戰略的智慧與窘境（簡體書）

《戰略的智慧與窘境》闡述了企業家和高層管理人員所面臨的10個主要戰略窘境問題，而這些問題是每個企業家和領導者都要遇到的戰略選擇問題，怎樣認識這些問題是企業家和領導者面臨的最大的困惑，也是他們作出戰略決策的認識論基礎，對這些問題的不同認識和回答不僅一定意義上決定了戰略決策的走向，而且決定了企業家解決具體管理實踐問題的思路和方法。
《戰略的智慧與窘境》圍繞企業界和學術界最具爭論性的戰略窘境問題展開剖析和討論，對每一個窘境問題都是從兩個極端出發開始討論，通過思辨的方式引導讀者加深對窘境問題的認識，從而找到解決它們的智慧。《戰略的智慧與窘境》的主要特點是具有很強的思辨性和哲理性，向企業家和領導者提供了如何進行戰略決策的認識論的工具。
《戰略的智慧與窘境》適合研究生、企業家、高層管理人員以及大專院校教師閱讀和參考。

金占明，博士，清華大學經濟管理學院教授、博士生導師，主要從事戰略管理的教學和研究工作，主持及參與承擔國家自然科學基金和國家社會科學基金項目4項，其他部委課題和橫向課題20余項。撰寫著作10余部，在國內外學術雜志發表學術論文100余篇。

《戰略的智慧與窘境》：只要在恰當的時間站對了位置看，東西方的月亮一樣圓。邏輯孵化了秩序，而創造孕育了新生。戰略是選擇的智慧，也是命運的選擇。對待“命運”的態度決定了你的命運。睜開兩只眼睛，比瞪起一只眼睛看得更清晰。

像我以前一樣，教授和學者們寫書，或者是對一段學術研究成果的概括
和歸納，或者是在人生重要歷史階段的總結與回顧，抑或是成為什么著名學
者或名流之後應出版社之邀而對朋友和社會的一種被動但卻是受人贊美的回
應，而我寫本書的起因并不是這些冠冕堂皇的理由，也不是什么創作的沖動
，而是一些來自外界的本來微不足道的刺激和心靈的無奈。
第一，是社會上一陣陣的諸如“三國熱”、“易經熱”、“孫子兵法熱
”、“孔子熱”、“禮儀熱”和“國學熱”讓人目不暇接，“搌聾發聵”。
這種“熱”固然反映了社會上讀者和聽眾求知欲的高漲及社會的進步，但是
它是否也在一定程度上折射出我國高等教育、中等教育乃至整個教育體系出
現了“盲區”，以至于在我們這樣一個具有五千年歷史的文明古國里，某家
出版社幾句只言片語的商業廣告或某位“大師”的一次講座竟會一石激起千
層浪，這究竟意味著什么？
第二，由于職業的原因，也由于幾年前社會上的“管理熱”和“戰略熱
”，本人結識了很多企業家和職業經理人，其中很多人成為我非常要好的朋
友，每當他們向我津津樂道地談到某個人或某些“理論”如何震撼了他們的
心靈，簡直就是救苦救難，而過不了多久，又有基個人或另外一種理論顛覆
了他們剛剛建立起的概念乃至信仰，使他們痛苦迷茫的時候，我感到了一種
責任。因為作為一名畢竟比一般讀者朋友，尤其是青年朋友多讀了幾本書、
多了一些社會閱歷而且研究“戰略”的教授，自己應該寫點什么，與他們一
起分享自己的讀書心得和所思所想，幫助他們走出困境與迷茫，以無愧于自
己的職業。
第三，就是我自己不愿面對，也不愿提及的來自市場和職業競爭方面的
壓力，看到那么多我熟悉的或不熟悉的朋友，知名或不知名的“專家”和“
學者”都筆耕不輟，甚至一夜成名，盡管自己有時候也不以為然，但更多時
候，還是切實感受到了來自市場的沖擊和競爭。市場有它自己不變的規則，
那就是有需求，就有市場；有市場，就需要滿足市場需求的產品和服務。我
們當然可以有理由對別人的作品評頭論足，也可以對某些粗制濫造的經不起
推敲的“杰作”指手畫腳，但我們卻沒有理由置身事外，冷眼旁觀，不為別
人，至少需要為自己也為自己神聖的職業，振作創作激情和精神，寫一點不
那么東拼西湊、牽強附會、有一點思想和啟迪的東西，也許那會使自己的心
靈得到一些慰藉。
第四，它來自內心的恐慌和反省。自2004年我對自己編寫的《戰略管理
》一書作出修訂以後，幾年來竟然沒有了創作的想法和激情，一個原因是工
作繁忙帶來的勞碌，另一個更重要的原因是精神懈怠所帶來的麻木，而這種
麻木部分來自于讀者、聽眾和學生的友情贊美，難怪西塞羅說“不能像在逆
境中那樣在順境中持重，是一個人脆弱的表現”。好在自己還有讀書、關注
新聞和思考的習慣，那么多名師大家孜孜以求、筆耕不輟(很多人就是工作
在自己生活的清華園里)的精神觸動了自己那雖然麻木但還沒徹底僵化的神
經，讓我感到無論如何不能再猶豫，必須寫一些東西出來，這既是職業發展
的要求，也是滿足心理需求的一種理性的選擇。
像很多讀者一樣，戰略給了我很多事業發展的智慧和為人處世的啟迪，
讓我在事業發展比較順利時揚起加速的風帆，讓我在事業和生活上遭遇挫折
時多一些冷靜和思索。而與很多讀者不同的是，作為一個研究和講授戰略的
教師，我也深刻地體會到戰略應用不當也會給個人和組織帶來挫折和失敗，
更重要的是戰略選擇本身有時也會面臨經濟、法律或倫理的窘境，這些窘境
問題給我們帶了很多焦慮和困惑，也迫使我們更多地思索，使我們的思想不
得不多一些深思。
無論是企業、組織還是個人，在發展租成長過程中都會遇到戰略選擇問
題，自然也就會遇到企業或個人不得不面對的戰略窘境問題。例如，你認為
戰略是科學還是藝術，是一個理論問題還是一個實踐問題？面對復雜多變的
外部環境，你認為個人或企業是屈從還是創造或改變環境？你是一個唯意志
論者還是一個宿命論者？你認為企業或個人的發展規劃應該是深思熟慮的事
先計劃還是自然漸進的過程？面對外部環境和組織環境的高度不確定性，你
認為企業或個人應該采取非連續性變化的革命手段還是遵循連續性變化的進
化路線去解決組織所面臨的問題？面對激烈的市場競爭，你認為企業或個人
應該以外部市場還是以自身的資源和能力為導向求得企業或個人更大的發展
？是由市場出發去培養企業或個人的能力還是以企業或個人的資源或能力為
基礎去尋找發揮個人資源或能力的市場？當你看到有的大學同學平步青云，
有的同學卻命運多舛，有的同鄉或同事富甲一方，有的卻艱難度日的時候，
你認為是命運和機遇主宰了人生，還是人們的追求或墮落改變了命運？你是
否理清了企業使命、遠景與戰略執行，全局與細節之間的辯證和邏輯關系？
你是否因遇到一些困難和挫折心灰意冷而失去了歡樂和愉快，又是否因過于
樂觀的陽光心態而陷人阿Q精神的沼澤？你是否總是生活在未來的憧憬中而
失去了現在，或者渾渾噩噩地抓住了現在卻失去了光明和更有意義和價值的
未來？
正是由于戰略選擇決定了個人和組織的命運和未來，所以無論個人、企
業和政府機構都對戰略問題饒有興致，但同時，上述諸多窘境問題也帶給我
們很多痛苦和困惑，解決這些矛盾需要戰略上的智慧。戰略選擇面臨著不確
定的環境，戰略選擇的結果也有很大的不確定性，唯其如此，戰略決策也給
我們帶來了工作的豐富性和挑戰性，并賜予我們心靈的愉快與滿足。
金占明
2010年10月于清華園

第一章 理論與實踐
案例1 用理論創新引領企業成長壯大
案例2 中小企業管理誤區：用牽駱駝的方法牽兔子

第二章 科學與藝術
案例1 豆瓣變形記
案例2 開心農場：“五分鐘”演繹的“偷菜”故事
案例3 宜家為什么要“妥協”

第三章 邏輯與創造
案例1 芭比娃娃是這樣誕生的
案例2 比亞迪的“曲線造車”之路

第四章 革命與進化
案例1 柯達的戰略嬗變——已初步完成轉型的新柯達更加年輕化、
案例2 音樂幻想諾基亞急速轉型

第五章 外向與內向
案例開放式創新：從公司外部尋找創意

第六章 主動與被動
案例1 富士康“習慣性”迷失
案例2 莢的“三槍”連發強勢領跑
案例3 萬科啟動“x”戰略
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第七章 全局與細節
案例1 從1億元到10億元的企業家思維
案例2 企業戰略管理：“東窗西窗都要亮”

第八章 利潤與責任
案例1 從歐萊雅的成功看公益與經營的完美結合
案例2 內外合一：企業公民戰略的實現路徑
案例3 先“做好”事再做“好事”——招商局集團社會責任報告解析

第九章 東方與西方
案例1 臺灣管理理念大陸碰撞——究竟有沒有“中國式管理”
案例2 娃哈哈的管理之道
案例3 洋ceo鐘情中國式管理

第十章 命運與奮斗
案例1 史玉柱這一年：反思與痛悟——訪巨人網絡集團有限公司董事長兼ceo史玉柱
案例2 中國移動：巨人背後交替的身影
主要參考文獻

同一發展階段或面臨同樣風險的企業或組織敲響理性的警鐘。實際上，管理研究和教育的本質就是發現和總結企業在長期實踐中形成的具有共性和規律性的東西，通過概括、歸納和演繹將它們升華為理論，再通過適當的方式使受教育者充分吸收和借鑒這些理論成果，從而更有效地指導企業和組織的管理實踐。
還有一些學者和管理人員認為管理的第三個支點是介于科學和藝術之間的技巧，這種觀點強調經驗和閱歷對于管理者和領導者形成組織、領導和管理能力的重要性，不可能向某個未曾從事過管理工作的人傳授管理。毫無疑問，管理的主要對象是人，即使是企業或組織的其他業務決策也要由人去貫徹和執行。作為一種特殊的企業或組織資源，對人的管理具有特殊的復雜性，因為每個人的工作績效不僅取決于他的教育水平、知識結構和能力高低，還與他每時每刻的心理狀態和情緒有關。要進行有效的管理和溝通，領導者和企業家不僅要善于根據外部環境和內部條件作出適當的管理決策，還要善于“察言觀色”，了解部屬和同事的心理動態，充分發揮他們的積極性和創造性。換句話說，有效的管理活動是人們心靈溝通上的一種默契和行為上的高度配合和協調。很難想象，一個涉世未深的少年或從校園到校園的青年學生能有高超的“察言觀色”的本領，從而具有老練圓滑的處世技巧，哪怕他們天生具有較高的智商。也就是說，積累足夠的經驗和豐富的人生閱歷往往是進行有效領導和管理的重要基礎和前提，這也是目前各大公司和用人單位錄用管理人員或招聘本科生、碩士生強調他們必須有足夠的工作經歷和實踐經歷的最重要原因。而絕大多數企業或組織聘用重要崗位（如董事長或總經理）的高層管理人員時也非常重視其是否有在同一行業或類似崗位工作的經歷，從而避免因為重要崗位領導者或管理人員使用不當而引起的人事風險。