管理十律：商學院不教的管理法則（簡體書）

商學院不教的管理法則
這是幾年前的事情，發生在我主持的題為“自我管理與自我領導”的工作坊上。一個學員剛剛聽完第一個單元，就在課間休息的時候來對我說：太有收獲了！她自我介紹說自己在國外讀MBA畢業，當時在國內某知名商學院擔任部門主任，在該商學院也聽了很多課。但是，她說不管在國外還是國內，她聽過的那些課都不能解決她工作中的實際問題。而聽了這一個單元，她認為已經找到了癥結所在：沒有管理好自己！①
她說商學院課程不能解決經理人的實際問題，并不讓我特別驚訝。通過跟眾多經理人的接觸，加上以前在哈佛商學院學習時（以及后來自己在長江商學院工作時）的觀察，我發現了這樣一條“悖論”：商學院往往不教管理。對于經理人所需要的最實際、最關鍵的那些管理法則，商學院往往是不教的。因此，許多人雖然讀了MBA，其實并不懂得管理。
商學院不教的管理問題
那么，商學院教什么？美國商學院教的絕大部分東西，屬于“商”。雖然叫“工商管理碩士”，但是只側重于“工商”，也就是MBA中的B，既忽略了“管理”的部分，也忽略了其中的“碩士”層面，即研究生教育所應該注重的對思想的塑造。中國很多商學院則側重于經濟學。不管是側重工商還是經濟學，商學院至少忽視了對于管理者非常重要的三大類
內容。
第一類是任何組織中的管理者，不管是企業中的財務經理、銷售經理、生產主管，還是醫院的科室主任、大學里的系主任，都需要掌握的關于怎么管理人的內容。既包括怎么管理下級、團隊，也包括怎么管理上級、平級，尤其關鍵的是怎么管理自己。
第二類是“組織為什么存在”這樣的終極問題。企業存在的目的是什么？員工是資源還是人？我是誰？我們是誰？我們向何處去？這些問題超越了單純的商業和經濟學的邏輯，進入哲學的范疇，商學院要么難以作答，要么給出錯誤的回答。然而并不只有哲學愛好者才需要思考這些問題。企業和管理者的行事方式，歸根到底是由對這些問題的回答決定的。
第三類是領導力的問題。領導力同時具有上述兩類問題的特征。一方面，每個組織管理者，不論行業和職能，在具體工作中都有發揮領導力的責任。另一方面，領導力跟認識自己、成為自己，以及組織的目的是什么這些終極問題密切相關。
商學院為什么不教管理
那么，商學院為什么不教管理？
在中國，首先是因為“無能”—商學院或者管理學院不懂管理。這聽起來像諷刺，但在很大程度上就是實情。商學院在中國是新生事物，經濟學者往往近水樓臺先得月，成為商學院的主宰。而來自西方的經濟學，傳統上是把組織看做一個黑匣子，不關心也不懂得其中的管理問題。
諾貝爾經濟學獎創設幾十年來，只有一個研究組織的經濟學家獲獎，就是赫伯特?西蒙，這可以作為經濟學者不關心管理的旁證。而擔任北京大學光華管理學院黨委書記的陸正飛，在2007年評價當時的院長張維迎引發的多起風波時說，北大和其他高校的管理學院，管理問題往往是各個院系中最多的，管理水平也總是落后的，這可以作為經濟學者不懂得管理的旁證。
當然，還有個原因，就是“無為”。非不能也，是不為也。不為，可能是因為重學術、輕實用。美國的商學院，一直存在“經驗知識”與“學術知識”這兩條路線的斗爭。早期的商學院被認為學術性不強，于是美國商學院從20世紀五六十年代起大力發展學術知識。現在的商學院又被認為矯枉過正，脫離實際太遠，南加州大學商學院教授、著名領導力大師沃倫?本尼斯就持這樣的觀點。
然而，在終極問題上的不為，則更多是重市場、重實用造成的。舉個例子，在2010年哈佛商學院第三屆年度領導力論壇上，我和哈佛商學院的拉凱什?庫拉納教授以及即將就任西北大學凱洛格商學院院長的莎莉?布勞恩特教授同組交流，討論在商學院進行價值觀教育的問題。布勞恩特說，關于商學院該怎么對學生進行倫理道德教育，還沒有很好的研究，而她很懷疑是否能改變一個成年人的價值觀（我對她的說法的解讀是：教價值觀不夠實用）。庫拉納則說，很難在商學院傳授價值觀，因為學生會說我們是顧客，我們交錢上商學院不是來學這個的。回到開頭那個經理人的例子，為什么商學院不教她自我管理？因為學生很可能說，我們交錢上商學院不是為了學會管理自己，而是為了學會怎么管理別人的。
在無能與無為之上，還有個更深層次的原因是對教育的本質和大學的功能的“無知”。組織領域的學術大師、斯坦福大學商學院（以及教育學院、政治學系、社會學系）教授詹姆斯?馬奇說，教育的本質有三個要素：第一，對學習的信念。這是對知識的美感與優雅、受過訓練的智力和學術勝任力的信仰。第二，對成人的追求。教育的追求就是讓兒童脫離幼稚，成為成人。第三，樂觀主義精神。教育與其說是為了成功的結果，不如說是展現人性意志的人生歷程。
因此，馬奇說，大學只是偶爾是個市場，它更像是寺廟。高等教育是愿景而非算計，是獻身而非選擇。學生不是顧客，而是侍僧。教書不是工作，而是圣禮。研究不是投資，而是見證。請允許我接著馬奇的話加一句：歸根到底，工商管理碩士要培養的是碩士，而非碩鼠。
管理的十條黃金法則
馬奇并不完全反對把商學院比做市場，他認為這樣比喻也能夠提供有益的啟發，只是那不是教育的本質。同樣，管理者所處的職場，或者說人生，就跟馬奇所說的大學一樣，它是一個市場，更是一所寺廟。因此，我所說的管理的十條黃金法則，盡管可以包裝為職場成功指南，但它們更像是僧侶的修行法則，所以也稱為“管理十律”。
管理者遵循這十律，最重要的理由是因為這是管理者應該做的。基督教的黃金法則是“己之所欲，施之于人”，儒家的黃金法則是“己所不欲，勿施于人”，都不是說你這么做能得到什么好處，而是說這是做人的本分。所謂管理的黃金法則，也作如是解：這是管理者的本分。
管理者的本分，來自管理者的定義。我一般舉三個關于管理者的定義。第一個來自《現代漢語詞典》，管理者是“負責某項工作使順利進行”的人。第二個來自管理大師德魯克，管理者是“對影響自己業績的所有人的業績負責的人”。第三個也來自德魯克，“在一個現代組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者”。這三個定義都說明，管理者追求成果，而非成功；管理首先是責任，而非權力。管理十律，就是管理者追求成果、承擔責任的十條守則。
管理自己
管理十律中的前三律，是關于怎么管理自己。
第一律：做自己的CEO。也就是說，管理者首先要管理自己。管理大師德魯克說，知識工作者要做自己的CEO。實際上，一切組織的工作者，即使你只是一個普通的文員或者銷售員，也可以做自己的CEO；而即使你已經是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。
英特爾公司前CEO安迪?格魯夫勸告經理人說：“無論你從事哪一行，你都不只是別人的員工—你還是自己的職業生涯的員工。”格魯夫自己也是這么做的。他說：“我的背景是工程師，而現在是高科技公司的經理人。但同時我也和你一樣，是我自己職業生涯的老板，每天都得提高自己的產能，提供更好的產品和服務以滿足我的客戶。”你是自己的員工，更是自己的老板，要對自己的人生負責，為自己制定戰略并執行。
第二律：既要計劃，又要夢想。管理者的四大職能中，第一項就是計劃。管理者做計劃、做預算、做方案，不僅設定結果目標，而且要設定過程目標。但是，管理者常常忽視了夢想，管理文獻也忽視了夢想。有哪一所商學院開課，教大家“管理夢想”（沃倫?本尼斯有一本書以此命名）呢？大師馬奇指出：夢想、愿景，以及其他的想象，是把我們從現實中解放出來的一種手段。
對自己的人生負責，既要計劃，又要夢想。夢想幫助我們為變化做計劃。計劃是地圖，夢想是指南針。計劃讓我們腳踏實地，夢想讓我們仰望星空。沒有計劃可能走不動，沒有夢想肯定走不遠。只會計劃而沒有遠大的夢想的人，不管職位多高，也只能稱之為“打工者”。只有夢想而沒有實現夢想的計劃的人，那他只是一個空想者。既有夢想，又能把夢想轉化為行動計劃的人，是積極的夢想者。長遠的成功，屬于積極的夢想者。
第三律：學而時習之。這句話有三個關鍵詞：學、習和時。學指的是模仿、效法，習指的是實習、實踐，時指的是適時、合時。首先，經理人要學。所謂的管理者的三大能力（技術能力、人際能力、概念能力），除了天生的部分，都靠后天學習而來。其次，學習是學加上習，習并非復習、溫習，而是實習、練習，是實踐。再次，學習要適時，要在適當的時候實踐，不要學而亂習，不要因為只學會了使用錘子，就把任何時候遇到的問題都看做釘子。
《論語》的第一句話是：“子曰：學而時習之，不亦說乎！”第二句話是：“有朋自遠方來，不亦樂乎！” 學者李澤厚在注釋這句話時特別指出：“在古希臘，‘朋友’也是關于哲學、智慧的討論者。”美國著名哲學家愛默生就是這種傳統的發揚者，據說他見到久未謀面的朋友，喜歡問這么一個問題：“自從我們上次見面，你又搞清楚了什么？” 也就是說，管理者不僅要自己“學而時習之”，還要與人分享，團隊學習。
管理他人
管理十律的第四律和第五律，是關于怎么管理他人。
第四律：用人之長。管理大師德魯克經常舉林肯任用格蘭特的例子。美國南北戰爭時，林肯總統任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶。”用人之長說起來只有簡單的四個字，但是其內涵相當豐富，要求我們見人之長（因此也要容人之短）、識人之異，還要求我們見團隊之長、識團隊之異。
用人之長，還要求我們育人之長。中國企業家曾經很流行學杰克?韋爾奇，有人學多元化，有人學“數一數二”，有人學強制排名，其實都是在學皮毛。韋爾奇的精髓，在于育人。韋爾奇之所以了不起，之所以被稱為“世紀經理人”，是因為他培養出了幾十個世界500強公司的CEO。不管你是總經理、部門經理、車間主任，還是大學校長、醫院院長、政府機關的處長，要學韋爾奇，首先要學他的育人。
第五律：管理你的上司。不要讓你的上司管理你，而要讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺。過于天真的經理人認為只要埋頭苦干就行，過于世故的經理人認為只要拍好馬屁就靈，都是對管理上司的誤讀。管理上司，是為了更好地創造成果。
管理上司，也要用上司之長。具體說來，要見上司之長、識上司之異、急上司之急。就拿識上司之異來說，你一定要發現上司獨特的工作風格。他是喜歡下屬口頭匯報，還是書面匯報？如果他是閱讀型的，你就不要老是給他打電話，而是寫書面報告。如果他是傾聽型的，你就不要老是給他發郵件，卻為等不來回復而苦惱，而是找他當面匯報，或者打電話。
管理組織
管理者三大能力中概念能力的主要表現，就是能夠在組織的層面思考問題。有三個問題在組織的層面至關重要：怎么對待顧客？怎么對待員工？企業的目的是什么？管理十律中的第六、七、八律，就是對這三個問題的回答。
第六律：別把顧客當上帝。這有兩層含義。第一層是要重視顧客，因為管理大師德魯克說，企業存在的唯一目的就是創造顧客。第二層則是不要過分重視顧客，把顧客當上帝，就是過分了。要重視顧客，就要進行向外走動式管理，要重視不滿的顧客、矛盾的顧客、憤怒的顧客，要抓住狂熱的顧客。不要太重視顧客，就要知道顧客有時是錯的，有些顧客需求不能滿足，要重視顧客之外的非顧客，還要區分顧客與客戶。偉大的公司，是驅動市場的公司，走在顧客的前面。
第七律：把員工當人。員工不是人力資源，也不是人力資本，更不是人力成本，而是人。管理學者亨利?明茨伯格說，人力資源是管理中最糟糕的詞匯，因為這個詞把人“非人化”。明茨伯格說：“一種資源是一件東西。我是一個人，不是一個人力資源。我認為這種詞匯貶低了人。叫做人力資本或者人力資產則更糟。”
這不只是怎么叫的問題，更是怎么做的問題。如果把員工當成本，動詞就該是節約；把員工當資源，動詞就該是利用；把員工當資本，動詞就該是回報最大化。如果把員工當人，動詞應該是什么？在2008年，我針對一個管理網站的用戶做了三次調查，問的是同一個問題：企業對員工的動詞應該是什么？三次得到的結果幾乎一模一樣，排在前四位的動詞都是激勵、尊重、培養、關心。也就是說，把員工當人，應該激勵他們、尊重他們、培養他們、關心他們。
第八律：超越利潤。怎么對待員工，從一個側面反映了對企業的目的是怎么看的。如果認為企業的目的就是創造利潤，那么員工肯定會被當做成本、資源或者資本。的確，企業沒有利潤不可能長期生存。但是，利潤不是企業的目的。這就像人不呼吸氧氣不能生存，但是呼吸氧氣不是人生的目的一樣。
幾十年前，惠普公司共同創始人、前CEO戴維?帕卡德就說：“一群人結合到一起，以我們稱之為公司的機構存在，是為了能夠合力完成一己之力無法做到的事情—為社會作出貢獻。”惠普公司是入選《基業長青》一書的18家“基業長青”的公司之一。該書發現，這18家為眾人景仰的公司都有超越利潤的目的。
領導力
經理人有兩個責任：管理的責任和領導的責任。管理十律的最后兩律，是關于領導力。
第九律：動員群眾解決難題。經理人要解決兩種問題：技術性問題和變革性難題。這也是經理人的兩種責任：管理和領導。領導力大師約翰?科特這樣評價美國的許多企業：“組織中有很多人擅長管理，但是他們缺乏領導力。”對于許多中國企業來說，更準確的表述也許是：組織中有很多人不僅不擅長管理，而且缺乏領導力。
管理是解決技術性問題，是維持現狀，維持一個組織、一個事物的正常運轉；領導是解決變革性難題，是挑戰現狀，實現變革。因此，領導力的核心是動員群眾解決難題。難題之難，在于必須變革，必須依靠群眾改變現有的思想、行為方式、價值觀才能實現，而群眾的改變不是輕而易舉的，所以必須動員、激勵和鼓舞，不能靠命令和控制。
第十律：修煉領導力。領導力不是一種可以教的技能，而是長期的一點一滴的修煉。修煉是困難的，甚至是痛苦的，因為修煉的內容往往是違背我們本性的。比如，人的本性是喜歡聽贊揚、聽好話，而領導力的修煉要求我們聽逆耳忠言，甚至要培養唱反調的人。人的本性是遇到失敗覺得灰心喪氣，而領導力的修煉要求我們把失敗當做財富，遇到失敗依然從容，甚至為失敗而高興。
圍繞動員群眾解決難題這個核心，我概括了八項領導力的修煉。其中包括三項動員群眾的修煉：密切聯系群眾、講故事、當老師；三項解決難題的修煉：從失敗中學習、反思、深思；還有兩項自我修煉：認識自己和成為自己，這是前面六項修煉的基石。
領導力的修煉，也就是人生的修煉。而最重要的領導力修煉也許是最后一項：成為自己。在本書中，我強調了三個成為自己的要點，最重要的也許是最后一個：堅守自己的身份。對于經理人來說，堅守自己的身份就是問自己：作為一個經理人，我該怎么做？管理十律，就是我提供給你的參考答案。