破解“窩火”的人力資源：看經營組織之“道”（簡體書）

《破解"窩火"的人力資源:看經營組織之"道"》內容簡介：老板為什么累？感覺好像是老板給員工打工？盡管制度和文化都健全。中高層管理者為什么動力不足？為什么全都成了老板的助理？為什么不能很好的“通天（與老板）入地（與員工）”，夾在中間兩頭受累？盡管組織架構、薪酬考核、能力考評都有。重大項目干得如火如荼的時候，關鍵核心骨干突然辭職給公司績效造成重大下滑，這個時候該怎么辦？盡管有干部儲備制度。董事會要下達高目標業績任務，有能力的老總不接招怎么辦？盡管有其他人選但總覺他是最合適的。為什么公司政治斗爭嚴重？溝通費勁？盡管有企業文化和行為準則。重要崗位用誰、不用誰，為什么感到累心、不放心？盡管有用人文化和標準。為什么大家抱怨人力資源工作者“不食人間煙火”，將矛盾歸集其一身？盡管他（她）很辛苦很委屈。
以上諸多問題，大家都不滿，大家都委屈，大家都窩火！如何破解呢？本書能找到答案！

羅元福，陽光人力資本創始人、首席顧問；高級人力資源師、金牌培訓師；擅長集團公司組織管控和人力資源管控；曾在華彬集團、海航集團、錫華集團任高級績效經理、集團人力資源總監等職務。

《破解"窩火"的人力資源:看經營組織之"道"》：如果想找一本人力資源的書籍來解決實際問題，那這本《破解“窩火”的人力資源——看經營組織之“道”》一定在前三名之列。作者羅元福從業十余年，歷任華彬集團、海航集團、錫華集團高級績效經理、集團人力資源總監等職務。既把握過擁有數十家子公司的大型集團的績效考核和組織管控，也在創業公司里以系統的組織評價體系支撐過持續高達300%以上的業績增長。此書是實戰經驗的總結，完全從中國公司的實際出發，可讀性強。非常值得老板、總裁（總經理）、業務老總、人力資源工作者很好地研讀和借鑒！

序
春節前，本人研讀了國家“十二五”規劃，不由得問了自己一問題：我的“十二五”規劃又是什么呢？基于此想總結一下自己十余年的管理工作經驗。
工作十余年，歷經財務、營銷、人力資源、集團管控實戰，積累了大量管理實戰經驗。目前正在回顧并總結在企業商業模式（戰略）與組織落實之間，如何建立一個持續、健康、穩健、安全的組織保障來支撐、落實商業模式，如何搭建起商業模式和組織落實之間的橋梁和平衡。對此，很多老板（總裁）、人力資源老總沒怎么想，或沒弄明白，業務老總更是感到力不從心或事不關己。每觸及此問題，大家都不解其答，或困惑、或尷尬。
我想說，如果公司不關注這個問題，注定是走不了多遠。
如果公司擁有偉大前瞻性的愿景和商業模式，而并沒有取得預期的效果，肯定是組織落實出了問題，或者是商業模式和組織落實在與時俱進的過程中沒有做到很好的聯動和匹配，如此反過來還會懷疑商業模式的正確性和老板自己的能力。
如何取得好的經營業績，請所有的管理者（包括老板）轉變觀念吧：經營企業的實質不是經營業務，而是經營組織。
如何經營組織，經營組織的方向和方法在哪里呢？請老板、業務老總、人力資源工作者一起來學習探討吧！或許本書介紹的經營組織之道，能夠使您茅塞頓開，助您破解“窩火”的人力資源，使組織更好地匹配商業模式，從而實現優秀的經營業績。
引 言：“窩火”的人力資源
老板“窩火”
王總：我辛辛苦苦積累的資源不錯，可是沒用上或沒用好。談項目及商業模式三分鐘就有感覺能不能做，資源和商業模式都不錯，怎么就是執行不好，不但賺不到錢，反而在管理的過程中還不斷地去擦“屁股”，甚至老有被“強奸”的感覺，到最後白忙活了幾年，卻不能給政府、股東、員工、客戶交一份完美的答卷，不思其解啊，真窩火！
趙總：我建立一個組織、平臺，本是想通過大家的共同努力，生活得更體面，可是總感覺只有自己一個人在使勁，好像在為員工打工。感覺公司90%的生產力是自己創造的，員工都是我在養，給他們股權、大紅包又不值。這不是我的本意啊，真窩火！
徐總：職場浮躁，活豬也哼哼，死豬也哼哼，用誰，用什么樣的人，很累心，不放心。用能力強、有抱負的人，又怕實際經營權落到他們手里自己卻還被蒙在鼓里；但那些能力弱，貌似忠心耿耿的人又做不了事，會耽誤公司的發展，很糾結。思來想去，只好用有感情、忠實的人，可這樣又嚇跑了一批有能力、有抱負的追夢人。自己感慨：如何經營組織，如何經營人才還真是一門學問！
業務老總“窩火”
張總：我很有本事，既給我壓高目標的業績指標，又不給我人權和財權，連業務決策權也不給，有力使不出來啊，誰聽我的啊，就是武林高手也不行啊，最後弄得與老板相互抱怨分手的局面，真窩火！石總：對于組織建設，對于自己手下人的選、用、育、留方面，自己也很有經驗啊，憑什么還要聽人力資源部的意見？憑什么關鍵人才的選、用、育、留還要看老板的臉色和劃圈呢？不理解！
人力資源老總“窩火”
黃總：老板是對的，業務老總是對的，員工也是對的（各自從自己的角度），人力資源處于包圍中，如何平衡？處理不好會傷害組織各方，最後矛盾可能歸集于自己一身。
于總：諸多問題匯集後，就會思考：人力資源工作到底怎么定位？人力資源工作到底怎么做？對于組織和人才建設，我們到底做到什么樣的深度和寬度？做少了招來不滿，伸手過長做多了，招來抵觸，最後落得老板認為“人力資源部不食人間煙火”，員工抱怨“人事部，不是人”的下場，窩火啊！
員工“窩火”
小李：看不到公司的發展方向和動力，此一時彼一時，在這里打工沒有安全感。
小趙：我的付出和回報不匹配，自己的職業前途一片混沌……
小陳：我的工作業績不比他差啊，憑什么他晉職晉級，受重用獎賞。工作努力的回報還不如人際政治回報呢。不公平啊，很窩火！3
顧問（或咨詢）“窩火”
咨詢公司王經理：我們是火眼金睛，做的方案很客觀、很專業啊，殺傷力也很強啊，哪怕是老板想利用我們第三方“借刀殺人”，可是怎么砍也砍不下去啊!
咨詢公司劉經理：公司員工抱怨我們花拳繡腿，不了解公司情況，方案長篇大論很好看，可執行不下去，落不了地，怪誰呢？還拿不到錢，窩火！哎，做咨詢也難啊，對前途也懷疑。
大家共同“窩火”
老板覺得組織發展跟不上自己的步伐，陷于泥潭，就開始找執行力不夠的原因：組織動力不足到底是思想出了問題，還是動作出現了問題？于是就想改革、培訓，結果效果甚微。怎么辦？擱下來，繼續找原因……可一直沒找到。業務老總、人力老總、員工、顧問各自從自己的角度相互抱怨，累了，煩了，大家只有都不吭聲，否則招來“人禍”啊。槍打出頭鳥，木秀于林風必摧之，有能力的就被搞掉或不屑一顧地飛了；無能力或有其他企圖的，只能采取所謂的“高調做事，低調做人”的策略在那里窩著、混著……這樣，政治窩里斗，官僚風氣出現了，最終導致如同朗訊公司那樣逐漸日落西山……
如何解決以上的窩火點呢？
必須有一個組織、角色去作為推手，去研究、助推企業組織建設，它很重要，可以說是組織建設的樞紐。沒有它，商業模式的落實、執行力的提升、效益的產出只能是白搭。這個推手就是人力資源部。那么人力資源部的職能到底是什么呢？到底能產出什么樣的價值呢？請看本書第1章。

引言 “窩火”的人力資源
老板“窩火”
業務老總“窩火”
人力資源老總“窩火”
員工“窩火”
顧問(或咨詢)“窩火”
大家共同“窩火”
第1章 人力資源在企業系統中的位置及價值定位
人力資源在企業系統中的位置，
人力資源在企業系統中的價值定位

第2章 如何實施人力資源職能并提升組織能力
第3章 跑道系統(組織架構系統)
組織架構
責權
流程
信息
案例

第4章 動力系統
薪酬(能不能賺錢)
事業(有沒有成長)
情感(有沒有快樂)
案例

第5章 能力系統
選對人，做對事
人才的配置使用
培訓開發
案例

第6章 組織保障
組織保障之角色分工
如何給力人力資源工作

第7章 如何評價HR工作價值產出
“面子”工作
“里子”工作
塞型

第8章 尾聲：淺談民營企業人力資源工作
後記

案例（一）名企的用人之道
請思考：貴公司的用人之道、用人文化是什么呢？
微軟：喜歡用聰明的人
聰明的人善于接受新事物，反應敏捷，能迅速進入新領域，并對其作出頭頭是道的解釋，提出的問題往往一針見血，正中要害；能及時掌握所學知識，并博聞強識；能把原來認為互不相干的領域聯系在一起并使問題得到解決。這就要求員工具有很強的自學能力，因此，微軟并不在培訓上大量投資，他們提倡用邊干邊學和言傳身教的方式培訓員工。
IBM：錄用有觀點的人
IBM的領導人說：最容易使人上當受騙的是那些言聽計從、唯唯諾諾的人，我更欣賞那種雖然脾氣不好，但敢于講真話、實話的人。作為領導，你身邊這樣的人越多，成功的幾率就越大。IBM很重視員工培訓，注重人才培養、技能提升，為員工準備了最完備的案例和廣闊的空間來實現員工的夢想。
西門子：注重實際能力
西門子考察員工要看他們是否具備17種能力，考察剛畢業的學生更是注重以下能力：學習能力、溝通能力、關注客戶的能力、戰略思維、結果導向能力、指導下屬能力、環境適應能力、動手能力、團隊合作能力。
聯想集團：在賽馬中識好馬
為年輕入提供“賽場”（為人才提供合適的崗位）、“跑道”（必須引導有秩序的競爭）、制定比賽規則，建立一套科學的人才評價體系和激勵機制。