組織：行為、結構和過程(第14版)（簡體書）

本書在保持組織行為學基本內容的前提下，提出新的框架分析方法，從行為、組織結構、組織過程的這三個層次進行分析，而不是傳統的個體行為、群體行為、組織行為分析的層次。本書強調組織行為與學習者職業生涯的關係，強調全球化、多樣化及企業倫理觀念，強調對最新思維、爭論的闡述，有利於學習者在實踐中理解和應用組織行為學相關知識。

碩士學位，在讀博士、副教授，碩士生導師。曾在芬蘭南卡瑞裡綜合大學作訪問學者。研究方向：組織理論、公司治理；主講課程：管理學原理、企業管理學、組織行為學、電子商務概論、專業外語、管理理論研究；主持、參與國家及省部級科研專案5項，主持、參與多項橫向課題，發表論文10餘篇。

編輯推薦
1.理論研究與實踐技巧恰當的結合
2.將最新的管理思考、討論與見解有機地融入現實情境與案例
3.本書可提供英文版的PPT、習題集、教師手冊
4.作者都是國內外知名的學者

人員管理、組織結構和過程管理是一個組織最具挑戰又不可避免的任務。有鑑於此，第14版《組織：行為、結構和過程》應運而生。無論是在經濟良好或是經濟困難時期，組織行為管理都是很有意義的學問。十年前甚至幾年前的傳統方法已經遭到質疑、修正，甚至被新的方法取而代之。本書將為您提供一個機會，以觀察組織內部的全貌並建立自己關於組織行為管理的觀點和技能。而您自己的觀點和方法對您現在所處的職位、面臨的挑戰以及職業選擇都將大有裨益。
《組織：行為、結構和過程》的第14版備受讚譽，其聚焦大小規模乃至全球性組織的理論、研究結果以及應用。從本書前幾版的成功以及廣大師生的回饋情況來看，我們成功地為本書使用者們介紹了關於組織行為的現實觀點。
高效的組織行為管理要求對理論、研究和實踐的全面瞭解——這是貫穿本書始終的主題。在此主題的指導下，我們將介紹和解讀組織行為理論及研究，以便學生能夠理解所有類型的組織共有且受管理者行為影響的三個特點——行為、結構和過程——作為我們的任務。因此，本書詳細闡述了該如何進行組織行為理論的研究以及理論及研究成果如何在組織中實際應用，包括在公司、醫院、教育機構、政府機構以及其他類型的組織中。
作為獻身于組織行為和組織管理的教師，我們以學生的需求、回饋和現實世界的應用為導向。第14版是該書最新版本，緊貼實際，並且提供了若干小技巧鼓勵學生積極參與。本書還能夠刺激學生在成功完成本門課程的學習之後繼續該領域的研究。自發的學習會發展為持續的學習和鑽研，這樣，學生的知識、技能和能力在每一階段都會得到提高。
我們以清晰、學生友好的風格和介紹方式將組織行為管理的學習變得深刻、有意義而又現實。本書的寫作和介紹風格能夠成功激發學生投入課堂分析、討論和學習中。
特色
該書強調，在全球經濟下最成功的管理者應該能夠預測、適應並應對變革。在世界經濟形勢變幻莫測的環境下，管理行為、結構和過程的能力是最重要的能力。為幫助學生更好地應對變革，本書囊括了大量關於權變個性領導、診斷和評估變革、溝通有效性、資訊技術、多樣性、行為準則、全球管理、組織文化、離岸外包、團隊以及團隊建設的資料。相關話題在之前幾版中有所涉及，但在這一版本中有進一步擴展。該版本的特色包括如下幾個。
●以開篇簡介為每章開篇。現實情境、事件、事實或者問題引出每章內容所涵蓋的問題。這些都是行為、結構以及過程的管理者們每天都要面對的問題。
●一個新的專欄——組織行為學和你的職業生涯。該專欄意在幫助學生將書中的概念應用於改善他們的職業生涯。內容包括：找到適合性格和工作風格的工作；被臨時解雇後保持積極性；工作中高效利用時間；在本職崗位獲取國際商業經驗。
●本書增加若干現實情境、公司和應用實例，以說明組織行為學理論和研究如何應用於實際工作中。學生們更希望學者和研究人員所提出或陳述的觀點有實際案例的支撐。章節中的具體內容、工作中的組織行為學以及案例分析部分對現實世界都有所表現。
●組織越來越多地參與到全球業務、全球合資企業以及全球談判之中。該版本每一章都特別關注了全球業務和企業倫理問題。
●所有的組織都要關注和管理多樣性問題。多樣性管理和諸如工作場所中變化著的雇員類型以及X一代、Y一代和嬰兒潮的代際差異等在文中都有所介紹、討論和分析。
●團隊、群體動力學、群體決策、領導以及管理變革等都是本書的重要話題。
●本書的特色之一就是擁有最新的思考、討論及深刻見解部分。該版關於管理裁員以及未被裁掉的員工、管理倫理的MBA誓言、文化多樣性、團隊精神、競爭力、全球化、離岸外包、授權、職業輔導、組織學習、組織公正、績效獎勵、資訊技術管理、虛擬組織、戰略決策、創新、彈性組織和工作設計、權變理論、倫理決策、性騷擾、政治和變革、溝通技能、回饋、企業家能力以及激勵等領域的內容都有所更新。
●對倫理學有更多涉及。本書的許多部分都涉及倫理問題，包括“工作中的組織行為學”專欄以及章末閱讀材料部分。
●每次對這本書進行修訂時，我們都一如既往地重視收到的回饋意見以及更新的要求。組織行為和管理領域的內容處於不斷變化和豐富中。我們希望做到繼承歷史並緊跟最新趨勢。為此，本書的修訂工作重點在於使用最新概念和行之有效的方法管理組織內部行為。
美國國際商學院聯合會準則
本書每次修訂的準備工作都以美國國際商學院聯合會（AACSBI）準則為指導。本書被商學院、社會科學學科、工程學、酒店餐飲管理、教與學以及公共管理等領域作為教材使用，並得到學生和教師的信賴。
美國國際商學院聯合會準則是管理學和組織行為學成為共同研究領域的起點。這些準則要求從跨學科（例如，心理學、社會學和工程學）的研究方法中獲得更多收穫。跨學科的研究方法很重要，因為組織並不僅僅只是管理行為、結構和過程，同時還面臨無數其他挑戰。
本版框架
本書依據所有組織的三個共同特徵——行為、結構和過程為順序組織和介紹相關知識。基於之前版本無數用戶的回饋，這一框架得以延續至今。另外，每個主要部分可作為獨立單元加以介紹，方便了教師按照自己偏愛的順序授課。一些教師最先教授關於組織結構的章節，而後是行為和過程。這本書很容易滿足這些個體偏好。本書最後有一則附錄，回顧了研究過程以及研究組織行為過程中所使用的技巧。
詹姆斯L吉布森
約翰M伊萬切維奇
小詹姆斯H唐納利
羅伯特科諾帕斯克

第一部分 引言
第1章 管理有效組織
1．1 組織行為研究
1．1．1 組織行為學遵循人的行為
準則
1．1．2 組織是社會系統
1．1．3 構成組織行為的多種因素
1．1．4 結構和過程影響組織行為和新生性文化
1．1．5 組織行為學是藝術與科學的混合體
1．2 組織管理的一個模型： 行為、 結構和過程
1．2．1 組織環境
1．2．2 組織內部行為
1．2．3 組織結構與設計
1．2．4 組織過程
1．3 績效分析
1．4 管理工作的實質
1．4．1 計畫與績效
1．4．2 組織與績效
1．4．3 領導與績效
1．4．4 控制與績效
1．5 思考績效的三種方法
1．5．1 目標法
1．5．2 系統理論法
1．5．3 利益相關者法
1．5．4 組織變革和學習
1．6 管理工作與組織的行為、 結構
和過程
小結
複習與討論問題
網路學習
案例分析
第2章 組織文化
2．1 組織文化
2．1．1 定義組織文化
2．2 組織文化和社會價值體系
2．2．1 組織文化及其影響
2．2．2 創造組織文化
2．2．3 文化類型
2．2．4 組織亞文化
2．2．5 文化融合
2．2．6 文化變革
2．2．7 組織文化和精神
2．2．8 社會化和文化
2．2．9 社會化階段
2．3 有效社會化的特徵
2．3．1 有效預期社會化
2．3．2 有效適應社會化
2．3．3 有效的角色管理社會化
2．3．4 導師與社會化
2．4 文化多元的員工隊伍的
社會化
2．4．1 利用多元化的管理能力
小結
複習與討論問題
案例分析
實踐練習： 民族文化知識檢測
第3章 全球化管理
3．1 全球化
3．1．1 全球戰略技能
3．1．2 團隊建設技能
3．1．3 組織技能
3．1．4 溝通技能
3．1．5 知識技能的轉移
3．2 文化
3．2．1 民族文化
3．2．2 歷史與文化
3．3 文化維度
3．3．1 人與自然的關係
3．3．2 個人主義與集體主義
3．3．3 時間取向
3．3．4 行動取向
3．3．5 正式程度
3．3．6 語言
3．3．7 宗教
3．4 跨文化研究發現
3．4．1 霍夫斯泰德的研究
3．4．2 受霍夫斯泰德啟發的研究
3．4．3 GLOBE項目
3．5 跨文化變遷
3．5．1 國際任職的人力資源
3．5．2 外派管理者
3．5．3 文化衝擊和外派管理者
3．5．4 培訓外派管理者
3．6 組織的全球化主題： 行為、 結構
和過程
小結
複習與討論問題
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案例分析
實踐練習： 你的家庭有多重要
實踐練習： 家庭的重要性

第二部分 組織內行為： 個體
第4章 個體行為與差異
4．1 理解行為的基礎
4．2 個體差異
4．2．1 能力和技能
4．2．2 人口統計學
4．3 個體心理變數
4．3．1 知覺
4．3．2 歸因
4．3．3 歸因誤差
4．3．4 態度
4．3．5 個體對工作安排的滿意度
對比
4．3．6 工作滿意和客戶滿意
4．3．7 個性
4．3．8 情商
4．4 心理契約
4．5 心理契約違背
小結
複習與討論問題
案例分析
實踐練習： 應用歸因理論
第5章 激勵： 背景和理論
5．1 什麼是激勵
5．2 起點： 個體
5．3 激勵理論： 分類系統
5．4 馬斯洛的需求層次理論
5．4．1 需求層次理論的相關研究
5．5 奧爾德弗的ERG理論
5．5．1 ERG：研究基礎的局限性
5．6 赫茨伯格的雙因素理論
5．6．1 對赫茨伯格理論的批評
5．7 麥克利蘭的習得需求理論
5．7．1 對麥克利蘭理論的研究
5．8 四種內容激勵理論的綜述
5．9 期望理論
5．9．1 術語
5．9．2 期望理論的原理
5．9．3 對期望理論的研究
5．9．4 期望理論對管理實踐的意義
5．9．5 對期望理論的批評
5．10 公平理論
5．10．1 重建公平的選擇
5．10．2 對公平理論的研究和批評
小結
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案例分析
實踐練習： 運用激勵理論
第6章 激勵： 組織應用
6．1 學習
6．1．1 社會學習
6．1．2 操作性條件反射
6．2 操作性條件反射原則
6．3 行為矯正的管理透析
6．3．1 強化理論的研究
6．3．2 對行為矯正理論的批評
6．4 行為的自我管理
6．4．1 自我調節的模型
6．5 目標設置理論
6．5．1 目標設置過程
6．5．2 目標設置研究
6．5．3 對目標設置的批評
6．6 激勵理論複習
6．7 組織的獎勵系統
6．7．1 一個個體獎勵模式
6．8 外部獎勵與內部獎勵
6．8．1 外部獎勵
6．8．2 內部獎勵
6．8．3 外部獎勵與內部獎勵的
相互作用
6．8．4 獎勵、 離職與曠工
6．8．5 獎勵與工作業績
6．8．6 獎勵與組織義務
6．9 高績效組織的獎勵系統
6．9．1 彈性福利
6．9．2 工作假期儲蓄
6．9．3 以技術為基礎的工資
6．9．4 收益共用
6．10 科恩對以績效為基礎的獎勵制度的
批評
小結
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案例分析
實踐練習： 選擇獎勵
實踐練習： 多樣性評估
第7章 工作場所壓力管理
7．1 什麼是壓力
7．2 組織壓力： 一個模型
7．3 工作壓力源： 個人、 群體和
組織
7．3．1 個體壓力源
7．3．2 群體和組織壓力源
7．3．3 非工作壓力源
7．4 壓力的後果
7．4．1 個體的後果
7．4．2 組織的後果
7．5 壓力調節器
7．5．1 個性
7．5．2 A型行為模式
7．5．3 社會支持
7．6 壓力預防和壓力管理
7．6．1 實現個人―環境一致性的
最大化
7．6．2 組織壓力預防和管理計畫
7．6．3 維持健康策略
7．6．4 壓力預防和管理的個體方法
小結
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案例分析
實踐練習： 行為活動側寫――A型行為
實踐練習： 健康風險評估

第三部分 組織內行為： 群體和互相影響
第8章 群體和團隊行為
8．1 群體的含義
8．2 群體的種類
8．2．1 正式群體
8．2．2 非正式群體
8．3 為什麼人們會形成群體
8．3．1 需求的滿足
8．3．2 親近與吸引
8．3．3 群體目標
8．3．4 經濟
8．4 發展階段
8．4．1 五階段模型
8．4．2 分段平衡模型
8．5 群體的特點
8．5．1 結構
8．5．2 地位等級
8．5．3 角色
8．5．4 標準
8．5．5 領導力
8．5．6 凝聚力
8．5．7 社會性懈怠
8．6 團隊的本質以及種類
8．6．1 解決問題團隊
8．6．2 虛擬團隊
8．6．3 多功能團隊
8．6．4 科研團隊
8．6．5 自我指導型工作團隊
8．7 團隊為什麼形成
8．7．1 生產力提升
8．7．2 組織扁平
8．7．3 組織對彈性及快速決策的
需求
8．7．4 勞動力多樣化
8．7．5 提升品質
8．7．6 提升的客戶滿意度
8．7．7 高效團隊面臨的障礙
8．8 建立高效團隊
8．8．1 提供高層次的承諾和清晰的
目標
8．8．2 管理層與員工之間的相互
信任
8．8．3 承擔風險以及資訊共用的
意願
8．8．4 時間、 資源以及對培訓的
承諾
8．9 群體內行為及衝突
8．10 角色的概念
8．10．1 多重角色與角色定向
8．10．2 角色知覺
8．10．3 角色衝突
8．10．4 角色衝突的結果
小結
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實踐練習： 參與並且觀察群體過程
第9章 衝突和協商
9．1 對於群體間衝突的現實觀點
9．1．1 功能性衝突
9．1．2 非功能性衝突
9．1．3 衝突和組織績效
9．1．4 實踐中有關群體間衝突的
觀點
9．1．5 群體內衝突和群體生產率
9．2 群體間衝突產生的原因
9．2．1 工作上的相互依賴
9．2．2 目標不同
9．2．3 知覺的不同
9．2．4 對專家需求的提升
9．3 非功能性群體間衝突的後果
9．3．1 群體內部的變革
9．3．2 群體間的變革
9．4 通過解決方法來管理群體間的
衝突
9．4．1 解決問題
9．4．2 超高級目標
9．4．3 資源擴展
9．4．4 逃避
9．4．5 平滑
9．4．6 妥協
9．4．7 權威的命令
9．4．8 改變人的變數
9．4．9 改變結構變數
9．4．10確定共同敵人
9．5 通過協商解決群體間衝突
9．5．1 跨文化協商
9．5．2 群體協商
9．5．3 協商前的任務
9．5．4 協商策略
9．5．5 協商過程中個性的影響
9．5．6 信任的作用
9．5．7 其他選擇
9．6 通過團隊建設來解決群體衝突
9．6．1 團隊建設作為一個過程
9．6．2 管理在團隊建設中的作用
9．7 通過刺激解決群體間的衝突
9．7．1 溝通
9．7．2 將群體以外的個體帶入
群體內
9．7．3 改變組織結構
9．7．4 刺激競爭
小結
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案例分析
實踐練習： 舊堆疊問題
第10章 權力與政治
10．1 權力與職權
10．2 人際權力
10．2．1 法定權力
10．2．2 獎賞權力
10．2．3 懲罰權力
10．2．4 專家權力
10．2．5 參照權力
10．3 對權力的需要
10．4 結構性權力和情景權力
10．4．1 資源
10．4．2 決策的權力
10．4．3 資訊權力
10．5 權力的上浮
10．6 部門間的權力
10．6．1 處理不確定性
10．6．2 向心力
10．6．3 可替代性
10．7 順從職權
10．8 政治策略以及戰術
10．8．1 有關政治的研究
10．8．2 印象管理
10．8．3 玩弄政治
10．9 道德、 權力與政治
小結
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案例分析
實踐練習： 辦公室外交： 要做與不要
做的事
第11章 領導： 基本原理
11．1 領導的定義
11．2 確認領導者的特質
11．2．1 能力
11．2．2 個性特質
11．2．3 動機
11．2．4 特質理論綱要
11．3 有效領導者的行為
11．3．1 以工作為中心和以員工為
中心的領導
11．3．2 領導的結構維度和關懷
維度
11．3．3 有效領導行為理論的比較
11．4 環境不同的影響
11．4．1 領導權變模型
11．4．2 路徑―目標模型
11．4．3 荷西―布蘭卡德的環境領導
模型
11．4．4 領導―成員交換理論
11．4．5 環境理論的比較
小結
複習與討論問題
網路學習
案例分析
實踐練習： 個體和群體領導名人堂
實踐練習： 領導訓練――員工是BOB
還是WOW的
第12章 領導： 新興的觀點
12．1 弗魯姆―雅各領導模型
12．1．1 弗魯姆―耶頓―雅各模型的
本質
12．1．2 新模型的應用
12．1．3 弗魯姆―雅各模型的
有效性
12．1．4 國際化的研究
12．1．5 模型的局限性
12．2 領導的歸因理論
12．2．1 領導者的歸因
12．2．2 領導對責任的知覺
12．2．3 領導者歸因模型
12．2．4 領導者行為： 原因還是
結果

12．3 魅力型領導
12．3．1 定義魅力型領導
12．3．2 康格的模型
12．3．3 什麼構成了魅力領導行為
12．3．4 魅力型領導者的兩種類型
12．4 交易型領導和變革型領導
12．4．1 交易型領導
12．4．2 變革型領導
12．5 領導的替代因素
小結
複習與討論問題
網路學習
案例分析
實踐練習： 弗魯姆―雅各領導風格
分析

第四部分 組織結構與設計
第13章 工作設計
13．1 通過工作設計提高工作生活
品質
13．2 工作家庭平衡與工作設計
13．3 工作設計的重要概念
13．4 工作績效產出
13．4．1 客觀產出
13．4．2 個人行為產出
13．4．3 內在和外在產出
13．4．4 工作滿意度產出
13．5 通過工作分析描述工作
13．5．1 工作內容
13．5．2 工作要求
13．5．3 工作環境
13．5．4 不同環境下的工作分析
13．6 工作設計： 工作分析的結果
13．6．1 範圍和深度
13．6．2 工作關係
13．7 人們看待工作的方式
13．7．1 知覺到的工作內容
13．7．2 工作特徵
13．7．3 個體差異
13．7．4 社會環境差異
13．8 設計工作範圍： 工作輪換和工作
擴大化
13．8．1 工作輪換
13．8．2 工作擴大化
13．9 設計工作深度： 工作豐富化
13．10 團隊與工作設計
13．11 全面品質管制與工作設計
小結
複習與討論問題
網路學習
案例分析
實踐練習： 進行基本工作分析
第14章 組織結構
14．1 組織結構的概念
14．1．1 結構影響行為
14．1．2 例行性行為的結構
14．2 設計組織結構
14．3 分工
14．4 部門基礎
14．4．1 職能部門化
14．4．2 地區部門化
14．4．3 產品部門化
14．4．4 顧客部門化
14．4．5 部門化基礎的綜合： 矩陣
組織
14．5 管理幅度
14．5．1 必需的接觸
14．5．2 專業化程度
14．5．3 溝通能力
14．6 分權
14．6．1 分權的原因
14．6．2 集權的原因
14．6．3 決策方針
14．7 機械式和有機式的組織
設計模型
14．7．1 機械式模型
14．7．2 有機式模型
14．8 權變設計理論
14．9 技術與組織設計
14．9．1 科技與組織設計的經典
研究
14．9．2 理解技術和結構間的
關係
14．10 環境與組織設計
14．10．1 環境與組織設計的一項
經典研究
14．10．2 服務部門的環境不確定性
和組織設計
14．10．3 對環境不確定性和結構關係
的理解
14．10．4 環境不確定性、 資訊處理和
適應性設計策略
14．11 社會技術系統理論
14．12 構建虛擬組織
小結
複習與討論問題
網路學習
案例分析
實踐練習： 識別變化的組織設計

第五部分 組織過程
第15章 管理溝通
15．1 溝通的重要性
15．1．1 溝通的過程
15．1．2 經典模型
15．1．3 非語言資訊
15．2 跨文化溝通
15．2．1 語言
15．2．2 空間
15．2．3 時間
15．2．4 行為
15．3 組織內部的溝通
15．3．1 溝通的方向
15．3．2 溝通與技術
15．3．3 電子郵件、 即時通信、 社交網路
和博客
15．3．4 智能手機
15．3．5 語音郵件

15．3．6 視訊會議、 電話會議和電子
會議/電子合作
15．3．7 小道消息： 非正式的溝通
管道
15．4 人際間溝通
15．4．1 人際間關係風格
15．4．2 人際關係策略
15．4．3 管理風格
15．5 有效溝通的障礙
15．5．1 由發送者引發的障礙
15．5．2 由接收者引起的障礙
15．5．3 由發送者、 接收者或兩者共同
引起的障礙
15．6 改善組織內溝通
15．6．1 跟進
15．6．2 規範資訊流
15．6．3 使用回饋

15．6．4 同感
15．6．5 重複
15．6．6 鼓勵互信
15．6．7 有效選擇時機
15．6．8 簡化語言
15．6．9 有效傾聽
小結
複習與討論問題
網路學習
案例分析
實踐練習： 知覺差異
第16章 決策
16．1 決策的類型
16．2 決策的過程
16．2．1 確定明確的目標， 衡量
結果
16．2．2 識別問題
16．2．3 開發方案
16．2．4 評價方案
16．2．5 選擇方案
16．2．6 實施決策
16．2．7 控制和評估
16．3 行為對個體決策的影響
16．3．1 倫理決策
16．3．2 價值觀
16．3．3 性格
16．3．4 風險傾向
16．3．5 失調的可能性
16．3．6 承諾升級
16．4 集體決策
16．4．1 個體決策與集體決策的
對比
16．4．2 激發集體決策創造力的
技巧
小結
複習與討論問題
網路學習
案例分析
實踐練習： 迷失在月球――集體決策
練習
第17章 管理組織變革與學習
17．1 學習原則和變革
17．2 變革促進者
17．2．1 外部變革促進者
17．2．2 內部變革促進者
17．2．3 外部―內部變革促進者
17．3 對變革的抵觸
17．3．1 人們為什麼抵觸變革
17．3．2 減少對變革的抵觸
17．4 組織變革管理的一個模型
17．4．1 環境推動力
17．4．2 內部推動力
17．5 診斷問題
17．6 其他的干預方法
17．6．1 所期望的變革的深度和
方法
17．7 發現變革的不同方法
17．7．1 結構變革
17．7．2 行為變革
17．7．3 科技變革
17．7．4 欣賞式探詢
17．7．5 組織變革的趨勢
17．8 發現限制條件
17．9 克服限制條件
17．9．1 領導力氛圍
17．9．2 正式組織
17．9．3 組織文化
17．9．4 抵觸變革
17．10 實施和評估變革
17．11 組織變革中的道德問題
17．12 學習型組織
17．12．1 學習能力和領導力
17．12．2 學習
小結
複習與討論問題
網路學習
案例分析
實踐練習： 啟動變革的途徑
附錄 研究組織行為、 結構與過程的流程和技巧