從管理混亂到領導成功：30個領導力挑戰，成為你想追隨的領導者（簡體書）

我以你為傲。你有膽量，甚至是勇氣。你手裡捧著一本書，書的封面上赫然寫著“管理混亂”幾個大字。你根本不在乎旁邊的人（有可能是火車或者飛機上的乘客，也可能是在星巴克排隊等候的顧客，或者是你辦公室裡的同事）會看見你手裡拿著這樣一本書，並且會立即將你和“混亂”兩個字聯繫在一起。你其實完全可以換一本書招搖過市，書名是另外一種：《完美的負擔》《領導力天才指南》，甚至可能是《從偉大到更偉大》。看到你讀這樣的書，人們肯定會對你刮目相看。但那不是我，我猜那也不是你。我沒有上過常春藤名校，也沒有認真拜讀過有關zui新管理學理論的鴻篇巨制。我是從領導力的實踐中摸爬滾打出來的。儘管我對自己所做的事沒有概念，但我卻有足夠的雄心和動力堅持下去，哪怕是在失敗的時候，何況我經常失敗。

我寫這本書是為了送給那些感覺自己未曾被完美打造成領導者的人——那些自身有些小“麻煩”的人，無論是由於其作為空降兵的身份，還是因為經驗不足、缺乏培訓，或者是以上所有原因。很可能有一些我認識的人會認為我是zui不配寫類似這樣一本書的人，而且其中的幾個人或許正讀著這本書。所以，我要先講清楚下面這段內容：

我的個性極強，常常會達到爆表的程度。我刻薄、龜毛、自私、固執。我曾經把實實在在的好人惹得大哭，導致有才華的同事離職。甚至，很可惜的是，有時我會借助自己的職位和脾氣輕視、貶低和壓制他人的貢獻。但熟悉我的人都知道，我也是這樣一位領導：我所領導的部門是那些希望在職業和技能方面求得發展的人的好去處。我是許多人的摯友，而且如果你需要有人為你保釋出獄，或者將你從綁架或任何其他緊急情況之中解救出來，那麼我就是那個你可以隨時呼叫的人。我也是那個會預備一瓶冰鎮香檳為臨時到訪的客人斟上一杯的人。我是一個模範丈夫，也是一個慈愛的父親；一個無數在事業上取得非凡成功的人士的擁護者、支持者和導師。我有一些天分，並且很努力地利用和放大這些天分（謙遜不在此列）。簡而言之，我是人：有瑕疵也有天賦，有失敗也有勝利。

如果你也走在領導力旅途上，那麼我這本書就是為你而寫的。它是對我人生經歷的一次反思，其中有失敗也有成功，歷經了現實世界的磨礪——受到過佛蘭克林柯維公司許多同事、朋友和導師以其深厚的專業知識和思想領導力予以的塑造、驗證和修正。我很幸運能成為佛蘭克林柯維公司的一員。這是一家為全球財富5000強企業及其他企業提供行業優勢管理和領導力諮詢服務的公司。所以，儘管我曾經在各級崗位上一路跌跌撞撞甚至遭遇失敗，我總是情不自禁地回想起一些zui成功的領導者們所奉行的原則和做法。這些經過驗證的深刻見解（其中有許多在本書中都有談及）曾經幫助一位在眾人眼裡有許多缺陷的領導者升至高級管理層。

我會是di一個承認領導工作不是總會有回報的人。它會讓人感覺像是個需要不斷解決問題和陪護成年人的無底洞。領導是耗費精力的、重複性的工作，它會持續不斷地向你索求在情感和智力方面的能力。它要求你有一個“永遠在線”的心態，因為人們期望你能回答一切問題、做出一切正確的決定，而且往往是快速的決定。坦率地講，大多數時候，我真的無法樂在其中。但這並不意味著領導工作不重要，相反，我們為之奮鬥的東西往往會產生zui大的回報（沒有人喝甘藍奶昔是因為味道好）。承認領導角色是辛苦的、缺乏樂趣的，這沒什麼。我們是這條路上的旅伴。而在領導道路上取得的成功，會帶來改寫人生的益處。

你也許雄心勃勃並且天資聰穎，但領導力從來都不像是一種來自上天的使命感。你或許是家庭中di一個上大學的人，更別說參加過董事會議了。或者你根本沒有上過大學。你也可能是一位在男性主導的行業裡攀升至ding層的女性，或者是一位開始在商界努力奮鬥並且汲取了一套別樣的領導風格和經驗的資深人士。也許你被請去領導一群可能在幾天前還和你平起平坐的人，或者你可能是一位備受推崇的MBA，需要去領導像我這樣的人。如果是這樣，那麼謹以此書送給你以及其他任何一個懷揣著不安、惶恐或者一種局外人的感覺走上領導崗位的人。

當然，沒有任何一個人在管理方面會是徹底的一塌糊塗，也沒有任何一個我所認識的人是十全十美的成功領導者。我們每個人都是一個彙集了各種才華和弱點的混合體，並且會通過日常的決策表現出來。我寫這本書的目的就是拓展這些才華，排除會限制領導力的弱點，促進更加完善的領導決策。為了實現這一目的，你將會看到30個領導力挑戰，這些都是佛蘭克林柯維公司基於多年的研究和開發、數以萬計的客戶實施案例以及無數的培訓輔導活動精心打造出來的。我通篇談到了這些挑戰背後的各種不同的思想領袖和專家，他們代表著橫跨四十多年的智能、專業知識和有實用價值的建議的集合。同時我還特別介紹了一些曾經作為我在某個原則方面的典範給我帶來深遠影響的個人，並且講述了身陷管理混亂中的一些人的故事——只是改換了姓名和身份，除非我是在談我自己（我的妻子認為，對於這麼薄的一本書來說，我提到自己的次數無疑是太多了）。

這本書裡的挑戰會將你打造成為一名更加出色的領導。這些挑戰分為以下三大部分 ：“自我領導”（挑戰1—8）、“領導他人”（挑戰9—21）和“達成結果”（挑戰22—30）。如果當你觀察到原則與現實世界之間的相互碰撞，或者看到我歷盡艱辛方領悟到領導方面的教訓之後，並沒有因此而退卻，那麼請你用心對待這其中的每一個挑戰。你既可以從di1個挑戰到第30個挑戰按順序閱讀，也可以跳到當下zui能引起你共鳴的話題。每一個挑戰的結尾，你都會看到“從混亂到成功”的提醒事項。至於具體如何執行與實踐，由你自己決定——如果你覺得自己有能力應付，可以一天選擇一項，或者一個星期一項。無論節奏如何，都要儘量不要讓挑戰內容停留在書本上，而是要將其應用到現實世界的領導角色中。

那麼就讓你的同事們看到你正在讀這樣一本封面上寫著“管理混亂”的書好了。吃午飯的時候，勇敢地把書翻開，驕傲地坐在你的老闆對面！因為書裡面所彙集的原則和實踐方法都源自一些zui優秀的領導力思想家。你可以將我的經歷當作一條捷徑、一個警世寓言，或者一項值得採用的技能。我向你保證，我一定會直言不諱。而且，既然在這段我們稱為領導力的探險旅程中，你離更多的成功（更少的混亂）之間只有30個挑戰的距離，那就讓我們出發吧。

前言

di1部分　自我領導

挑戰1 保持謙遜

挑戰2 富足心態

挑戰3 先傾聽對方

挑戰4 表明意圖

挑戰5 信守承諾

挑戰6 掌控自己的情緒

挑戰7 激發信任

挑戰8 角色平衡

第2部分　領導他人

挑戰9 知人善任

挑戰10 經營關係

挑戰11 審視你的思維方式

挑戰12 進行高難度談話

挑戰13 直言不諱

挑戰14 平衡勇氣和體諒

挑戰15 表現忠誠

挑戰16 讓人們敢於說真話

挑戰17 糾正錯誤

挑戰18 輔導潛能

挑戰19 防止團隊疲於應對緊急情況

挑戰20 定期進行一對一面談

挑戰21 允許他人聰明

第3部分　達成結果

挑戰22 創建願景

挑戰23 明確至關重要目標® (WIGs®)

挑戰24 推進至關重要目標®(WIGs®)

挑戰25 確保系統支援使命

挑戰26 交付結果

挑戰27 慶祝勝利

挑戰28 做出高價值決策

挑戰29 引領變革

挑戰30 追求卓越

寫在後面的思考

品格的重要性

30個領導力挑戰總結

致謝

關於作者

挑戰18

輔導潛能

你是否將與團隊成員的每次互動視作建立信心和發展潛力的機會？

“持續的潛能輔導”的反面是這樣的：你的計畫事項中有一項年度績效考核。距離這一天的到來還有兩個星期，但這件事讓你感到既興奮又傷腦筋。你確信，你的老闆會用大部分時間來表揚你，讚賞你為團隊、部門、事業部和公司帶來的重大價值。當然，你在某些方面還可以改進，但與正在朝你走來的“加冕”典禮相比，這根本算不了什麼。

績效考核的日子到了，你坐下來，有點緊張，又有些樂觀。然後，你注意到一些隱約的跡象，顯示出事情並不像你想像的那樣 ：

● 在桌子上你的這一側放了一盒面巾紙，看上去是zui近放上去的。

● 面巾紙旁邊放著一份《您與表現不佳的員工》的檔。

● 那張激勵人心的宣揚“團隊合作”的海報，已被另一張寫著“通往進步的漫長之路”所替代。

然後事情發生了。你的老闆以檢察官進行開場陳述般的準確性，羅列出你所有的不足和失誤。一頁一頁的記錄（即“檔”）逐項詳細陳述著案情，而此時你坐在那裡，被會議的風向驚得目瞪口呆。你甚至聽不到老闆在說什麼，因為你對他們從4個月前、 9個月前、員工會議和一些你幾乎記不起來的項目中搜集來的“證據”深表懷疑。

你在績效計畫書上簽了字後，會議終於結束了。（此時感覺就仿佛是離婚，你的配偶分得了孩子、房子、你從高中時代保留下來的復古車、你們的狗，以及幾乎所有其他東西，除了信用卡債務。）你帶著被淨身出戶的感覺離開家門。不是因為你的老闆刻薄、粗魯或者不近人情，而是因為這件事讓你猝不及防，甚至有種遭遇伏擊的感覺。你無法相信剛剛發生的一幕，甚至想到尋找另外一份工作。

伊莉莎白·庫伯勒-羅斯在她的《下一站，天堂》一書中，概括了著名的悲傷的五個階段 ：否認、憤怒、掙扎、沮喪和接受。猝死與伏擊式業績評價之間存在著一些令人毛骨悚然的相似之處。諸如我剛剛例舉的這種業績評價對話會損傷人的自尊心和自信心。更糟糕的是，它們可能會永久性地降低某人的自我價值感。

幸運的是，那些一年一度強制性績效考核的日子越來越少了，在這種考核當中，你被迫與同事進行競爭性的排名，眼看著排名zui低的做了祭神的犧牲品，而豐厚的獎金歸於少數的幾個幸運的翹楚。然而，還有一些企業堅持這麼做，而且這些領導者想方設法躲藏在正式的、一本正經的考核程式的背後。結果，他們zui終經常會讓下屬糾纏於壓抑在心底的挫敗感、表現出來的輕慢態度，或者長期醞釀的業績問題。許多這樣的問題，如果真的得到了實時解決，本可以幫助這些員工在事業上取得蓬勃發展，而不是一蹶不振。

這一切問題的解藥在於經常被忽視的領導者作為教練的角色。持續不斷的潛能輔導需要大量的準備工作。首先，你必須發自內心地想要讓他人得到提升，不僅要肯定他們做對了的事情，還要指出錯誤的、稍有偏離的，甚至是不可接受的事情。這需要心態的轉變、勇氣、實踐、人際交往的技巧和不斷的重複。你會認識到，你在本書中讀過的許多挑戰對於培養你的教練技能都會很有説明，其中包括“直言不諱”“進行高難度談話”“平衡勇氣和體諒”等。

圍繞教練活動已經發展出了一個完整的行業：書籍、培訓、大學課程、組織和認證。佛蘭克林柯維公司擁有專注於管理人員的指導實踐，可以說是行業zui好的。我即將提出的大部分建議，都是與專家或者有資質的教練所講的內容相一致的。但這是基於我的實踐經驗的教練方法——並非完美無缺，而且常常是一團糟，卻是真實的、相關的、可複製的。下面是在我接受潛能輔導的過程中幾個讓我受益匪淺的行為：

● 要瞭解你所領導的團隊正在發生的事情。誰遇到了難題，為什麼？他們是否受過適當的培訓？是否與目標保持一致？儘管取得了扎實的成果，但也許所實施的計畫有問題？你是否明確說明了成功的具體含義？交付的信息是否清晰明確，目標是否被轉化為行動和日常行為？以上這些要點多數是你的職責。

● 採用“簽到”與“核查”流程。如果你領導的是一個虛擬團隊，無法親眼看見成員近期情況，則尤其應該採取這一措施。主動出擊，以便能及時瞭解是否有人需要幫助。

● 找出團隊成員想要以及需要的不同指導方式。有些人比較內向，在眾人面前容易害羞，而另一些人則對一切都滿不在乎，喜歡迎接挑戰。你應該調整自己的風格，以滿足他們獨特的需求。

● 讓你的批判性回饋與具體強化的讚譽保持平衡。持續不斷的輔導不僅關注哪裡出了問題，它也是讓人們瞭解哪些是有效的，哪些是應該強化的，哪些是應該撤銷的一個極好的機會。

● 詢問團隊成員他們需要你提供怎樣的説明。要在需要時在場，要瞭解情況。提供指導時，要讓對方能夠享有你全部的注意力。

● 確保每個人都有完成工作和幫助他人的資源和工具。

● 將“指導”添加到你的日常任務列表中。用任務提示提醒你去尋找真正的指導機會。

引用我的朋友保羅·沃克的一句話：“說教會增強依賴性，指導才能培養能力。”

從混亂到成功：

輔導潛能

〇在一對一談話和正式的績效評估之外增加實時指導。

〇在接下來的一周內，至少將一項與指導相關的zui佳實踐應用到團隊成員身上。

〇回顧你的交流互動情況。你的說教和指導各占多少比例？你的團隊成員在談話後是垂頭喪氣，還是得到了“改進的方向”以及下次關注這個問題的時間框架？

〇你是否在批準、鼓勵和贊成的時間與質疑和糾正方向的時間之間保持了平衡？

〇思考一下在你的組織中堪稱zui佳教練的領導。同他們探討一下他們的戰略和流程。