德魯克談管理（簡體書）

李勁德這本《德魯克談管理》一書結合了我國企業界和國際國內新興
企業的一些案例，對德魯克的思想進行了重新解讀，也是對德魯克管理案
例的一個補充。其中又穿插了德魯克原汁原味的話語，可以讓你親身感受
到大師級人物的教誨。
《德魯克談管理》是關于德魯克管理思想的一本枕邊書；對于企業
CEO(首席執行官)、總經理、職業經理人、部門主管等一些處于企業管理階
層的人來說，這本書又因中西結合的管理案例而使得德魯克的思想更加生
動、易讀而不晦澀；本書中涉及企業在各個成長階段將會面臨的一些問題
，對于初創業者和家族企業更是具有指導作用。這本書對于管理者來說是
良藥，但它又不僅僅只是管理者的書，對于如今多數的知識型員工的職業
生涯規劃也有著指導作用；由于本書中涉及了相當分量的自我管理和時間
管理的內容，因此，亦可以作為企業培訓員工的教材。

德魯克憑其扎根于實踐基礎之上的30余部著作所帶來的深遠影響，奠定了他在現代管理學上的開創者地位，被世人尊稱為“現代管理學之父”、“大師中的大師”。
李勁德這本《德魯克談管理》一書結合了我國企業界和國際國內新興企業的一些案例，對德魯克的思想進行了重新解讀，也是對德魯克管理案例的一個補充。其中又穿插了德魯克原汁原味的話語，可以讓你親身感受到大師級人物的教誨。

很少有人能享有開創一門學科的殊榮，作為公認的“現代管理之父”
，彼得·德魯克對享有此殊榮當之無愧。德魯克的著作、講座和咨詢工作
為攻讀管理學的學生建立了豐富的寶庫，并且為經理人與企業家提供了取
之不盡、用之不竭的靈感和有關方法的源泉。
現代營銷管理之父菲利浦·科特勒表示：“如果人們說我是營銷管理
之父，那么德魯克就是營銷管理的祖父。”
通用前CEO(首席執行官)杰克·韋爾奇曾這樣評價彼得·德魯克：“我
認為，如果這個世界上真有一個天才的管理思想大師的話，那么這個人應
該是彼得·德魯克。正是在德魯克提出的一系列嚴峻問題的啟發下，‘數
一數二’這一理念才得以明確化。”
微軟董事長比爾·蓋茨也曾這樣說道：“在所有的管理學書籍中，德
魯克的著作對我影響最深。”
英特爾公司的創始人安德魯·格魯夫表示：“德魯克是我心目中的英
雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨樹一幟
。”
德魯克的弟子吉姆·柯林斯表示：“我們越深入研究這些公司，如通
用電氣、強生、寶潔、惠普、默克和摩托羅拉的早期發展和思想，我們就
越會發現這些公司都打著德魯克的知識烙印。”吉姆·柯林斯曾想把自己
的一本著作叫做《德魯克是正確的》，這本書就是現在著名的暢銷書——
《基業長青》。
張瑞敏在談到海爾的發展時說道：“我們于1988年在行業中以劣勢小
廠的地位戰勝許多優勢大廠，摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌，這枚金
牌要歸功于日清工作法，更要歸功于德魯克先生。”
為了表彰德魯克對世界所作出的杰出貢獻，2002年6月20日美國總統喬
治·布什授予德魯克以“總統自由勛章”。布什總統對德魯克的評價是：
“彼得·德魯克是世界管理理論的開拓者并率先提出私有化、目標管理和
分權化的概念。”
德魯克是這樣評價自己的：“我創建了管理這門學科，我圍繞著人與
權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科，尤其是圍繞著責任。管理學
科是把管理當做一門真正的綜合藝術。”
也正是如此，德魯克的最大貢獻就在于開創了“管理學”這門學科。
因為“管理學”改變了公司組織，改變了這個世界，進而改變了人類的生
活方式，提升了人類的生產效率，尤其是“自我管理”這個課題，成為21
世紀以來最偉大的革命。
《哈佛商業評論》表示：“只要提起彼得·德魯克的名字，在企業的
叢林中就會有無數雙耳朵豎起來傾聽。”
德魯克稱管理為“20世紀最重要的創新”。德魯克管理學說的三大特
點是：實用性、系統性、前瞻性。
德魯克不是一個通常意義上的管理學者，實際上他和管理的學院派一
直格格不入。他在談到自己的職業時說：“寫作是我的職業，咨詢是我的
實驗室。”他的研究領域涵蓋了管理學、政治學和社會學的諸多范疇，這
使得他的作品具有寬廣的視野和恒久的穿透力。
德魯克對管理理論的貢獻，提出的管理理論和管理思想，是任何人都
無法比擬的，隨便列舉就有目標管理、自我管理、顧客導向的組織、高層
管理團隊、效能與效率、時間管理、企業愿景、業績管理、知識工作者、
組織分權、扁平組織等等，就連流行的平衡記分卡等管理方法也能夠從德
魯克的著作中找到影子。
在過去的70年間，雖然管理理論風起云涌，管理學家也是英雄輩出，
但幾乎就沒有出現過任何一個可以在視野和框架上超越德魯克思想的理論
，也沒有出現任何一位超越德魯克本人的管理學家。因此，也曾有人說，
21世紀，在管理學中占統治地位的依然是德魯克的管理思想。
德魯克不僅將管理學開創成一門學問，而且練就了一雙無與倫比的慧
眼：20世紀50年代初，他指出計算機終將徹底改變商業；1961年，他提醒
美國應關注日本工業的崛起；1990年以後，他率先完成對“知識經濟”的
闡釋。對于中國，1994年，德魯克寫道：“眾所周知，在過去的大約10年
里，中國沿海是世界經濟中發展最快的地區，成長之快史無前例。雖然相
關的統計數字還有待核實，但不可辯駁的是中國已經成為世界上第三號經
濟大國，如果能繼續維持現在這個發展態勢，在2000年前中國將成為世界
上第二號經濟大國……”
德魯克認為管理有三個任務。“任務一：實現組織的特定目的和使命
”，
“任務二：使工作富有成效，員工具有成就感”，“任務三：處理對
社會的影響與承擔社會責任”。
組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。德魯克表示：“沒有任
何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預測。但是能不能
讓普通人展現超凡的績效，激發每個人潛在的優點，并且運用這些優點，
協助組織其他成員表現得更好，換句話說，能否取長補短，是對組織的一
大考驗。”
對于“創造性模仿”戰略，德魯克表示：“創造性模仿戰略的目標是
占據市場或行業的領導地位，或者控制市場或行業，但是它的風險較小。
在創造性模仿者開始行動時，市場已經形成，新事業已經被接受。”
對于家族企業的管理，德魯克認為：“(家庭企業管理)第一條規則是
，家庭成員不可以在企業里工作，除非他們和其他非家族成員的雇員至少
一樣能干和勤奮。”
德魯克表示，做決定時要堅持原則。“一個重要提示：永遠不要為了
金錢而放棄自己的使命。如果你眼前突然冒出了一些可能會與組織使命相
悖的機遇，記住一定要學會放棄，否則你就會出賣自己的靈魂。”
德魯克提出“人人都是企業家”的觀點，“要學會自我管理，他們需
要問： ‘我是誰？我的優勢是什么？我如何工作？我屬于哪里？我能作
出什么貢獻？’同時，‘他們需要承擔維系人際關系的責任’，‘還要為
下半生做好規劃’。”
《德魯克談管理》一書結合了我國企業界和國際國內新興企業的一些
案例，對德魯克的思想進行了重新解讀，也是對德魯克管理案例的一個補
充。其中又穿插了德魯克原汁原味的話語，可以讓你親身感受到大師級人
物的教誨。
《德魯克談管理》是關于德魯克管理思想的一本枕邊書；對于企業
CEO(首席執行官)、總經理、職業經理人、部門主管等一些處于企業管理階
層的人來說，這本書又因中西結合的管理案例而使得德魯克的思想更加生
動、易讀而不晦澀；本書中涉及企業在各個成長階段將會面臨的一些問題
，對于初創業者和家族企業更是具有指導作用。這本書對于管理者來說是
良藥，但它又不僅僅只是管理者的書，對于如今多數的知識型員工的職業
生涯規劃也有著指導作用；由于本書中涉及了相當分量的自我管理和時間
管理的內容，因此，亦可以作為企業培訓員工的教材。

第1章 管理是實踐，而非科學——德魯克論管理足什么／1
管理是實踐，而非科學／3
“管理是一種器官”／6
“事業理論”之上的經營之道／8
有效管理的企業應該是平淡無奇的企業／12
管理中沒有權力，而只有責任／14
不是使利潤最大化，而是防止虧損／16
“企業的兩項基本職能”／19
第2章 經典的三個問題——德魯克論管理思想／23
“我們的事業是什么”／25
“我們的顧客是誰”／28
“顧客心目中的價值是什么”／30
第3章 管理就是界定企業的使命——德魯克論管理的三火任務／3s
任務一：實現組織的特定目的和使命／37
任務二：使工作富有成效，員工具有成就感／43
任務三：處理對社會的影響與承擔社會責任／44
第4章 真正的困難：如何設定目標——德魯克論目標管理／49
平衡各種需求和目標／51
真正的困難：如何設定目標／52
為達到目標可以迂回而行／55
自我控制的作用／57
第5章 吸收并保持第一流的非家族人才——德魯克論家族企業管理／61
成功的家族企業，必須早為籌劃／63
不能任人唯親／64
“進人高層的外來者”／68
非家族專業人士：“完全的公民身份”／70
繼承問題由外部人員來解決／72
第6章 讓平凡的人做不平凡的事——德魯克淪人力資源管理／7s
有效的管理者能使人發揮其長處／77
讓平凡的人做不平凡的事／79
有效管理者的表率作用／82
培育“明日管理者”／83
企業雇用的是整個人，不僅是一雙手／86
“一分辛勞，一分酬勞”已不成立／88
第7章 中等企業是最理想的企業——德魯克論企業規模與管理／91
企業規模的判定／93
小企業的管理：重視戰略／96
中等企業是最理想的企業／100
大企業管理／102
保持怎樣的規模／106
第8章 最能成功的是集中力量于正確的企業——德魯克論專業化與多元化／113
最能成功的是集中力量于正確的企業／115
如何經營多元化的企業／124
第9章 創造性模仿——德魯克淪創新管理／129
創新是變化，不是發明／131
創造性模仿／132
產品、管理、社會的創新／139
企業內部的創新機遇／142
企業外部的創新機遇／148
創新的有效原則／152
創新的三大禁忌／157
第10章 決策過程中需要唱反調的人——德魯克論管理者的決策／161
管理者的特殊資源：人／163
決策：重視提出正確的問題／164
決策過程中需要唱反凋的人／166
讓聽得見炮聲的人來決策／169
第11章 知識員工是資產而非成本——德魯克論欠1I識工作者的管理／173
體力勞動者生產率：最低的質量標準／175
知識工作者的生產率：取決于質量／176
知識員工是資產而非成本／183
如何使專業人員的工作卓有成效／184
第12章 人人都是企業家——德魯克論自我管理／187
自我管理：人人都是企業家／189
管理者是對結果產生影響的人／191
發揮長處，而不是彌補短處／192
維系人際關系的責任／194
“管理”上司／196
時間管理的五大秘訣／198
學習還必須持之以恒／202
附錄 彼得·德魯克個人簡介／206
參考文獻／207
後記／210

“企業的兩項基本職能”
既然工商企業的目的為創造顧客，因此它有兩種(而且只有兩種)基本
功能：推銷與創新。
職能一：市場推銷
德魯克在其著作《管理的使命》(臺灣版)中寫道：
推銷是企業獨具的功能，企業和其他組織的不同之處正是企業以銷售
產品或服務為主，教學、軍隊、學校或政府則不是。也就是說，任何透過
市場以銷售產品或服務為生的組織就是企業；其余完全不從事推銷或只偶
爾從事推銷的組織都不是企業，絕不可以把它當成企業來管理。
20世紀初，美國企業界人士對待營銷的典型態度還是：“銷售部門銷
售工廠生產的任何產品。”今天，人們日益認識到“市場需要什么，我們
就生產什么”。這標志著以產品為導向的時代的結束，以市場為導向的時
代的開始。
真正的市場推銷應該從顧客，從顧客的人口統計、顧客的實際、顧客
的需要、顧客的價值觀出發。它所提出的問題不是“我們要出售些什么？
”而是“顧客要買些什么？”它不講“我們的產品或服務有這樣一些效用
”而講“顧客所追求、重視和需要的是這樣一些滿足。”
事實上，與其說銷售與推銷是同義字甚或互補的，還不如說兩者是對
立的。有人可能會認為，企業總是要從事一些銷售活動吧！然而推銷的目
的，就是要使銷售成為不_J必要的活動。推銷的目的，在于充分知道及了
解顧客，提供符合顧客需要的產品或服務，從而吸引人們自動來購買這些
產品或服務。
職能二：創新
工商企業只存在于擴張性的經濟，或至少存在于視變化為自然且可以
接受的經濟。企業是一種非常特殊的器官，它會成長、會擴張，也會改變
。
因此，企業的第二個功能是“創新”，以滿足不同經濟需求的來源。
企業只提供經濟貨品與服務并不夠，它必須在更好與更經濟方面下工夫。
企業不必愈做愈大，卻需要愈做愈好。
創新可能導致價格降低——這是經濟學家最關心的資料，理由很簡單
，價格是唯一能透過計量工具加以評估的資料。但創新亦可能產生更好的
新產品，一種新的便利性，或創造出一種新的需要。
最具生產性的創新，是推出一種能夠創造出潛在新滿足的“不同”產
品或服務，而非只是改良。這類新產品通常成本較高，然而它的整體效果
，卻能夠讓經濟更具生產性。
德魯克在其著作《決策制定》(臺灣版)一書中如是說。
下面來看幾個公司的創新。
同樣是創新，從1997年到2003年，蘋果側重于產品創新，雖然也獲得
消費者的認可，但體現在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以後，由
于蘋果開始創新自己的商業模式，創造了一個商業史上的奇跡。由此可見
，商業模式創新比產品創新和服務創新更為重要。
另一個案例，沃爾瑪。圍繞著顧客第一的這個理念，沃爾瑪在百貨業
展開了一系列的營銷創新：全球衛星定位采購系統的創新，開架銷售的方
式、連鎖經營的方式、會員銷售方式、24小時開店的方式、“前店後廠”
的供應商模式等等，這一系列的創新，就是要實現沃爾瑪承諾的“總是用
最低的價格銷售”折扣店的經營模式的創新。之所以沃爾瑪成為全球最具
競爭力的企業之一，正是沃爾瑪有著對于顧客的根本責任在支撐。沒有這
樣的責任承擔的勇氣和努力，沒有這樣的對于顧客的體認，沒有這樣對于
自己產品的維護，就不可能成就企業。
在我國，比亞迪靠創造性模仿競爭模式贏得了市場，海爾為滿足農民
的需求而生產出了適于洗紅薯的洗衣機……中國企業的這些做法，有意無
意地踐行著德魯克的理念：企業的宗旨和使命是滿足顧客的需求，通過創
新以創造一種資源，創造一種新的市場。歷史上有很多企業，在第一代創
業者離開之後，企業走向平淡無奇，甚至衰敗。反觀寶潔、3M這樣的公司
，盡管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領著行業發展的方向。德魯克強調
：要在組織內部建立起一套創新管理機制，那么即使有一天第一代企業家
不在了，組織仍然可以自動持續創新，成為時下所推崇的“永續經營”的
企業。P19-21