開路:社會企業的10堂課
開路:社會企業的10堂課
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商品介紹
  • 商品簡介
  • 作者簡介
  • 名人/編輯推薦
  • 目次
  • 書摘/試閱
  • 創業者如何從理想到實踐,開拓未來活路?
    支持者如何以專業和資源,打造支援網絡?
    消費者如何用良知與行動,改寫明日之路?

    社企流自成立起,一路伴隨台灣社會企業的發展進程:從概念倡導、創業管理、政府與企業支持,到最近的政策討論和治理責信——我們發現台灣的社企發展不只需要回顧,更需要記錄和傳承。社企流將數年來的深刻觀察濃縮為「社會企業的十堂課」,邀請社會企業的關注者、消費者、創╱從業者、投資者等共襄盛舉,不僅反思台灣社會企業的發展歷程,也一同展望、開拓未來的道路。
    社會企業的十堂課,由初衷到藍圖,由理想到行動,看見台灣社企發展的篳路藍縷。不唱夢想成真的高調,也不高舉社企是唯一解方,而是真實地告訴每位逐夢╱築夢者,每次創業都危險。這十堂課緊追台灣社企發展脈絡、掌握國際社企大勢,廣納資訊與個案,且深得其情,才能精煉出這十顆社企功力大補丸。讓前人走過的腳印,都成為後繼者前行的引路地圖。

  • 社企流
    社企流(www.seinsights.asia)於2012年由林以涵、陳玟成、金靖恩等創立,為華文界第一個社會企業資訊平台,透過三大業務——「線上網站」分享社會創新資訊、「線下活動」促進實體交流與資源串連、「iLab育成計畫」支持初創階段之社會企業—推廣、連結並支持社會創業(Social Entrepreneurship),成為打造美好世界的行動引擎,期望每個人都可以透過知識、交流、與行動的累積,用創新思維和興業精神創造社會正向改變。

    製作人
    金靖恩╱林以涵╱陳玟成
    寫手群
    林以涵╱林冠吟╱金靖恩
    陳怡臻╱陳玟成╱陳莉雅
    黃重豪╱龍映涵╱顏湘霖
    研究員
    翁珮禎╱章廷文╱蔡潔凡╱藍怡雯

  • 推薦序一 改變社會的正面力量
    陳亮丞╱星展銀行(台灣)總經理

    社會企業改變了傳統的商業模式,創造全新的可能。星展銀行深信社會企業的存在,是驅動社會改變的正面力量,讓我們一起攜手為社會點亮夢想星光,實踐美好未來。
    「社會企業」是以商業手法解決社會或環境問題的營利機構,自給自足,永續經營,在賺錢的同時還可以做好事,做好事再賺更多錢!星展銀行自二○一○年開始就把將「扶持社會企業」作為我們的公益主軸,成為台灣最早投入推廣社企領域的企業之一,我們想做的不僅是單純提供金錢贊助,而是以實際行動提供各式資源,支持社會企業成長,藉由陪伴而孕育出一股能改變社會的力量。
    然而,當時「社會企業」的概念在台灣仍不被大眾所熟悉,於是我們從多方面開始著手,首先是透過各式傳播,倡導什麼是社會企業,讓大家認識進而支持社會企業;同時,利用銀行的核心職能,首創「社會企業專屬帳戶」,提供社會企業最缺乏的財務資源與諮詢輔導,育成社會企業。第三,則是將扶持社企的想法融入於星展企業文化及員工的生活中,鼓勵員工參與社會企業的志工服務計畫,並採購社企服務與商品,去年我們就有近一千位的星展台灣員工參與社企的志工活動,成果斐然,我真是感到非常驕傲!
    一路走來,我看到許多社企夥伴從一個「想讓社會變得更好」的單純想法開始萌芽,逐步找尋出可行的商業模式,克服種種困難與挑戰,度過創業維艱的草創初期,直到營運成熟穩定步上軌道,甚至走出台灣,逐漸開拓國際市場;我在銀行業超過三十年,多年來與客戶互動往來的過程中,我體悟到台灣人最大的優勢就是我們的善良與韌性,而這股強大的力量,在社會企業的夥伴們身上更是充分體現。每個社企夥伴的歷程,都是一個個說不完的精彩故事,他們的毅力與勇氣,更是令我欽佩。
    近來,我們看見愈來愈多企業紛紛投入推動社會企業的領域,政府也在二○一四年底推動「社會企業行動方案」,象徵台灣的社會企業發展,邁入更成熟的下一階段。在這個關鍵的時刻,很開心這些寶貴的實務經驗可以集結成冊,與更多人分享,透過「社會企業的10堂課」,除了讓更多的人更深入地認識社會企業,也期望每一個懷抱夢想,想改變社會、默默努力的社會企業,都能擁有發光發亮的舞台,請大家跟星展一起支持社會企業,讓我們一起努力朝建構更美好且共融的台灣社會邁進!

    推薦序二 社企創業的引路地圖
    羅國俊╱聯合報系願景工程執行長
    二○一二年,第一個中文社企資訊交流平台「社企流」正式上線。創辦者林以涵、陳玟成等年輕世代,許下這樣的願景:累積本土的社企智慧,讓台灣社企與全球網絡串連起來。
    這是台灣年輕世代投入社企的寫照。即使「口袋裡除了勇氣之外,什麼都沒有」,擇定自己熱情所在,相信行動就能改變。
    聯合報系「願景工程」也因緣際會與社企流成為一路走來的好夥伴。願景工程是聯合報六十週年社慶時,董事長王文杉對台灣許下「努力讓台灣更好」的承諾而成立的。六十六歲的聯合報系與五歲的社企流,是社企路上的忘年之交。
    願景工程啟動初始,就推出「發現台灣社會企業」系列報導,引介剛萌芽的社企理念與令人耳目一新的諸多新創社企,「社企流」即是其一。我們以媒體角色擴散社企的理念,引領風潮;五年來,也以實際的合作行動,與各界力量一同打造台灣社企生態系,包括「台灣社企大調查」、引介「B型企業(B corp)」認證、促成政府宣布「社企元年」、推出「社會企業行動方案」、研修「公司法」等等具體改變。
    書寫與記錄,是願景工程與社企流的諸多交集之一。去年,願景工程與社企流合作出版了《讓改變成真:台灣社會創新關鍵報告》,扣緊當前台灣最急迫且艱巨的「銀髮、食農、城鄉」三大議題、記述二十四個社會創新組織如何為三大難題提出行動方案。
    今年,願景工程與社企流,加上星展銀行,共同企劃出版《開路:社會企業的10堂課》,刻劃出台灣社會企業一路行來的軌跡。
    這十堂課,由初衷到藍圖,由理想到行動,看見台灣社企發展的篳路藍縷。不唱夢想成真的高調,也不高舉社企是唯一解方,而是真實地告訴每個逐夢╱築夢者,每次創業都危險。
    所以,書中會有苦澀警世的「失敗研究所」(第五堂課),老實點出,「其實,九九%的社企創業都會失敗」,失敗者最常見的誤區之一是「誤把社企當慈善」;也提醒你,別忘了投身社企的初衷,是「受益者優先」(第三堂課),別為了獲利而忘了本心;每一個決策,每一項計畫,都該有具說服力的「影響力評估」(第四堂課),一步就該有一腳印。
    每一堂課,言之有物,有理論、有案例、有方法。若非深耕、接地氣,是無法如此見樹又見林的。這十堂課緊追台灣社企發展脈絡、掌握國際社企大勢,廣納資訊與個案,且深得其情,才能精煉出這十顆社企功力大補丸。讓前人走過的腳印,都成為後繼者前行的引路地圖。
    獻給每一位努力改變現況、讓台灣更好的同行者。

  • 推薦序一:改變社會的正面力量   星展銀行(台灣)總經理 陳亮丞
    推薦序二:社企創業的引路地圖   聯合報系願景工程執行長 羅國俊

    第1堂課:從零到一
    第2堂課:毋忘初衷
    第3堂課:受益者優先
    第4堂課:影響力評估
    第5堂課:失敗研究所
    第6堂課:與企業共創
    第7堂課:改變加速器
    第8堂課:政府來相挺
    第9堂課:人生轉運站
    第10堂課:良知消費

    附錄:社企大調查
    附錄一:你所知道的社會企業
    附錄二:社企產業調查

  • 內文選摘(節錄)
    第2堂課:毋忘初衷
    2-1 一樣的產品,不一樣的影響力
    「社會使命」是社會企業與一般企業最大的不同之處。一樣的產品,能否發揮不一樣的影響力,端看創業者在產品、銷售與公司治理等面向,如何守住底線,毋忘初衷。
    社會使命,往往從覺察某個社會問題而開始,當看見貧窮、飢餓、罹病、受暴、失學等問題,接著引起關懷,進而激發公益行動。然而惻隱之心能否發揮更大力量,也須仰賴行動者能否建立自給自足的循環生態,透過發想出更創新、有效率、或更公平的商業模式,換取一路長征所需的糧草,此時起初的公益行動,便逐漸凝聚成社會企業。
    同樣是透過買賣行為賺取利潤,社會企業與一般企業最大的不同,就在於社企要比市場法則及法律規定多出更多的自我要求,並在市場競爭中保住本心、堅持初衷,以促成公共利益的實現。更具體來說,社會企業在產品研發、市場銷售、公司治理等面向,若要貫徹社會使命,便須做得比一般企業還要多。
    首先在產品研發上,不能只靠消費者基於愛心而掏錢,否則很容易會淪為單次消費。相反地,社企必須用更高的標準追求品質,而當產品的水準高過同業,便能逐漸累積忠實顧客,無須再依賴他人的憐憫與同情。
    在市場銷售面,社企也應時時檢視各項產品的營運指標,若發現無法完美兼顧社會使命,建議利用不同性質的產品,組合出最適營運策略。例如有些產品銷量奇佳,但不完全貼近創業初衷;有些產品是社會使命所在,但成本負擔沉重;有些綜合各種優勢,不過尚需時間跟資源研發。在不違背初衷的前提下,可先運用具營運優勢的組合累積資本與能量,再運用資源改善「使命商品」的成本負擔。此外,還要劃出一塊禁區,不管當中利益多誘人都不能涉足,否則有違創業初衷。(產品組合的概念將於第五堂課詳細說明)
    其實社會企業也是企業,只是跟一般企業有著不一樣的企業人格,例如對財務、社會、環境等面向提出較高承諾,或是在法律之上進一步約束自己。因此在公司治理層面,社會企業從章程擬定、財務簽證、獨立董事、社會影響力報告、盈餘分配、到員工酬勞等面向,都能透過妥善設計治理結構,將社會使命植入公司的自律機制,成為獨一無二的社企DNA。

    守住三階段底線,就不易遺忘初衷
    優良品質、產品策略、企業人格等要素,造就一家深具社會使命的企業,而當創業者守住這三大面向的社會使命底線,也就不必念茲在茲於公益、使命、做好事這些抽象概念,可以放手專注於企業成長,因為當經營得愈好,就愈有本錢追求初衷。
    一如英國「大誌投資」(Big Issue Invest)總裁奈杰爾.克蕭(Nigel Kershaw)所言,「我們賺的錢愈多,幫助到的人就愈多,他們的生活才能改善。所以我們對賺錢這件事簡直愛極了!」

    2-2 社會使命&產品研發:把握高品質,不怕沒人為你的初衷買單
    創業難,創立社會企業更難,因為一旦進場,就需面臨更多的自律條件、更少的財務資源,因此創業者必須盡力創新產品,或擬定策略平衡財務壓力。而當社會影響力發酵,就算撐不住虧損而轉進下一階段,也毋需擔心背叛初衷,因為那已是留給後進者最好的禮物。
    「做好事又獲利」聽起來讓人熱血沸騰,然而創新、效率、公平等元素,單獨開發成產品都有商機,但全部合在一起就難如登天了,所以想創立社會企業,必須要找到黃金組合。
    例如創辦「多扶事業」的許佐夫,當初因阿婆受傷卻無資格搭乘復康巴士,便自購廂型車開始接送無身障手冊的孕、幼、老、輪族,並針對不同障別提供高規格服務,一舉打破限制繁雜且品質不盡如人意的產業現況。
    又如「Motherhouse」的創辦人山口繪理子,發覺國際捐款無法真正改善孟加拉人的生活,便培訓當地居民,取在地盛產的黃麻與皮革,製做品質精良的手提包,打入日本精品市場,同時提供該國平均薪資的兩倍、勞健保、免息貸款、健康檢查等福利。
    還有創辦「綠藤生機」的鄭涵睿,察覺市售芽菜多半營養流失又浸泡藥劑,於是設計科技農場,以無土壤、農藥、肥料、激素、漂洗、截切的方法,栽培出具備生命力、售後仍可在顧客冰箱持續生長的芽菜。

    先有好產品,才有好機會實現初衷
    這些企業都有一個共同特質,就是在生產產品時即納入社會使命,而不是賣出後再捐錢給關懷對象,這麼一來,公益就不是額外做的好事。由於深知依靠消費者的愛心爭取支持,絕非市場生存之道,因此三位創業家打從一開始就以高於同業的標準要求自己,務求打造具競爭力的商品。
    從起頭,就要做到最好。多扶不僅免除復康巴士的一切限制,還制定百項標準服務程序,例如一接起電話,就要仔細詢問對方身心狀況;看到顧客從二十公尺前出現,要熱情迎接、牢記名字、謹慎協助上下車;接送回到家門口,要調查滿意度,並用新鈔找錢。每一動作都大聲朗誦,確保客戶知悉並接受。
    即便承接政府標案,多扶依然超越標案對復康巴士的限制,無條件載送任何有需求的乘客。許佐夫說:「很多縣市要跟我們合作,我都有一個條件,就是要允許設置自費營業項目,還要開放沒有身障手冊的人搭乘,如果承辦的公務員願意破除陳規,我就立刻過去。」
    再如山口繪理子,當發現自己對產品的製造過程不熟悉,難以顧好品管,便親自從頭學起包包製作,且成品出貨前必定逐一檢查,再小的瑕疵都要求修改,一切只為打造發展中國家的精品品牌,而不只是毛利低廉的代工廠。
    為了堅守品質,Motherhouse從種植黃麻、開發原料、製造成品、出貨配送,全在國內及自家工廠完成,這種一條龍策略雖然成本高昂,卻絲毫沒有改變山口繪理子的初衷。成立十年來,產品日益多元,生產線逐漸擴及其他國家,例如圍巾在尼泊爾製作、珠寶首飾來自印尼,Motherhouse始終堅持初心,向世界證明發展中國家也能做出高檔精品。
    又如綠藤來回測試上千個種子、上百種栽培方法,以及不同溫度、濕度、壓力,終於找出最適合芽菜生長的參數,此法甚至較傳統省下九○%用水。他們亦將廢棄芽菜做成堆肥,垃圾送入回收系統,目標做出全球第一個具碳足跡認證的芽菜產品。
    三位創辦人均認為,沒有好產品,更別談社會使命。以長期照顧產業為例,許佐夫指出:「如果每個機構都靠政府補助,沒打算發展更好的服務,那會養出什麼樣的企業跟客戶?這個產業還會進步嗎?」
    然而具社會使命的產品,有時意味著較高的生產成本,因此創業家必須擬定策略平衡財務,在不違背初衷的前提下,先讓企業活下去。例如多扶的「醫療接送」服務虧損連連,於是另外開發出「無障礙旅遊」,以此盈餘補貼虧損,維繫活絡長照產業的初衷。又如綠藤單純賣菜利潤不高,轉而萃取芽菜成分,並採用天然配料製成人體清潔與保養用品,果然扭轉財務危機,得以繼續生產友善環境的生鮮、生活產品。

    只要社會影響力發酵,割捨部分產品並非背叛
    不過,上述策略有時僅具「助攻」效果,假設某項產品已經長期虧損,無法撐起足量營收,適時割捨反而是明智之舉。只要確信社會影響力已經發酵,而且可以分享給其他夥伴均霑,轉進至下一階段也不失為出路。
    好比多扶經營第七年後,雖終因不堪虧損而暫停接送服務,然而隨著社會氛圍醞釀,如今街上已出現愈來愈多低地板公車、無障礙計程車、無障礙Uber,連車商納智捷都推出可載運輪椅的「福祉車」款。此外,相關社福團體、慈善機構也乘著這波社會意識與產業能量,爭得改善服務品質的契機。
    多扶的深層目標一直是活絡長照產業、提升服務品質,因此積累七年之火候,早已針對一百五十餘種身障種類設計出標準服務程序的多扶,今後將帶著這套功夫打響全新的「多扶假期」,繼續造福孕、幼、老、輪族。與此同時,只要老客戶打電話進來,多扶仍二話不說出動接送服務。
    另一例子是綠藤耗盡心神研發的「寶貝生菜」,由於人力成本高昂,導致賣一盒、賠一盒,最後只得停產。但初心不變,綠藤不強迫芽菜長高、不添加化學合成物,若消費者抱怨芽菜太過矮小,或化妝水冬天變得混濁、保養品不是乳狀,團隊必定耐心告知這才是真實的樣子。因此,綠藤的社會影響力不只體現在產品暢銷與否,更在於改變了多少人的消費態度。
    這三家社會企業,並不單純以社會使命號召消費,而是拿研發能量證明社會使命值得買單,一如鄭涵睿所說:「只要商業模式有效,追求社會使命的同時,一定也能賺到錢!」

    2-3 社會使命&市場銷售:為服務對象量身打造銷售策略
    將社會使命運用在銷售面,最常見的方法就是將產品交給團隊關懷的對象來販賣,並與其分享合理利潤。如此,賣得愈多,受益者的利益也愈大,社會使命與商業模式便能妥善地結合。
    提供工作機會給關懷對象,看起來像是在做典型的公益,然而既為社會企業,就不宜拿弱勢當招牌吸引客人,相反的,更應拿出最佳產品,或將受益者訓練為最佳銷售員,以爭取長期支持。
    此外,還要處處為受益方設想,或是設計「讓利」策略,將利潤導向他們,才能避免販售者淪為賺錢工具,失去創業初衷。

    讓利街友,銷售模式處處設想
    源自英國,二○一○年落腳台灣的《大誌》雜誌(the Big Issue )團隊,看重街友背後的潛能,便培訓他們上街兜售雜誌,換取公平合理的報酬。
    在台灣,弱勢街賣並不罕見,口香糖、玉蘭花、原子筆、抹布都是其例,但由於販售者無批發管道,多半向零售商進貨,導致成本高,售價也高,消費者其實大可在其他地方買到更便宜、更優質的產品,因此商業模式難以長久。
    有鑑於此,《大誌》一開始就下定決心讓客人心甘情願付費。創辦人李取中獲英國授權後,不直接翻譯原文,而是找來三十餘位海內外的作者,重新策展雜誌內容,以中文撰寫全球藝文、時尚、設計、科技、商業等資訊,還不時採訪知名藝人作為封面故事。八十頁的月刊,渲染著強烈人文氣息,訴諸二十歲到三十五歲的青年族群,選在車站、捷運站或人潮洶湧的據點販售,發行量成長飛快。
    從初始一個月發行兩千多本,並以每月一千多本的速度增長,一年半後攀上近二萬本,到了二○一六年已超過三萬本,而且銷售率達九成,遠高於便利商店裡的主流雜誌。另外,販售員也累積至一百位左右,銷售版圖由台北擴及中南部。
    不過,《大誌》並不是一本容易買到的雜誌,原因正是對販售員處處讓利。當期雜誌全數透過販售員上街兜售,等到過期了才會登上其他通路,例如網路、台北以外的誠品書店、咖啡館或民宿等,但據點僅數百個。另外,網站不放置內容,想一飽眼福者只能向販售員購買。
    李取中還訂了一個違反市場常理的規則,也就是長期訂閱僅開放給企業或團體,且訂閱價特別提高近兩倍,以免影響街友銷售員的生意。又考量販售員必須背著商品東奔西跑,雜誌刻意維持固定大小及重量,亦不任意附加贈品,以免徒增勞動者的負擔。

    尊重與要求並重,不為街友貼上弱勢標籤
    為了將工作機會集中給真正有需要的人,《大誌》僅在服務街友的單位,如地方社福中心、人安基金會、基督教恩友中心等舉辦招募說明會,經此管道才能應徵。倘若應徵者的先天條件較佳,《大誌》會建議對方先到勞工局等其他就業服務機構尋找就業機會。
    值得注意的是,《大誌》把街友當作一般人看待,而非需要特別保護的「弱勢」群體,因此想勝任販售員,還得通過考驗與遵守紀律。李取中表示,「一般職場上是什麼樣子,賣雜誌就要有什麼樣子,這就是個工作,每個工作都有它的要求。」
    獲錄取者,要先接受培訓,模擬可能遇到的狀況;再來要實地實習三天,《大誌》會免費提供十本,擇定固定地點交由試賣,一本一百元,所得全歸販售員所有;接下來正式上工後,販售員每本可獲五○%利潤。若是當期沒賣完,可拿舊雜誌無償換新的一期;假使中途放棄不賣,《大誌》會全數購回剩餘雜誌,販售員不必負違約責任。
    一如尋常工作,愈按時上工者,績效愈好;若常讓消費者撲空,銷量就滑落。但《大誌》雖然不放低標準,也不會過於苛求,而是尊重每個人的工作習慣,並不強制要求出勤頻率。平時也不會派人監督販售員表現,僅有讀者反映時才會前往關切。除非發生重大違規,否則均能持續保有工作。反過來,若販售員表示遇到困難,《大誌》團隊會立刻到場診斷問題。
    此外,每個縣市都會設立發行站方便販售員批貨,亦藉此關懷販售員的身心狀況,而在台北地區,每個月都會舉辦聚會,獎勵準時、禮貌、熱心等表現優秀的販售員,但絕不會以銷量為標準,其他縣市則不定期舉辦。

    品質優先,業績持續成長
    「適度管理,但不干涉」成為《大誌》與夥伴間的默契,但此種彈性也為公司經營帶來一定衝擊,例如銷售點分布零散、販賣時間不穩定、通路擴張緩慢等。對此,李取中一開始已有覺悟,「全世界的街報都會遇到這種問題,不過既然當初決定用這種方式來發行,就要接受它的先天限制。假設你又真的非常在意觸及率、滲透率、發行量這些,那就不應該設立社會企業。」
    其實,《大誌》雜誌頭兩期曾在台北以外縣市透過便利商店販賣,未料遭質疑違背初衷,但團隊認為,發刊初期讀者好奇心濃,媒體關注度也大,趁著黃金檔期讓更多人取得,不失為一種行銷策略。事實證明,《大誌》從未「忘本」,從第三個月起便撤出便利商店,交由在地街友販售。
    在消費市場上,刺激銷量的方法很多,有些會利用銷售者的弱勢形象博取支持,雖屬你情我願,卻可能使弱勢者刻意保持現狀,甚至與相同群體競逐而下。一旦惡性循環形成,處境便難以撼動,亦大大違背幫助者的本意。另一方面,惻隱之心也是隨機、短暫的,假若產品或服務不盡如人意,消費者的同情心很容易就被消磨掉。
    面對社會企業的先天瓶頸,若想貫徹社會使命,又兼顧營運永續性,發展利器無他,唯品質而已。因此《大誌》從沒把愛心列入定價,而是將一般雜誌該有的內容、分量、頻率、紙質、價格等做到最好,讓讀者不是出於同情或憐憫,而是因為喜歡而購買。
    一路走來,《大誌》始終堅持產品優先、品質第一,如今業績持續成長,也證明了「堅持品質,就是堅持社會使命」。

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