析方法和系統，把紛繁復雜的信息做梳理和提煉，保證關鍵信息能夠準確傳遞給決策者，從而有效提升決策效率。
2.制定問題解決方案
解決問題是所有中層都要做的工作，既然是問題，就意味著要有解決問題的具體方案或辦法。比如銷售業績下滑，解決這個問題需要哪些策略？比如公司內部兩個部門不能有效協作，如何解決這個內部問題？等等。還有一類方案不是從問題而來的，而是從需求而來的。上級或客戶會提出各種各樣的需求，比如上級提出想要提升內部員工士氣，比如客戶提出想通過公司產品幫助降低自己公司的運營成本等。這些需求可能都有不同的背景和理由，中層需要依據這些具體的需求，找出最佳、多贏、有效的解決方案，來滿足上級、客戶的要求。
3.代替上級做“作業”
還有一類文案工作是代替上級做“作業”，之所以加引號，是因為這個作業特指那些上級不得不做的額外工作任務，這些工作不是上級的直接需求，通常來自于公司或其他人（如客戶、上級的上級），而這些任務上級又不想親自動手完成，所以就會交給中層去辦理。比如起草某些會議的領導發言稿、提交項目進展說明、給公司報刊寫文章、提交某些報表等。
跨國企業的中層，收到上級轉發過來的郵件通常有三類：
“Please handle”（請處理），這是一些具體出現的問題或者跨部門的一些配合工作，中層只要處理完畢，向領導交代即可。這就是“作業”。
“FYI（For your information）”（請知曉這些信息），這些郵件通常是和近期工作相關的內容，不需要做任何處理，但是要了解進展。
“Please follow”（請跟進），通常是一些時間節點不明朗的工作，需要進一步了解信息、跟進處理，這也是“作業”。
高層領導由于主要精力放在了決策、戰略把握等層面，所以這些額外的“作業”通常會自然而然地流轉到中層人員手中。
中層管理者都在做監督與執行類工作
執行類工作是指貫徹施行、實際履行，是針對那些已經明確工作目標、步驟、工作結果的具體事務處理；監督類工作是指對員工的工作過程與結果進行細致的監督、檢查，以保證組織業績的達成。這類工作是中層日常做的最多的工作。
例如，籌備某次公司級會議，承擔組織工作的中層管理者既要親力親為地做一些具體執行工作，像準備會議議程和通知、與參會領導溝通發言內容，又要對下面員工的會議籌備工作進行嚴密的檢查監督，像檢查會議用品準備情況、座位排布情況、投影設備情況等。
如果中層遇到下屬工作經驗不足、能力不夠的情況，那么其執行類工作就會更加繁瑣，小到購買會議用品可能都需要親自出馬。
從這個角度看，中層管理者的確很不容易，真是要“出得廳堂，入得廚房”！
中層管理者都在做決策類工作
決策是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。主體可以是組織，也可以是個人。
日常工作中，決策是無處不在的。過去老員工傳授給新員工的工作秘訣就是：早請示、晚匯報。實際就是在針對工作過程請求領導給予決策性指導，幫助修正工作的動作。
中層管理者雖然還不是高管，不能對公司的重大事項做決策，但常規事情基本都是中層在行使決策權。中層接到下屬的電話，很多都是員工在請中層做決策；下屬找中層談工作的事情，很多也是在請中層做決策，請中層對下一步工作提出具體指示；中層參加的部門內部會議，很多時候都需要有會議結論，即需要中層針對本次會議內容給出下一步工作的具體指令與要求。
中層的決策難度通常是相對較低的，因為很多中層在面對復雜事情時，通常會把“皮球”踢給自己的上級，從這一點來說，平時累點幫領導做點“作業”，還是值得的。
第二節中層管理者在工作中常犯的錯誤
中層在工作開展過程中，一般會有6個“面對”：
面對需求，即要知道每一項工作的出發點在哪里，根據這個出發點有何具體要求。需求的提出者一般是客戶或者是上級。
面對方案，這是工作的“作戰計劃”，需要中層認真去分析、準備，這也是體現中層專業水平的關鍵點。
面對拍板人，即向你下達“作戰命令”的人。
面對下屬，即你手下的團隊成員，他們要按照你的“作戰計劃”和“作戰命令”來執行具體工作。
面對規律，每項工作的展開，背后都有規律可循，如果能夠做到“求是”，會少走很多彎路。
面對自己，即給自己在作戰過程中的定位是什么？
中層管理者在處理以上6個“面對”時，是否有充分的自信，是否明晰其中的內涵，都會影響到工作的結果。下面是針對這6個“面對”，所列出的中層管理者常犯的錯誤。
沒有挖掘和確認需求
快到年底了，總經理在例會上說：“公司已經兩年沒有召開年度總結大會了，今年公司效益不錯，就在年前開個年會吧，請辦公室王主任負責。”
布置完工作之后，總經理就出差了。王主任按照總經理的指示，開始緊鑼密鼓地張羅，給客戶發邀請函、制作年會材料、布置喜慶的年會現場、準備年會的禮品等，王主任還按照總經理的喜好，特別從外地預訂了一個舞獅隊，在年會當天助興。
所有準備工作都籌備妥當，距離年會還有三天，王主任興高采烈地向出差剛回來的總經理匯報工作，匯報到一半時被打斷了，總經理非常不高興：“誰讓你這么準備年會的？”
王主任一臉疑惑：“您不是說今年公司效益不錯，所以開個年會嗎？”
總經理說：“我讓開年會，是想借此機會讓各個部門去好好做個總結，對明年工作做個規劃，同時對今年表現優秀的員工進行表彰，我是想在內部開個低調的總結會，哪用你這樣又是邀請客戶，又是請舞獅隊，又是準備禮品……”
王主任心里嘀咕著：“那您當初不早說！”

……