商品簡介
★全球50大管理思想家莉茲.懷斯曼代表作。莉茲.懷斯曼是全球50大管理思想家（Thinkers50）之一，全球10大領導力專家之一，曾任世界500強公司——甲骨文公司高管17年之久，為蘋果、谷歌、微軟、Facebook、耐克、推特、迪士尼、EBay/PayPal、GAP等世界巨頭公司提供人力資源培訓諮詢服務。莉茲.懷斯曼對領導力及企業管理有著卓越的見解。本書為其22年管理經驗的結晶，內容充實，乾貨十足。
★聚焦團隊賦能的5大法則。在本書中，莉茲.懷斯曼給出了為團隊賦能的5個關鍵性法則——吸引人才、解放束縛、激勵員工、群策群力、培養天才，並結合自身的培訓實踐進行論述，是一本激發企業員工智力與潛力的領導力典範教材。
★《華爾街日報》&《紐約時報》暢銷書。本書榮獲《華爾街日報》&《紐約時報》暢銷書的殊榮，同時也是美亞暢銷書，美亞讀者評論高達366條，綜合評分高達4.6星。
★極具實用性。本書為廣大讀者揭秘了團隊效益固化、無法突破，甚至是倒退的根本原因，並給出了詳實的解決方法，企業管理者可以拿來即用，極具實用性。
本書為《華爾街日報》&《紐約時報》暢銷書，美國管理學大師、《高效能人士的7個習慣》作者史蒂芬.柯維為本書作序推薦。
莉茲.懷斯曼通過與150多位世界知名企業高管的交談，結合自身22年的世界500強高管管理經驗，提出了關於領導力、激勵團隊的quan威方法論。莉茲.懷斯曼將領導者歸為兩類：為團隊賦能的乘法領導者和限制團隊發展的除法領導者。與除法領導者不同，乘法領導者更能吸引有天賦、有創造力的員工，因為他們懂得如何為員工創造展現自己的平台；他們會在需要的時候做決策；他們樂於在培養人才方面投入更多的資金和精力。同時作者也提出了成為乘法領導者的五個關鍵性法則：吸引人才、解放束縛、激勵員工、群策群力、培養天才。
作者簡介
莉茲.懷斯曼（Liz Wiseman））
全球50大管理思想家（Thinkers50）、全球10大領導力專家，曾任世界500強甲骨文公司高管17年之久，為蘋果、谷歌、微軟、Facebook、耐克、推特、迪士尼、EBay/PayPal、 GAP等世界巨頭公司提供人力資源培訓諮詢服務。懷斯曼在領導力及集體智慧領域研究上有極其優異的表現，並為《哈佛商業評論》等著名商業與領導力相關期刊撰稿，對如何調動員工的積極性、發揮每個員工的潛能有十分quan威的見解。
名人/編輯推薦
★《團隊賦能》一書是獲得企業員工的智力與潛力的領導力典範教材。它發現並解釋了為什麼有的領導者使身邊的人各盡其能，而有的領導者只會榨乾公司的智力與能力資源。
——史蒂芬.柯維（Stephen Covey）
《高效能人士的七個習慣》作者
★“本書適用於每一位首席執行官和首席財務官。乘法效應使員工可以有效地將他們的勞動能力增加一倍，而無須支付額外費用。”
——傑夫.亨利（Jeff Henley）
甲骨文公司董事長
★“每隔一段時間就會出現一本書，它迫使我們提出關於我們自己的重要和困難的問題。《團隊賦能》就是這樣一本書。莉茲·懷斯曼向我們提出挑戰去想像一個對我們的組織來說更加富有成效的未來”
——蒂姆.布朗（Tim Brown）
世界著名設計公司IDEO首席執行官
★“在對管理人員進行評估的30多年裡，我很清楚有些人比其他人做得更好，但並不總是清楚原因。懷斯曼對乘法領導者如何創造價值（而其他人摧毀它）進行了新的和令人信服的分析。”
---- 湯姆.弗里爾（Tom Friel）
海德思哲國際諮詢公司（Heidrick & Struggles）前任首席執行官兼董事會主席
★“這是一本極好的書，很好地詮釋了思維模式如何引導人們的工作方式。此書將從此刷新我們對領導力的認知。”
——卡羅爾.德韋克（Carol Dweck）
斯坦福大學心理學繫心理學教授，《終身成長》作者
★“《團隊賦能》是一部卓越的作品，並且非常及時。領導者與領導力研究學者應人手一本。”
——羅德里克.M. 克雷默（Roderick M. Kramer）&威廉.R. 金博爾（William R. Kimball）
斯坦福大學商學院團隊行為學教授
★“'賦能領導'是當今領導者的一個偉大宣言。此書作者給出了一個實際可操作的指南，向大家展示瞭如何開發公司各個階層人員的智慧，使整個企業管理更加完善、明朗。這是一本非常及時、極具洞察力的書。”
——諾埃爾·蒂奇（Noel Tic）
密歇根大學團隊與管理學教授，沃倫.本尼斯《決斷》一書的合著者
★“莉茲.懷斯曼的視角極具實踐性，有幫助且有價值。任何一個想從同等資源獲得更多的領導者看到此書，都將覺得如獲至寶。”
——戴維.尤里奇（Dave Ulrich）
密歇根大學羅斯商學院教授
★“這本極具吸引力與顛覆性的書提出了一個至關重要的問題：'我們如何增加並充分發揮員工的才能以解決當今棘手的問題？'《團隊賦能》讓我們開始重新思考那些陳舊的觀念。”
——加雷思.瓊斯（Gareth Jones）
馬德里商學院訪問教授，《你憑什麼領導別人》合著者
★“眾所周知，乘法領導者會讓身邊的人更好，而不是更糟。他們是公司zui重要的資源。如果你想知道如何讓自己變成乘法領導者，或者如何令他人變成極具才能的高效人才，讀這本書就對了。如果你想夯實你的事業，增強公司的實力，此書將是你的不er選擇。”
——科里.帕特森（Kerry Patterson）
國際暢銷書《關鍵對話》作者
★“此書是不得不讀的，是身處領導職位或期望變成領導者的人的必備手冊。顯然，作者莉茲·懷斯曼是做了大量調查工作的，會讓所有讀者獲益匪淺。”
——拜倫.皮茨（Byron Pitts）
美國廣播公司《晚間報導》
★“這本書觸及了關於領導者的一個基本真理，這個真理一直等著被命名、探索，並獲得最終解決方案。莉茲·懷斯曼創造了一種有長遠影響的語言。”
——維恩.哈尼什（Wien Hanish）
企業家團隊創始人，《擴大效應》（《洛克菲勒習慣2.0》）的作者
序
在我20歲出頭的時候，曾有一段與賦能領導者共事的經歷。這對我日後的人生產生了深遠的影響。我因此決定暫停一下我的學業，去從事一些志願者服務。我應邀去了英國。抵達英國後的四個半月，機構的領導者找到我，說道：“我要給你分配一項任務。我希望你能遍訪這個國家，去培訓當地的領導者。”我當時就震驚了。我何德何能去培訓那些五六十歲的領導者呢？他們中的部分人當領導的時間甚至是我年齡的兩倍。感覺到了我的困惑，他直視著我，平靜地說道：“我對你非常有信心，你肯定可以做到。我會給你提供材料，你可以參考一下如何去培訓這些領導者。”毫不誇張地說，這位領導者對我有很大的影響。我回家之後，就開始著手思考這個我要為之奮鬥一生的工作。
他能從人們身上發掘未知的潛力，這種特質感染了我，令我思考。他如何令我成就更好的自己？這個問題的答案就包含在這本書裡面。
莉茲•懷斯曼在此書中對這一想法的探究，比我曾讀過的其他書都更為深刻。本書能夠問世出版，真是太好了。
新的需求，資源不足
有時候，當許多企業沒有足夠豐富的資源去應對主要的挑戰時，他們就必須從當前的員工身上發掘能力。能夠從企業已有的員工的身上獲取加倍的智力，是非常重要的。通過觀察形形色色的企業與團隊，領導者發現，他們當下正處在大衛•艾琳總結的“新的需求，資源不足”這一現狀中。
在過去的40年裡，我一直與那些設法解決“新的需求，資源不足”的企業合作。我越發堅定，當今領導力的最大挑戰本質上並不在於資源不足，而是我們無法自由支配最有價值的資源。
我在研討會上提出了這樣一個問題：“有多少人讚同大部分員工的實際能力超出了他們當下工作所需的能力？”99%的人表示贊同。
接著我又提出了第二個問題：“在座的各位，哪位對從少數的人員中發掘更大的能力感到有壓力？”再一次，大部分人舉起了手。
確實，當你把這兩個問題放在一起的時候，挑戰性是顯而易見的。就像這本書裡所提及的，人們通常都在超額工作，卻在做一些無用功。一些企業基於聰明人能更快地解決問題這一點，制定了招聘最優秀員工的核心策略。當然，只有當公司能真正招聘到有才能的人，這一策略才會奏效。因此，公司不僅僅是更愉快工作的地方，同樣也是更好地發掘未充分利用資源的絕佳之地。在全球化的當下，能否做到這一點，將是影響企業能否超越其他競爭者的重要因素。同樣，在面臨諸多商業挑戰的情況下，領導力是影響整個企業效益的關鍵因素之一。
新思路
《團隊賦能》一書是獲得企業員工的智力與潛力的領導力典範教材。它發現並解釋了為什麼有的領導者使身邊的人各盡其能，而有的領導者只會榨乾公司的智力與能力資源。
彼得•德魯克（Peter Drucker） 闡明了企業的管理重點：
在20世紀，最重要也是最獨特的管理貢獻在於手工業勞動者的生產力呈50倍增長。
在21世紀，管理最重要的貢獻在於致力讓腦力勞動者的生產力也呈相同的態勢增長。
在20世紀，生產設備對公司來說最有價值。而在21世紀，不管是商業領域還是非商業領域，腦力勞動者才是當代企業的重中之重。
《團隊賦能》這本書正詳述了哪些領導者能夠符合德魯克所述的願景，而哪些領導者不能。
我在讀這本書的時候，意識到一個重點，即賦能領導者是鋒芒畢露的管理者。這對他們來說，並不輕鬆。他們期望從員工身上得到更多的東西，並驅動員工取得更卓越的成就。另一方面，對於賦能領導者讓身邊的人變得更聰明、更有能力這一點，我表示贊同。事實上，在不知不覺中，人們確實變得更聰明了。他們能解決更難的問題，適應性變得更強，行動充滿智慧。
能夠理解這一理念的人們，都會處在作者所描繪的從天才（成為人群中最聰明的人）到天才製造者（使用自己的才智去讓其他人的才能加倍）的轉變中。毫不誇張地說，這種轉變可謂天差地別。
此書吸引我的地方
我喜愛以及願意深入了解這本書，出於以下幾方面的原因：
第一，本書作者以一名新聞工作者的誠實、正直和純粹的態度，遍訪了美洲、亞洲、歐洲、非洲等地250多位領導者，帶給我們來自全球的大量豐富生動的實例。
第二，本書專注於研究為團隊賦能的乘法領導者與除法領導者微妙的不同之處。這本書涵蓋利與弊兩方面，不是一本簡單的關於領導力的書。比起那些僅僅只引用與論證“×××的五大法則”的書更精確。
第三，本書講的“為團隊賦能的乘法領導者”要在“動態範圍”內判定。本書給馬爾科姆•格拉德威爾（Malcolm Gladwell）描述的一類人確定了一個名稱，並分幾個層面深入探究瞭如何才能真正像一名賦能領導那樣領導下屬。
第四，將前沿視角與永恆的原則緊密相連。許多書都只能顧其一，不能兼顧。這本書不僅涉及你當下的生活，還同你的思想意識緊緊相連。
賦能的時代已經到來
賦能領導對整個世界來說都是非常重要的。企業管理者將會立馬見證它的重要性，同樣，教育、醫學、基金等行業中的領導者，非營利團隊、創業公司、醫療系統、中型企業等機構中的領導者，以及不同國家、州、地方政府等的領導者也是如此。我相信，不管是對領導新手還是世界各國的領導者來說，本書都能夠讓你從中獲益。
當“新的需求，資源不足” 問題出現的時候，本書的問世迎合了廣泛的需求。企業首席財務官與人力資源總監都驚嘆，為團隊賦能與解決當前資源問題是如此地同步與契合。在當今的經濟環境中，這本書裡的真實理念經得住競爭市場的考驗。本書一定會為人們所關注並贏得它應有的聲譽。這是一個關注當下緊迫問題的理念，就像維克多•雨果（Victor Hugo）所言：“沒有什麼比正當時的理念更好的了。”
我看到成千上萬的領導者，發現他們在無意中限制了團隊的發展，但他們正處於向賦能領導的轉變中。我發現曾經充斥著除法氛圍的培訓學校，正在用全新的乘法原則改造自己。全世界的領導者都正在學習如何發揮自己的能力，以接觸到更優質的資源，並應對世界上更艱難的挑戰。
因此，你應該意識到，機會掌握在自己手裡。不要僅僅只是泛讀這本書，一定要物有所值。不要讓賦能領導的理念在你的公司裡僅僅變成一句口號，要使用這些原則去發掘員工更多的潛能。選擇成為一位賦能領導者，就像在英國的那些年，我的領導是如何激發我的那樣。我對此十分自信，此方法會幫助你很好地領導你的團隊，整個公司都會因此受益。試想一下，如果每一位領導者都能從限制團隊發展的領導向賦能領導者邁進一步，社會將會如何變化呢？
這一定會實現的。
——斯蒂芬.柯維
目次
第一章賦能領導，為團隊帶來1+1>2 的倍增效應
賦能領導是會做乘法的領導
所謂的倍增效應就是乘法效應
團隊賦能的五大法則
總結：乘法領導者與除法領導者的對比
第二章為團隊賦能需要“吸引人才”
eBay 總經理高效邁進的背後推動力
好領導是人才磁石，差領導是事業殺手
人才吸引者和帝國製造者的處事方式
總結：帝國建造者與人才吸引者的對比
第三章為團隊賦能需要“解放束縛”
小領導也有大智慧
解放束縛才能自由賦能
束縛解放者的處事方式
總結：專制者與解放者的對比
第四章為團隊賦能需要“挑戰不知道”
年輕的天才之間只差一個“不可能”
好領導喜歡“挑戰不知道”，差領導“只做我知道”
“挑戰者”和“萬事通”的處事方式
如何成為一個挑戰不知道的人
總結：“萬事通”與“挑戰者”的對比
第五章為團隊賦能需要“群策群力”
跨國軟件公司前景悲觀的啟示
賦能領導的每個決策都來自於團隊的辯論
辯論發起者與獨裁者的處事方式
如何群策群力收穫人心
總結：獨裁者與辯論發起者的對比
第六章為團隊賦能需要“投資團隊”
為團隊賦能的領導不會讓團隊產生依賴
賦能領導賦予能動，從不事必躬親
投資者與管理者的處事方式
真正的投資團隊是連續不斷的效應
總結：管理者與投資者的對比
第七章限制團隊發展的行為不經意間就出現在美好的願景中
美好的初衷未必會帶來美好的結果
什麼樣的領導會在無意間限制團隊的發展
有意識地規避限制團隊發展的行為
總結：無意型除法領導者的特點與規避方法
第八章如何與限制團隊發展的領導共事
不能改變領導，就改變自己
限制團隊發展是一個惡性循環
如何改變自我，進而改變領導
總結：如何與限制團隊發展的領導者共事
第九章賦能領導應該打造自我還是成就團隊
矽谷傳奇導師成功背後的反思
五種方法加速邁進賦能領導行列
倍增團隊被賦予的是一種賦能文化
進入更深層次的領導文化
好領導是成為天才，還是打造天才
總結：如何成為賦能領導者
附錄A 研究過程
附錄B 常見問題
附錄C 賦能領導者清單
附錄D 賦能領導者討論指南
附錄E 賦能領導者實驗
書摘/試閱
賦能領導賦予能動，從不事必躬親
為團隊賦能的乘法領導者像投資者一樣工作，不斷向他人注入必要的資源和所有權以保證在企業獨立於領導者之外的情況下也能收穫理想的成果。這可不是做慈善。他們投資，然後期待收穫。
永遠強大
拉里.格偉斯站在橄欖球場邊，看著他的高中球隊練習。他回想起第一支由他帶領、拿到全國冠軍的球隊，他記得他們總是在天亮前就起床一起訓練。拉里自言自語說：“好吧，那都是過去的事了。”
在他眼前的這支球隊很出色，這一點是肯定的。他們努力學習這項運動，但他注意到他們並沒有以前那些球隊那麼好的體能條件。拉里有點兒不知道怎麼辦。他並不是沒有試過。訓練時他不斷提醒大家，他們會不停點頭，然而他們就是做不到。
他原本可以取消技術練習，用體能訓練取而代之，但這樣就要承擔技術水平下降的風險。他原本可以沖他們大喊大叫，但這只能起到一兩天的效果。拉里把身體側向一位助理教練說：“我們需要把這個問題交給隊長！”
第二天，拉里在隊長面前快速走向黑板，在黑板上畫了一條線，從黑板這一頭畫到那一頭。他說：“我們在決賽前還有6週時間，要建立起必要的體能儲備，一個相當優秀的運動員需要6到7週時間。”教練們和隊長們仔細聽著他說的每一個字。他接著說：“如果現在找到辦法，我們就能成為全國冠軍。如果找不到，我們就會空跑一場。”
他給球隊成員透了個底：“有兩個辦法：教練們接著拼命想辦法，或者你們這些隊長把問題接過去想個解決辦法。我們應該怎麼做？”
現場安靜了一會兒。後衛隊長說：“交給我們吧。”
拉里說：“我面對的這個挑戰，一旦你們接過去，你們就完全獨自面對它。從今往後兩個星期，我希望你們能交出一份答卷，我不會干擾你們。”
隊長們交換了一個表示認可的眼神後，前鋒隊長站了起來，向黑板走去。他轉向已經和其他教練坐在一起的拉里，說道：“好，我們有幾個問題。”拉里和教練們回答了隊長們提出的問題，主要是提高速度、靈活性和耐力的體能訓練種類，然後拉里和其他教練就被轟走了，四個才十幾歲的隊長圍著黑板站成了一個半圓，就這麼開始商量起來。
他們最後的實施方案是，將全隊分為由四五個人組成的小組，每個組都選一個組長。隊長們把責任下放給組長，組長們把責任下放給隊員。這些小組在這幾週上學前或上學後都會集中進行體能訓練，很快這支球隊就成了拉里34年執教生涯中身體狀況最好的隊伍。然後，他們以全賽季不敗的戰績拿到了全國冠軍。
如果是一個事必躬親的教練，他會如何解決同樣的問題呢？答案應該顯而易見吧。
控制所有戰術
馬庫斯.多蘭衝著約翰.;金博爾大吼，聲音響徹整個校園：“給我過來！”馬庫斯是一個專橫的教練，希望能控制住球隊的所有事務。他衝著一位球隊隊長大喊：“永遠不要在沒有我的情況下開始訓練，否則你就滾出球隊。你已經把所有人都搞得一團糟了！”
毫不意外，約翰再也不會這樣嘗試了。漸漸地，他和其他隊員一樣變得一點也不主動了。在馬庫斯執教的球隊打球，意味著你將毫無疑問地按他說的做。訓練場上那無休止的跑圈任務就是要完成。即使是在比賽時，他也會為所有球員安排所有戰術。整個球隊十分專注，對馬庫斯十分依賴，他們沒有敏銳思考的能力，也不能針對場上變化迅速調整。他們輸掉了每一場比賽。馬庫斯曾經擁有一隊優秀的球員，他們願意為球隊負責，但他事必躬親的管理方式毀了這一切。有意思的是，《體育畫報》隨後將他評為高中體育史上最糟糕的教練。
更有意思的是，他手下的八名球員最終都離開了球隊，去為拉里·格偉斯打球了。事實上，他們就是上文中提到的那支天亮前就起床練球的隊伍，也就是那支隊伍最終讓高地隊拿到了第一個全國冠軍。
跑進球場
為什麼一旦存在很高風險，很多經理就跳出來接管一切？我看過上百場青少年足球賽，我不得不承認我觀察教練的時間遠比觀察球員多（專心看球的阻礙之一）。我見過許多教練在球隊落後又踢得非常糟糕時異常沮喪，我也見過教練在場邊瘋狂揮舞手臂，無休無止地喊叫，或時而大發雷霆。但我從來沒有見過有教練跑到比賽場地上，從球員腳下搶走足球，帶球穿過整個場地，然後射門得分。每一位教練都有絕殺比賽的能力。我也確信不少人很想這麼做。
那為什麼他們不這麼做呢？最明顯的理由當然是這不合規則，除此之外，這也不是他們的角色。他們的工作是教練，球員的工作是踢球。當風險很高時，很多公司經理會毫不猶豫地跑進球場，奪下足球，上演絕殺。為什麼這樣做的理由也許不是那麼明顯：因為在這些公司裡，這麼做並不是不合規矩，很多人無法抵擋這種誘惑。以下兩個例子每天都在職場上演：
1. 一場爭取重要潛在客戶的競爭中，銷售經理認為進展不夠快而主動參與銷售進程，試圖靠自己拿下生意。
2. 營銷副總發現她的手下在給首席行政官講解新產品營銷計劃時磕磕絆絆，當首席行政官向他提出尖銳問題時，營銷副總挺身而出，不但代為回答那尖銳的問題，而且代他完成整個講解過程。
你也許會問自己：如果我從不踏入球場，又怎麼執教？如果我從不參與和接管，又怎麼領導眾人？如果我是乘法領導者，該怎麼應對團隊表現上的落差？
乘法領導者明白他們的職責是投資，是教授，是指導，他們會將打球的責任留給球員。只有這樣，企業才能在沒有他們在場的情況下取得勝利。
現在讓我們來研究一下投資者法則，看看乘法領導者是如何建立充滿績效並且屢戰屢勝的團隊的——這樣的團隊不只要在乘法領導者不在場時表現出色，更需要在他們的直接影響結束很久以後還能持續保持出色。
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