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結構化研討:參與式決策操作手冊(第3版)(簡體書)
結構化研討:參與式決策操作手冊(第3版)(簡體書)
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商品介紹
  • 商品簡介
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  • 書摘/試閱
  • 不管是企業團隊還是政府組織,誰能議而有決、決而有行,誰就掌握了先機。對團體而言,如何讓會議更有效地運作,產生最高效的決策是一項終身的挑戰。引導者的出現就是為了幫助團體盡可能地減少空談和爭吵,提高團體決策效能。 本書詳細介紹了引導大師山姆?肯納及其團隊開發的結構化研討——參與式決策模型,針對研討過程的發散期、動盪期、收斂期三個階段分別提供了討論過程設計方法、實用工具與範本、評估表格,展示了多方面的案例,呈現了不同做法帶來的不同結果,幫助團體實現更好的合作,更有效地發現、討論、解決問題,群策群議,接收各方觀點,彙聚集體智慧,高效做出能獲得共同認可的明智決策。
  • 山姆·肯納,著名諮詢顧問、 “工作社區”(Community At Work)的創辦人,1978年首度擔任專職引導師,至今幾十年來致力於研究與培訓團隊合作的流程,並向全球多家創新組織提供諮詢服務,曾與普華永道、VISA國際、嘉信理財等多家世界500強企業合作,幫助其建立起了自主化決策組織。
  • 本書是團隊引導者的必讀之書,提供了讓團隊引導和決策制定更加有效的模型和工具。
  • 引導:組織發展的新路徑


    前段時間在一次企業內訓課結束後,我們在和幾位企業高管閒聊中無意發現,4位高管裡面竟然有3位高管都提及“引導技術”一詞。從他們對“引導技術”這一話題熱情高漲的交談之中,忽然,我們清晰地意識到“引導技術”不僅會是培訓界的一個熱點,而且必將成為未來企業管理者核心的領導與管理技能之一。
    所謂“引導”,英文為Facilitate,原意是“讓事情更加容易、更加簡單”。作為一個方法論,引導技術在國外管理界已經相當成熟,主要用於推動一群人更有效地研討、決策,形成高品質的結果。以大型企業、管理顧問公司為首的國內企業與組織也早已關注它,並逐步引入、推廣和應用,目前已經初步具備了一定的影響力。
    引導技術在使用者中主要又包含兩大類人群。一類是專業的引導者,他們參加專業引導課程的學習與認證,以豐富自身的儲備,同時還要通過實際操作積累經驗。另一類是企業或其他組織中的團隊管理者,他們通過掌握一些引導工具,以便提升日常會議和研討的效率。這兩類人有一個共同的需求,就是期望有一套引導技術的系列書籍,一方面可以快速掌握一些好用易用的工具技巧,理解引導的真諦;另一方面可以作為技術進階的輔助材料,隨時翻閱檢索。正是這種需求,成為我們推出這套“引導技術系列叢書”的初衷。
    百年基業作為國內領先的行動學習與引導技術的研究、實踐和推廣專業機構,在中國企業中大量應用行動學習時發現,引導技術不僅可以極大地幫助行動學習法更好地實施與落地,而且它早已在國際上形成了一個完整的技術體系,二者可以說相輔相成,形影不離。
    經過百年基業同人的精挑細選,並在電子工業出版社的鼎力相助下,現在終於為國內讀者奉上了這套“百年基業引導技術系列叢書”。該叢書涵蓋了從理論到實務、從方法到案例的諸方面內容,相信對於專業引導者和各類組織的管理者來說,能提供全面的幫助。
    本系列叢書共五冊,包括《引導的秘訣》《結構化研討》《高級引導策略》《共創式戰略》《虛擬引導技術》,它們分別從引導的技巧、流程、策略、戰略和虛擬應用方面來說明引導的價值。
    《引導的秘訣》是美國引導界領袖人物之一邁克爾?威爾金森先生的核心著作,同時他也是LSI美國韜略公司的創始人和CEO、INIFAC國際引導學院董事、美國引導者資庫創始人。本書被公認為引導技術的經典著作,系統地講解了如何引導一個團隊進行深入研討的基本技術,包括引導工作的模式、框架和流程。本書內容豐富,深入淺出,操作性極強,實為引導者必備的寶典。
    《結構化研討》由“工作社區”(Community at work)創辦人、國際知名引導者山姆?肯納(Sam Kaner)等人所著。本書介紹了結構化研討決策的經典模型——鑽石模型,詳細介紹了結構化研討決策的三個階段,即發散期、動盪期、收斂期的概念,為每個階段都提供了豐富的工具,展示了多方面的案例,以呈現不同做法帶來的不同結果。
    《高級引導策略》是全球引導大師英格裡德?本斯女士美繼《引導:群策群力的實踐指南》後的又一力作。英格裡德?本斯被引導業內人士稱為“引導界的女王”。本書旨在幫助引導者獲得實用的高級引導策略與技能。主要聚焦於5方面:高級引導者應具備的勝任能力與個人價值觀體系;幫助團隊做複雜決策的核心手段與方法;團隊衝突管理的9種干預工具;高級引導諮詢策略;高級引導的14個基本流程。本書勢必會為中國引導從業與應用者帶來更高水準的專業發展指引,將引導技術的應用推向更加深入的階段。
    《共創式戰略》是邁克爾?威爾金森先生的又一力作。書中詳細介紹了戰略驅動模型,引導戰略規劃的關鍵組成部分與流程步驟,戰略規劃計畫、執行品質的評估精要和相應的工具範本,以及標杆組織戰略規劃最佳實踐。通過作者開發的模型,專業催化師和高層管理者可以輕鬆地引導團隊完成戰略規劃和執行。
    《虛擬引導技術》同樣是由邁克爾?威爾金森先生所著。虛擬引導是指通過使用視頻、音訊、會議軟體等技術,對不集中在一起的參與者進行引導,這一操作方式對引導者提出了更高的挑戰。本書系統介紹了虛擬引導的步驟和需要解決的一些重要挑戰,例如,如何保持團隊動能?如何保持人們的全程參與和投入?如何處理“匿名者”?此外,本書還介紹了一些常用的技術手段,提供了多個案例,使得讀者能夠快速使用這一新的技術。
    我們欣慰地看到,在多次往來修改之後,本系列叢書終於付梓,在此,我們要感謝電子工業出版社的辛勤付出,感謝百年基業同人的大力支持與幫助,還要感謝對引導技術長期關注的同行、客戶,正是這一大群精英人士對引導技術的鑽研與癡迷,才使我們有了不斷前行的動力。
    當然,由於時間、水準所限,本系列叢書的譯校和寫作難免有不足之處,真誠歡迎讀者不吝指教,裨使本叢書能夠常讀常新,為引導技術在中國的發展貢獻綿薄之力。
    是為序。

    董事合夥人唐長軍郝君帥
    北京百年基業管理顧問有限責任公司


    唐長軍簡介
    長江商學院EMBA,百年基業創始合夥人,研究院院長,INIFAC國際引導學院全球首批CCF認證資深引導者,LSI美國韜略公司“共創式戰略”“引導的秘訣”認證課程導師,FNS新加坡引導協會“SPOT團隊引導”課程認證培訓師,CALF國際行動學習催化中心中國分會會長暨認證行動學習催化師。他是《引導的秘訣》《SPOT團隊引導》《行動學習催化秘笈》等多本書籍聯合譯校者。聯繫方式:tangchangjun@gene100.com
    郝君帥簡介
    百年基業董事合夥人,高級副總裁,首席行動學習催化師。INIFAC國際引導學院全球首批CCF認證資深引導者,LSI美國韜略公司“共創式戰略”“引導的秘訣”認證課程導師,FNS新加坡引導協會“SPOT團隊引導”課程認證培訓師,WIAL國際行動學習協會SALC認證高級行動學習教練。他是《引導的秘訣》、《SPOT團隊引導》、《行動學習設計與實施》、《行動學習催化秘笈》等多本書籍譯校者。聯繫方式:haojunshuai@gene100.com


    譯者序1


    多年以前的一次機緣巧合,我參加了引導界資深人士許逸臻女士主持的一次開放空間引導技術工作坊,從此激發起我對“引導理論”的萬丈熱情。回想起來,引導理念為何會如此深入吾心?大概還在於它諳合了我內心深處根本的價值取向:平視權威,尊重每個個體,視差異為常態,追求多贏。這些理念長久以來一直根植於我的價值觀。
    之前在翻譯加拿大引導者Chris Corrigan的The TAO Of Holding Space的時候,我體會到,來自西方的引導理論,吻合了我們祖先博大精深的哲學思想。繼而,在進一步接觸了MIT學者奧托?夏莫(Otto Scharmer)先生、彼得?聖吉(Peter.M.Sengee)先生的一些理論之後,我愈發感覺到東西方文化的相通之處。這兩位西方學者在提及中國國學大師南懷瑾的時候,崇敬之心常常溢於言表。在社會變革如此迅猛的當前,眾多西方學者為了解決不斷產生的社會矛盾,智慧地汲取了東方哲學思想的精髓,結合西方以往成功的管理思想,發展出各類實用落地的引導理論,為整個社會的和諧發展做出了卓越的貢獻。可惜的是,我們祖先博大精深的思想成果和他們的哲學理想,在當今中國社會依然還只是理想而已,並沒有轉化為“社會和諧”的成果。
    當國內引導界資深同人張樹金、任偉先生推薦我翻譯本書的時候,我感到非常榮幸,為能以菲薄之力貢獻於中國引導事業而感到驕傲!我和合作者王洪君先生利用業餘時間,在劉露明老師的支持下,歷時數月,完成了本書的翻譯。其中,我翻譯的部分為第1、3、5、7、9、11、13、15、17、19、21、22、23、24、25共15章,其餘10章為王洪君先生翻譯。翻譯過程中我們儘量選擇通俗易懂的語言,以期初涉引導的讀者也能順利閱讀和理解。與此同時,感謝電子工業出版社和百年基業公司的精心甄選和細緻審校,聯合策劃將本書納入“百年基業引導技術系列叢書”出版發行,使得這本引導界經典之作如期與廣大讀者見面。
    中國臺灣的引導者多年前已經翻譯了本書10年前的舊版本。本次新版後的翻譯,我們基本以大陸讀者的閱讀及用詞習慣為基準,但考慮到老讀者的需要,在不違背大陸用詞習慣的前提下,我們儘量保留舊版翻譯中一些術語的譯法,希望新老讀者在兩個版本之間不會產生歧義。
    以往中國大陸的引導愛好者,除了閱讀英文版的引導理論原著外,多數只能獲得臺灣版的譯文。由於兩地漢語在用詞習慣、意義表達上的差異,不少大陸讀者在某些引導概念的理解和解釋上,產生了不少困惑。希望隨著大陸版翻譯作品的日益增多,這個現象能不斷改善。讓我們一起在引導之路上互相支援,越走越遠,越攀越高!

    閭永俊

    譯者簡介
    閭永俊1988年畢業于上海交通大學。28年來的職業經歷,涵蓋了大學講師、科研專案主管、企業創辦者、跨國集團分公司總經理及獨立企業諮詢培訓師。主要工作區域包括中國、加拿大及澳大利亞,具有豐富的企業運營管理和培訓經驗。以下感言精准地反映了譯者對“引導”的獨特理解:“弱化階層差別,平視權威,讓最基層的群體來參與演繹人類最高水準的創造力。”這是我長久以來深埋於心的理念。對我而言,引導與其說是一門企業管理技術,倒不如說是一位引路天使,它引領著我,使我內心深處的渴望,伴隨著噴薄而出的熱情,轉化成一場轟轟烈烈的組織行為變革。

    譯者序2


    關於“引導”這個概念,如果沒有接觸過,似乎很難給出通俗易懂的解釋,讓我們先從其應用談起。從目的上來講,有的是為了決策,有的是為了交流,有的是為了團體融合,有的是為了深入探索和思考;從管理層面上來講,有的是為了思考組織未來使命、戰略,有的是為了制訂計畫、進行總結,有的是要啟動項目、解決問題;如果再務虛一些,有的是為了激發未來暢想,有的是為了打造團隊氣氛,有的是為了調解團體衝突……
    引導的應用領域很多,概括下來,只要是需要運用團體經驗、激發團體智慧、促進團體融合的場景基本都可以使用。這也恰恰是目前不同類型組織的管理者及一些專業人士一直苦苦追尋而不得的,即如何有效帶動團體共同工作。
    德魯克先生在幾十年前就預言過,未來
  • 第1部分 團體規則
    1 團體決策過程的動態變化 2
    2參與的價值 21
    3引導者角色介紹 28

    第2部分 引導者的基本技能
    4引導者的傾聽技巧 36
    5白板書寫技巧 59
    6頭腦風暴 73
    7處理清單的工具 81
    8引導開放式討論 93
    9開放式討論之外的其他討論形式 107
    10有效的議程:設計原則 138
    11有效的議程:想要達成的結果 153
    12有效的議程:流程設計 169
    13面對困難的團體動態 188
    14引導者的典型挑戰 205

    第3部分 可持續決議
    15建立可持續共識的原則 218
    16現實中的包容性解決方案 228
    17創造性重構 241

    第4部分 引導可持續決議
    18發散期的引導 252
    19動盪期的引導 265
    20收斂期的引導 280
    21向團體傳授團體動態的概念 293

    第5部分完結討論
    22明確決策規則的重要性 306
    23力求全體一致 316
    24逐步完結討論 330
    25引導可持續的共識 345
  • 假設我們解決問題時,討論的過程按上圖路徑所示。
    每個圓圈代表團體成員的一個觀點。“圓圈->箭頭->圓圈”組成的每條線,表示每個人在討論過程中的思維變化路徑。
    如圖所示,看起來每個人都會根據別人的意見調整自己,很合拍,沒有衝突。
    可惜的是,在團體工作中,多數人相信這種討論過程是理所當然的,他們認為圖示的流程真實地描繪了一個健康而順利的決策過程。而當實際情況和圖示模型不一樣的時候,他們便認為是自己的團體本身出了問題。
    如果大家的日常工作真的像圖中所示,那麼決策就不會是一件那麼令人鬧心的事了。遺憾的是,現實中的團體運作並非如此!








    團體決策過程的動態變化




    團體成員都是普通凡人,討論問題時免不了分心、離題,或者鑽牛角尖。儘管我們盡全力保持“聚焦議題”、“不偏離方向”,但我們改變不了這樣一個事實:所謂的“我們”,是由每個觀點不同的個體組成的。
    當討論偏離焦點,或者混淆不清的時候,多數人會認為流程即將失控。但實際上不一定如此,往往貌似混亂的狀態,正是創意的序曲!
    那麼我們怎麼來分辨哪種是有益的混亂,哪種是無益的混亂呢?哪種屬於退步、空耗的混亂,哪種屬於充滿活力、腦洞大開的混亂呢?




    團體決策過程的動態變化
    有時候團體成員們需要分別表達自己的觀點;有時候,同一群人卻又希望縮小各自的差異,讓討論聚焦。在本書中,我們把這兩類思維過程稱為發散式思考和收斂式思考。

    團體決策過程的動態變化
    多年以前,一家著名的大型電腦製造商開發了一套解決問題的模型,該模型就是以發散式思考和收斂式思考為基礎的。
    全公司的經理們都用了這個模型,但效果並不好。一個專案經理說:“為了修改一個出差報銷補貼流程,居然花了他們小組二年的時間!”
    為什麼會這樣?團體決策究竟怎麼做才真的奏效?
    為了更深入地探討這些問題,下面我們給大家展示一系列分解示意圖來瞭解團體決策的整個過程。
    團體決策過程的動態變化
    剛開始的幾輪,討論範圍都會局限在大家覺得安全熟悉的領域。大家以常規方式思考,重新討論以往的爭議問題,並為明確的解決方案提出自己的建議。
    問題解決的討論模式一開始都是這樣的,這很自然,因為我們一開始表達的,總是最容易思考到的東西。
    團體決策過程的動態變化
    當某個問題有了明確的解決方案,討論就自然很快結束了,誰也不想浪費時間。
    不過這裡有一個問題:絕大多數團體總是想讓每次討論都如此快捷。
    有些問題是沒有便捷解決方案的,比如,如何預防市區公立學校的校園暴力?員工越來越多元化,企業需要做些什麼才能滿足員工需求?類似這樣的問題,需要很多的思考。這些問題相當複雜,用我們以往熟知的觀點和常規的智慧是無法解決的。
    當決策者們不得不絞盡腦汁處理複雜問題時,他們只有跳出被熟知觀點框定的狹隘思維、尋求更廣闊的可能性,才能最後成功。
    團體決策過程的動態變化
    很遺憾的是,大多數團體都不善於培育陌生未知且小眾化的看法及觀點。







    團體決策過程的動態變化
    偶爾,當彼此利益關聯足夠大、狀態又合適時,團體也能克服互相批評、壓制的習慣。在這種情況下,大家會姑且考慮新的觀點。一些參與者會有勇氣表達有爭議的想法,另一些人也會說出尚未成熟的想法。
    既然我們的目標是尋找解決問題的新思路,自然我們是希望多樣化的,但觀點太發散,會過於累贅,難於處理,那怎麼辦才好呢?
    團體決策過程的動態變化
    理論上,當團體有決心徹底弄明白難題的時候,他們會以有序的方式,深思熟慮,步步為營。首先,團體會產生、探索多樣而不同類別的想法;接著,他們把最佳想法打造成提案;然後,精練提案,直至得出一個最後決策,該決策能完全表達全部成員的想法。
    呵呵,如果現實生活中真能如此,那就謝天謝地啦!
    團體決策過程的動態變化
    實際上,對一些人而言,要從不斷表達自己觀點轉為聆聽他人、理解他人,是有困難的。
    當現場有大量多元化的觀點同時碰撞時,聆聽、理解他人變得尤其困難。在這種情況下,人們會覺得不堪重負,失去方向,惱火,失去耐心,或以上各種情緒皆有。有些人覺得被誤解而重複申辯,另一些人則催促快點了結。
    這樣,一場誠心實意想解決難題的討論,常常演變為一團亂麻。
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