商業模式與戰略共舞：讓企業跨越生命週期，實現可持續贏利（簡體書）

商業模式與戰略共舞，將會繁衍出哪些創新？

商業模式與戰略是什麼關係？用擬人化的手法來描述，戰略是一個桀驁不馴的狂野硬漢，而商業模式更像一個優雅知性的窈窕淑女。邁克爾·波特的競爭戰略中有五力競爭模型，筆者在本書的T型商業模式中有五力合作模型。說起戰略，更多會聯想到競爭，競爭，競爭！談到商業模式，時常應該記得合作，合作，合作！

這本書書名為《商業模式與戰略共舞》，讓窈窕淑女與狂野硬漢在一起跳舞，將競爭與合作統一起來，將會繁衍出哪些創新？

在企業創立期，有“定位定天下”之說。拿穿衣服系扣子來比喻，系好第一個扣子就是定位。如果第一個扣子系錯了，後面的功夫都是白費。創業或新產品開發失敗率這麼高，主要原因是產品定位有問題，所以商業模式定位很重要。

T型商業模式定位的核心內容之一是三端定位模型。本書第2章對此模型進行了詳細的闡述，列舉了吉列、耐克、羅輯思維和名創優品四個公司實例，它們符合三端定位，因而能有一個階段性或持續性成長；也指出芯片研制、互聯網咖啡、網上買菜等諸如此類的商業模式不易符合三端定位的條件，所以失敗率會比較高。

不能說誰的“嗓門”大，誰就是定位理論的代表。如果三端定位模型代表一棵大樹的話，那麼像波特競爭戰略、藍海戰略、特勞特定位、平臺戰略、品牌戰略、爆品戰略、STP理論等都分別只是其中的一個個枝杈。因為歸根結底它們都在討論產品如何定位——並且是“細分區域”的產品定位，所以它們只是商業模式定位的一個個局部分支。

在成長期，實施增長戰略就要持續創造顧客。如何持續創造顧客？ 老一代管理學家安索夫、德魯克、熊彼特等都給出了一些時斷時續的提示或線索。商業模式這位窈窕淑女希望按圖索驥，尋找那個創造顧客的模型，而戰略這個狂野硬漢，像是被資本那幫人打了激素，不耐煩地說“上補貼，上補貼，上補貼！”當風停了的時候，資本補貼也斷了，風口上的豬紛紛掉了下來。

第3章闡述了T型商業模式中那個能夠持續創造顧客的飛輪增長模型。這裡用作比喻的飛輪是一個機械裝置，啟動時費點力氣，旋轉起來後就很省力，並且越轉越快。飛輪增長模型中蘊藏著實現創造模式、營銷模式、資本模式的第一性原理，並有借能、儲能、賦能等生生不息的能量循環以保證增長飛輪的動力充沛……本章還介紹了一個五力合作模型，它是推動增長飛輪的能量來源，同時以“五力合作”消解波特之“五力競爭”，正如小米創始人雷軍所說，“把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的” 。

在擴張期，促進商業模式不斷進化，需要企業具備核心競爭力。1990年時，普拉哈拉德與哈默爾兩位學者只是給出了關於核心競爭力的三個檢驗標準，從此能力學派在眾多戰略門戶中便異軍突起，發展勢頭一度壓過了哈佛教授波特先生所代表的定位學派。按照本書的闡述，能力學派與定位學派都屬於商業模式家族體系，兩者爭來斗去，屬於大水衝了龍王廟，一家人誤打誤撞。

三十年來，大家都喜歡談論核心競爭力，但是核心競爭力究竟如何構成，如何形成？全世界的戰略學者持續研究了三十年，至今沒有一個令人信服的答案。從T型商業模式的角度，筆者在第4章提出的SPO核心競爭力模型試圖給出企業核心競爭力的構成要素，並闡述了核心競爭力的構建方法和形成過程。這麼疑難的問題，就這樣一瞬間有了答案？也許他山之石，可以攻玉；也許筆者只能給出一個近似的模型或者只是一個新的線索……

基於企業核心競爭力的T型同構進化模型，是本書的另一個創新模型。它給我們的啟示是，企業的根基產品組合好比一棵大樹的樹幹，樹幹越強壯，上面的樹冠（進化、衍生產品）才會豐滿茂盛。例如，“淘寶+支付寶”組合是阿裡巴巴的根基產品組合。以此出發，在擴張期阿裡巴巴執行履帶戰略，接續衍生出天貓、菜鳥物流、阿裡云、天貓國際、銀泰百貨、閑魚等幾十個產品或產品組合。

在轉型期，流行的說法是找到第二曲線業務，讓企業跨過非連續。第二曲線與第一曲線之間，有一個巨大的鴻溝，大部分企業跨越不過去。戰略這個狂野硬漢又拾人牙慧地給出了企業轉型的三大猛招：破壞性創新、二次創業、內部孵化。實際上，破壞性創新的機會比中國的野生大熊貓還要稀缺。二次創業及內部孵化可行嗎？屬於老生常談話題，如果缺乏理論指導，失敗率依舊很高或者更高了！商業模式這位窈窕淑女給出的建議是“需要有一個可以指導實踐的模型及相關原則和步驟”。除了簡單說明第二曲線及非連續創新，本書第5章重點講了雙T連接轉型模型及其三項原則、五個步驟。

都說摩爾定律失效了，移動互聯網搶占了“PC時代”的地盤，那又怎樣？2018年英特爾全球營收達到了708億美元，再創歷史新高，在本領域坐穩全球第一的位置。30年間，英特爾歷經兩次成功轉型，為何能超越IBM而讓“大象兩次跳舞”？Google X這個神秘部門屢次為企業成功開辟第二曲線，成功的密碼是什麼？為什麼說鼎盛時期的諾基亞應該在美國硅谷設立一個智能手機海外事業部？如何讓企業轉型與二代接班聯動？筆者提出的雙T連接轉型模型給出了一些初步解答或 建議。

以上從企業創立期，到成長期、擴張期、轉型期，是筆者重新劃定的獨角獸企業生命周期。如果在轉型期，成功開啟第二業務增長曲線， 企業就可以進入下一個生命周期循環。成為獨角獸企業，希望基業長青，應該有更多的生命周期循環。

在《第五項修煉》一書中，彼得·聖吉認為，有偉大願景的組織， 其成員要學會系統思考。但是，巧婦難為無米之炊，應該先有一個企業系統，我們才能進行系統思考。以上闡述的企業生命周期四個階段及其相關理論模型，讓商業模式與戰略共舞，可以看做是時間維度的系統思考框架。

企業空間維度上的系統思考模型，在本書第6章簡要闡述，叫做慶豐贏利系統——毛遂自薦，是以作者的名字命名的。慶豐贏利系統類似一個“人—車—路”系統，經管團隊好比是司機、商業模式好比是車輛、戰略路徑好比是行車路線……現在流行講第一性原理、頂層設計、思維模型。慶豐贏利系統就是經營企業的第一性原理，也是頂層設計的思維模型。

德魯克說：“企業存在的唯一目的就是創造顧客。”如果企業能夠持續創造顧客，那麼實現贏利或者說“賺到錢”，就是遲遲早早的事。商業模式“負責”一個企業的贏利，所以它是慶豐贏利系統（也稱為“企業贏利系統”）的中心。現在，我們非常重視一個企業的商業模式，並可以將企業稱為“商業模式中心型組織”。戰略以商業模式為“基座”——基於本書中提出的T型商業模式及若干理論模型，為企業的進化與發展規劃出一條可行路徑；經營管理團隊驅動商業模式，沿著戰略路徑前進，實現企業目標和願景。除此之外，打造一個商業模式中心型組織，構建企業贏利系統，還需要討論管理體系、企業文化、資源平臺、技術厚度、創新變革等系統因素。筆者寫作的下一本書（預計2021年初出版），將會重點討論企業贏利系統的相關實踐與理論，即如何構建一個商業模式中心型組織。

個人可以看成是一個人經營的公司，所以可以將我們的職業看成是自己的商業模式。闡述企業商業模式時，我們會給出一些優秀企業的案例。同理，本書第7章闡述個體或職業者的商業模式，列舉了劉慈欣、高曉松、渡邊淳一、李素麗、比爾·克林頓、袁隆平、亞歷克斯·霍爾諾德（Alex Honnold）、小野二郎、童文紅、王堅等優秀職業人士的相關職業發展或轉型實例。

借鑒以上企業生命周期理論及其七個重點模型，可以將我們的職業生涯分為職業選擇、職業成長、職業躍遷、職業轉型四個階段，第7章也給出了職業生涯各階段共七個參照模型與工具，見下圖。有了這些模型與工具的協助，大家再去領會“一萬小時天才理論”“精深練習”等勵志類暢銷書所提出的口號，積極地自我構建成為職場中的成功人士， 也許就會有事半功倍的成效。

綜上，本書的實用性創新理論和模型很多。作者寫出這本書，如同產品經理開發了一個新產品，希望這些創新理論及模型能夠為讀者帶來實際價值；也希望它們代表國際先進水平，能傳播到世界各地去；還希望廣大讀者多提出批判性建議，集思廣益才能有更好的創新。

本書的第1章有哪些內容呢？這本書叫做《商業模式與戰略共舞》，讓窈窕淑女在狂野硬漢與一起跳舞，需要一個前奏，需要一段自我介紹，需要一個舞蹈起式……第1章就安排了這些內容。

李慶豐

第1章?商業模式：我自戰略中來！

1.1 邁克爾·波特的競爭戰略如何升級？

1.2 錢德勒的“戰略決定結構”應該更新了！

1.3 T型商業模式：穿越到刀耕火種的原始社會尋找起源

1.4 B2B或B2C：商業模式有這麼簡單嗎？

1.5 尋找那個超越企業生命周期的獨角獸

第2章?創立期：產品組合如何定位？

2.1 三端定位：讓創業及新產品開發更靠譜！

2.2 案例分析：吉列/耐克/羅輯思維/名創優品

2.3 芯片研制/“互聯網+咖啡”/網上買菜：為什麼不容易成功？

2.4 這麼多定位理論，如何發揮它們的聚合作用？

2.5 不做風口上的豬，去孕育一匹“獨角獸”！

第3章?成長期：如何持續創造顧客？

3.1創造顧客：除了德魯克提出的營銷與創新，還有第三者？

3.2 創造模式：從熊彼特的新組合到黑手創新、倒金字塔創新

3.3 營銷模式：科特勒的《營銷管理》應該怎樣簡化？

3.4 資本模式：活水源流才能構筑企業護城河

3.5 面對戰略競爭，企業如何用“五力合作模型”對衝？

第4章?擴張期：商業模式如何進化？

4.1曾被頂禮膜拜的核心競爭力理論還需補充什麼？

4.2 三點一線：SPO核心競爭力模型

4.3 成為“獨角獸”：羅馬不是一天建成的！

4.4 保守主義：基業長青的底色

第5章?轉型期：如何開辟第二曲線？

5.1企業轉型何其難！第二曲線與藍海轉型，哪個更有效？

5.2 如何把大象放進冰箱？雙T連接模型及其五個實施步驟

5.3 以“雙T連接模型”指導企業轉型的三大原則

第6章?成為獨角獸：如何系統思考？

6.1認知升級：企業贏利系統的必要性及其構成

6.2 團隊動力與領導力，哪個更重要？

6.3 舍九取一：定戰略就要做好戰略規劃！

第7章?成為T型人：職業發展與轉型如何應用商業模式？

7.1三端職業定位：刺猬理念與狐貍心態斗法，誰能贏？

7.2 職業成長飛輪：啟動有點難，轉起來就會省力！

7.3 SPO職位躍遷力：垂直攀登，才有這邊風景獨好！

7.4 藍海職業轉型：先四步動作框架，再精深練習

後記

商業模式與戰略共舞，將會繁衍出哪些創新？

商業模式與戰略是什麼關係？用擬人化的手法來描述，戰略是一個桀驁不馴的狂野硬漢，而商業模式更像一個優雅知性的窈窕淑女。邁克爾·波特的競爭戰略中有五力競爭模型，筆者在本書的T型商業模式中有五力合作模型。說起戰略，更多會聯想到競爭，競爭，競爭！談到商業模式，時常應該記得合作，合作，合作！

這本書書名為《商業模式與戰略共舞》，讓窈窕淑女與狂野硬漢在一起跳舞，將競爭與合作統一起來，將會繁衍出哪些創新？

在企業創立期，有“定位定天下”之說。拿穿衣服系扣子來比喻，系好第一個扣子就是定位。如果第一個扣子系錯了，後面的功夫都是白費。創業或新產品開發失敗率這麼高，主要原因是產品定位有問題，所以商業模式定位很重要。

T型商業模式定位的核心內容之一是三端定位模型。本書第2章對此模型進行了詳細的闡述，列舉了吉列、耐克、羅輯思維和名創優品四個公司實例，它們符合三端定位，因而能有一個階段性或持續性成長；也指出芯片研制、互聯網咖啡、網上買菜等諸如此類的商業模式不易符合三端定位的條件，所以失敗率會比較高。

不能說誰的“嗓門”大，誰就是定位理論的代表。如果三端定位模型代表一棵大樹的話，那麼像波特競爭戰略、藍海戰略、特勞特定位、平臺戰略、品牌戰略、爆品戰略、STP理論等都分別只是其中的一個個枝杈。因為歸根結底它們都在討論產品如何定位——並且是“細分區域”的產品定位，所以它們只是商業模式定位的一個個局部分支。

在成長期，實施增長戰略就要持續創造顧客。如何持續創造顧客？ 老一代管理學家安索夫、德魯克、熊彼特等都給出了一些時斷時續的提示或線索。商業模式這位窈窕淑女希望按圖索驥，尋找那個創造顧客的模型，而戰略這個狂野硬漢，像是被資本那幫人打了激素，不耐煩地說“上補貼，上補貼，上補貼！”當風停了的時候，資本補貼也斷了，風口上的豬紛紛掉了下來。

第3章闡述了T型商業模式中那個能夠持續創造顧客的飛輪增長模型。這裡用作比喻的飛輪是一個機械裝置，啟動時費點力氣，旋轉起來後就很省力，並且越轉越快。飛輪增長模型中蘊藏著實現創造模式、營銷模式、資本模式的第一性原理，並有借能、儲能、賦能等生生不息的能量循環以保證增長飛輪的動力充沛……本章還介紹了一個五力合作模型，它是推動增長飛輪的能量來源，同時以“五力合作”消解波特之“五力競爭”，正如小米創始人雷軍所說，“把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的” 。

在擴張期，促進商業模式不斷進化，需要企業具備核心競爭力。1990年時，普拉哈拉德與哈默爾兩位學者只是給出了關於核心競爭力的三個檢驗標準，從此能力學派在眾多戰略門戶中便異軍突起，發展勢頭一度壓過了哈佛教授波特先生所代表的定位學派。按照本書的闡述，能力學派與定位學派都屬於商業模式家族體系，兩者爭來斗去，屬於大水衝了龍王廟，一家人誤打誤撞。

三十年來，大家都喜歡談論核心競爭力，但是核心競爭力究竟如何構成，如何形成？全世界的戰略學者持續研究了三十年，至今沒有一個令人信服的答案。從T型商業模式的角度，筆者在第4章提出的SPO核心競爭力模型試圖給出企業核心競爭力的構成要素，並闡述了核心競爭力的構建方法和形成過程。這麼疑難的問題，就這樣一瞬間有了答案？也許他山之石，可以攻玉；也許筆者只能給出一個近似的模型或者只是一個新的線索……

基於企業核心競爭力的T型同構進化模型，是本書的另一個創新模型。它給我們的啟示是，企業的根基產品組合好比一棵大樹的樹幹，樹幹越強壯，上面的樹冠（進化、衍生產品）才會豐滿茂盛。例如，“淘寶+支付寶”組合是阿裡巴巴的根基產品組合。以此出發，在擴張期阿裡巴巴執行履帶戰略，接續衍生出天貓、菜鳥物流、阿裡云、天貓國際、銀泰百貨、閑魚等幾十個產品或產品組合。

在轉型期，流行的說法是找到第二曲線業務，讓企業跨過非連續。第二曲線與第一曲線之間，有一個巨大的鴻溝，大部分企業跨越不過去。戰略這個狂野硬漢又拾人牙慧地給出了企業轉型的三大猛招：破壞性創新、二次創業、內部孵化。實際上，破壞性創新的機會比中國的野生大熊貓還要稀缺。二次創業及內部孵化可行嗎？屬於老生常談話題，如果缺乏理論指導，失敗率依舊很高或者更高了！商業模式這位窈窕淑女給出的建議是“需要有一個可以指導實踐的模型及相關原則和步驟”。除了簡單說明第二曲線及非連續創新，本書第5章重點講了雙T連接轉型模型及其三項原則、五個步驟。

都說摩爾定律失效了，移動互聯網搶占了“PC時代”的地盤，那又怎樣？2018年英特爾全球營收達到了708億美元，再創歷史新高，在本領域坐穩全球第一的位置。30年間，英特爾歷經兩次成功轉型，為何能超越IBM而讓“大象兩次跳舞”？Google X這個神秘部門屢次為企業成功開辟第二曲線，成功的密碼是什麼？為什麼說鼎盛時期的諾基亞應該在美國硅谷設立一個智能手機海外事業部？如何讓企業轉型與二代接班聯動？筆者提出的雙T連接轉型模型給出了一些初步解答或 建議。

以上從企業創立期，到成長期、擴張期、轉型期，是筆者重新劃定的獨角獸企業生命周期。如果在轉型期，成功開啟第二業務增長曲線， 企業就可以進入下一個生命周期循環。成為獨角獸企業，希望基業長青，應該有更多的生命周期循環。

在《第五項修煉》一書中，彼得·聖吉認為，有偉大願景的組織， 其成員要學會系統思考。但是，巧婦難為無米之炊，應該先有一個企業系統，我們才能進行系統思考。以上闡述的企業生命周期四個階段及其相關理論模型，讓商業模式與戰略共舞，可以看做是時間維度的系統思考框架。

企業空間維度上的系統思考模型，在本書第6章簡要闡述，叫做慶豐贏利系統——毛遂自薦，是以作者的名字命名的。慶豐贏利系統類似一個“人—車—路”系統，經管團隊好比是司機、商業模式好比是車輛、戰略路徑好比是行車路線……現在流行講第一性原理、頂層設計、思維模型。慶豐贏利系統就是經營企業的第一性原理，也是頂層設計的思維模型。

德魯克說：“企業存在的唯一目的就是創造顧客。”如果企業能夠持續創造顧客，那麼實現贏利或者說“賺到錢”，就是遲遲早早的事。商業模式“負責”一個企業的贏利，所以它是慶豐贏利系統（也稱為“企業贏利系統”）的中心。現在，我們非常重視一個企業的商業模式，並可以將企業稱為“商業模式中心型組織”。戰略以商業模式為“基座”——基於本書中提出的T型商業模式及若干理論模型，為企業的進化與發展規劃出一條可行路徑；經營管理團隊驅動商業模式，沿著戰略路徑前進，實現企業目標和願景。除此之外，打造一個商業模式中心型組織，構建企業贏利系統，還需要討論管理體系、企業文化、資源平臺、技術厚度、創新變革等系統因素。筆者寫作的下一本書（預計2021年初出版），將會重點討論企業贏利系統的相關實踐與理論，即如何構建一個商業模式中心型組織。

個人可以看成是一個人經營的公司，所以可以將我們的職業看成是自己的商業模式。闡述企業商業模式時，我們會給出一些優秀企業的案例。同理，本書第7章闡述個體或職業者的商業模式，列舉了劉慈欣、高曉松、渡邊淳一、李素麗、比爾·克林頓、袁隆平、亞歷克斯·霍爾諾德（Alex Honnold）、小野二郎、童文紅、王堅等優秀職業人士的相關職業發展或轉型實例。

借鑒以上企業生命周期理論及其七個重點模型，可以將我們的職業生涯分為職業選擇、職業成長、職業躍遷、職業轉型四個階段，第7章也給出了職業生涯各階段共七個參照模型與工具，見下圖。有了這些模型與工具的協助，大家再去領會“一萬小時天才理論”“精深練習”等勵志類暢銷書所提出的口號，積極地自我構建成為職場中的成功人士， 也許就會有事半功倍的成效。

綜上，本書的實用性創新理論和模型很多。作者寫出這本書，如同產品經理開發了一個新產品，希望這些創新理論及模型能夠為讀者帶來實際價值；也希望它們代表國際先進水平，能傳播到世界各地去；還希望廣大讀者多提出批判性建議，集思廣益才能有更好的創新）。

本書的第1章有哪些內容呢？這本書叫做《商業模式與戰略共舞》，讓窈窕淑女在狂野硬漢與一起跳舞，需要一個前奏，需要一段自我介紹，需要一個舞蹈起式……第1章就安排了這些內容。

李慶豐