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《聯想併購以后》內容簡介：聯想是個不甘寂寞的企業，2005年之前，它在公眾面前幾近透明，在併購IBM的PC業務之后，聯想刻意淡出公眾的視野。獨自承受併購的喜悅與痛苦。有人形容聯想併購IBM的PC業務。是“中國蛇”吞掉“外國象”。“蛇吞象”的壯烈，不在于以弱對強的沖擊和融合，而在于消化大象實現脫胎換骨的升華。作為蛇的聯想，併購一開始就決定了她無法處于強勢，她也并沒有什麼成功的前例可循。在高管變動、組織結構調整和文化融合中，她不可避免地走了一些彎路，用柳傳志的話說，“經歷了陣痛和煎熬”，但聯想保持了足夠的耐心和智慧，步步為營，逐漸形成了一套自己的戰法，逐步消化了大象。
兩位作者作為聯想併購整合的參與者，也采訪了大量的聯想內部人士。能近距離看清聯想併購后內部發生的重要事件，披露了大量不為外界所知的併購和整合內情，但作者并非事無巨細地記錄。而是從管理學的角度對紛繁復雜的整合過程進行了梳理，呈現出每一個影響聯想命運的關鍵細節。從這個角度說，這更是一部獨一無二的中國企業跨國併購的專業案例分析。
歷經五年的吸納和消化，聯想已經不是併購前的聯想。她摸著石頭過河，無論是成功的經驗還是失誤的教訓，對中國企業的其他跨國併購行為，包括國內企業之間的投資和併購，都具有重要的參考價值。這《聯想併購以后》也是公眾了解併購之后聯想的首選，對管理學界的併購案例研究具有不容忽視的價值。
兩位作者作為聯想併購整合的參與者，也采訪了大量的聯想內部人士。能近距離看清聯想併購后內部發生的重要事件，披露了大量不為外界所知的併購和整合內情，但作者并非事無巨細地記錄。而是從管理學的角度對紛繁復雜的整合過程進行了梳理，呈現出每一個影響聯想命運的關鍵細節。從這個角度說，這更是一部獨一無二的中國企業跨國併購的專業案例分析。
歷經五年的吸納和消化，聯想已經不是併購前的聯想。她摸著石頭過河，無論是成功的經驗還是失誤的教訓，對中國企業的其他跨國併購行為，包括國內企業之間的投資和併購，都具有重要的參考價值。這《聯想併購以后》也是公眾了解併購之后聯想的首選，對管理學界的併購案例研究具有不容忽視的價值。
作者簡介
李國剛，現任中國軟實力研究中心董事合伙人；清華大學、北京大學EHBA簽約講師，北京信息科技大學客座教授。曾任聯想集團人力資源戰略規劃高級經理、企業文化建設中心經理、《聯想》雜志與《聯想人》報主編，兼任聯想集團高級培訓師，參與了聯想併購IBHPC業務以及兩個公司整合的部分過程。著有《聯想帶隊伍》、《聯想密碼》；參與編著《中外企業人力資源管理案例》。
許明華，現任職于強生大寶公司，負責公司人才發展。曾就職于聯想集團人力資源部，負責企業文化、培訓、組織與人才發展等工作。在聯想整合IBMPC業務的過程中，負責文化審計、聯想新文化融合、聯想國際化人才選拔和培養等工作。
許明華，現任職于強生大寶公司，負責公司人才發展。曾就職于聯想集團人力資源部，負責企業文化、培訓、組織與人才發展等工作。在聯想整合IBMPC業務的過程中，負責文化審計、聯想新文化融合、聯想國際化人才選拔和培養等工作。
目次
推薦序 蛇吞象：寓言還是樣本?
前言 寫給“中國蛇”
第一章 聯想為什麼要跨國併購
新世紀楊元慶的新夢想
多元化的失敗卻為併購夯實基礎
併購——聯想發展的必然選擇
第二章 聯想整合戰略的全景掃描
股價折射出的四個整合階段
整合中的文化建設
從誓師大會看戰略與方向的變遷
業務與業績指標的變化
Lenovo品牌的誕生與成長
員工與企業共同成長
第三章 從高管開始的人力資源整合
“軍銜”對接
高管末班車
“不當官也有奔頭”終于落到實處
高管團隊從一元化到多元化
國際化人才從哪里來?
第四章 基於組織的運營整合
併購前組織架構的折騰
聯想歷史上壽命最短的組織架構
全球新組織架構——美國人唱主角
阿梅里奧時代的組織創新
柳、楊回歸之后的“二元結構”
聯想獨特的“運營”體系
第五章 瞄準國際化的人才發展
員工和上級的績效面談
各層級組織的日常管理例會
高管圓桌會
“氣候報告”與“天氣報告”
“大頭猴”出世
從EMBA、TOP100到國際輪崗
高管成長法寶——輔導(coaching)
高港質人才的國際化培養和外派
員工培養理念
國際化能力提升列入管理者考核KPI
組織與人才發展能力的提升
HR partner穿針引線,授人以漁
基於國際化能力提升的“聯想發展年”
第六章 基於溝通的文化整合
美國價值觀VS中國價值觀
中西文化中思維習慣的差異
高管的文化融合
融合過程中團隊管理方法的進化
溝通波段的調整
Think中國團隊的特殊待遇
新聯想文化的核心理念
第七章 內部標準的悄然變化
一臉嚴肅的任命變成國際化的微笑
關於“官方語言”
2005年之后聯想招聘什麼樣的人?
打破聯想天條的職業化素養
人力資源制度對接整合
以人為本的員工福利
第八章 聯想國際化以后的第一個5年復盤
物理移植基因：洋為中用的技術、品牌、市場、管理
生物嫁接基因：經歷國際化洗禮沉淀之后的
聯想方法論
楊元慶：如果我今天再做決定。可能還是同樣的
聯想整合5年的三步棋
聯想併購得與失
附錄 整合中關鍵人物索引
後記
前言 寫給“中國蛇”
第一章 聯想為什麼要跨國併購
新世紀楊元慶的新夢想
多元化的失敗卻為併購夯實基礎
併購——聯想發展的必然選擇
第二章 聯想整合戰略的全景掃描
股價折射出的四個整合階段
整合中的文化建設
從誓師大會看戰略與方向的變遷
業務與業績指標的變化
Lenovo品牌的誕生與成長
員工與企業共同成長
第三章 從高管開始的人力資源整合
“軍銜”對接
高管末班車
“不當官也有奔頭”終于落到實處
高管團隊從一元化到多元化
國際化人才從哪里來?
第四章 基於組織的運營整合
併購前組織架構的折騰
聯想歷史上壽命最短的組織架構
全球新組織架構——美國人唱主角
阿梅里奧時代的組織創新
柳、楊回歸之后的“二元結構”
聯想獨特的“運營”體系
第五章 瞄準國際化的人才發展
員工和上級的績效面談
各層級組織的日常管理例會
高管圓桌會
“氣候報告”與“天氣報告”
“大頭猴”出世
從EMBA、TOP100到國際輪崗
高管成長法寶——輔導(coaching)
高港質人才的國際化培養和外派
員工培養理念
國際化能力提升列入管理者考核KPI
組織與人才發展能力的提升
HR partner穿針引線,授人以漁
基於國際化能力提升的“聯想發展年”
第六章 基於溝通的文化整合
美國價值觀VS中國價值觀
中西文化中思維習慣的差異
高管的文化融合
融合過程中團隊管理方法的進化
溝通波段的調整
Think中國團隊的特殊待遇
新聯想文化的核心理念
第七章 內部標準的悄然變化
一臉嚴肅的任命變成國際化的微笑
關於“官方語言”
2005年之后聯想招聘什麼樣的人?
打破聯想天條的職業化素養
人力資源制度對接整合
以人為本的員工福利
第八章 聯想國際化以后的第一個5年復盤
物理移植基因：洋為中用的技術、品牌、市場、管理
生物嫁接基因：經歷國際化洗禮沉淀之后的
聯想方法論
楊元慶：如果我今天再做決定。可能還是同樣的
聯想整合5年的三步棋
聯想併購得與失
附錄 整合中關鍵人物索引
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