服務性企業戰略管理（簡體書）

《服務性企業戰略管理》結合中國服務性企業發展的現實需求，通過案例研究與理論分析相結合的方法，闡述了服務性企業開展戰略管理的內涵和途徑。《服務性企業戰略管理》在觀點表達和案例選材上均強調實踐和可操作的原則，同時在體例編排上力求有所創新，強調通過核心概念、典型案例、背景知識、相關鏈接以及圖片說明等形式幫助讀者了解相關知識點。
《服務性企業戰略管理》既可作為專業教師和學生的教材用書，也可作為行業內工作人員的培訓教材和業務參考書，還可作為對服務性企業戰略管理感興趣人士的學習讀本。

《服務性企業戰略管理》特點：本套叢書是全國服務管理研究領域第一套系列叢書，是全國多所著名高校長期從事服務管理理論和教學研究的著名專家教授近年的研究成果匯總。叢書立足于現代服務業發展和相關從業人員的現實需要，強調理論與實踐的有機結合，從“服務管理基礎理論”和“服務行業應用指導”兩個層面切入編寫。
叢書內容涵蓋現代服務管理研究和應用的主要領域，同時吸納和研究了當前國內外現代服務業發展的前沿理論和熱點、焦點問題。
本套叢書的出現將推進中國服務管理理論發展和學科體系建設，有助于提高我國現代服務業從業人員的專業素養和理論功底。
本套叢書既可作為高等院校相關專業的教材和參考書，也可作為現代服務業相關行業部門和企業的培訓教材。

第1章理解服務性企業
1.1 認識服務業
1.1.1 一種與實體產品不同的商品形態
1.1.2 服務業的發展
1.1.3 快速發展的現代服務業
1.2 了解服務性企業
1.2.1 服務性企業的一般分類
1.2.2 服務性企業的運營特點
本章小結
本章思考題

第2章服務性企業需要戰略管理
2.1 日本7-ELEVEN為什么成功
2.1.1 日本7-ELEVEN的起源與發展
2.1.2 日本7-ELEVEN背後的戰略玄機
2.2 戰略是什么
2.2.1 戰略和戰略管理
2.2.2 企業戰略的特點
2.2.3 服務性企業戰略管理的意義
2.3 圍繞“服務”制定戰略
2.3.1 顧客需要是服務戰略的出發點
2.3.2 顧客滿意是服務戰略的落腳點
2.3.3 戰略管理過程
2.3.4 服務戰略體系
本章小結
本章思考題

第3章 服務性企業戰略目標管理
3.1 什么是共同愿景
3.1.1 共同愿景的重要性
3.1.2 稻盛和夫的覺醒
3.2 服務性企業的愿景和使命
3.2.1 服務性企業的愿景
3.2.2 服務性企業的使命陳述
3.2.3 使命和愿景的內部溝通與對外傳播
3.2.4 使命、愿景與戰略的關系
3.3 服務性企業戰略目標的設定
3.3.1 戰略目標的特征
3.3.2 戰略目標的內容
3.3.3 戰略目標設定的過程
3.4 服務承諾
3.4.1 服務承諾的基本要素
3.4.2 設計服務承諾的原則
3.4.3 服務承諾的履行
本章小結
本章思考題

第4章 服務性企業的戰略環境分析
4.1 服務性企業的宏觀環境分析
4.1.1 政治環境
4.1.2 經濟環境
4.1.3 社會環境
4.1.4 技術環境
4.2 服務性企業的行業環境分析
4.2.1 服務行業競爭的總體特點
4.2.2 針對行業環境的具體分析
4.3 服務性企業的內部環境分析
4.3.1 經營資源
4.3.2 戰略能力
4.3.3 競爭優勢
4.3.4 核心能力
4.3.5 BCG矩陣分析法
4.4 服務性企業的戰略選擇
4.4.1 SWOT矩陣分析法
4.4.2 擴張戰略
4.4.3 穩定戰略
4.4.4 收縮戰略
4.4.5 混合戰略
本章小結
本章思考題

第5章 服務性企業的擴張戰略
5.1 密集型戰略
5.1.1 市場滲透戰略
5.1.2 市場開發戰略
5.1.3 產品開發戰略
5.2 一體化戰略
5.2.1 縱向一體化戰略
5.2.2 橫向一體化戰略
5.3 多元化戰略
5.3.1 多元化戰略的分類
5.3.2 多元化戰略的動機
5.3.3 多元化戰略的時機選擇
5.4 虛擬經營戰略
5.4.1 虛擬企業與虛擬經營
5.4.2 虛擬經營實施的前提條件
5.4.3 虛擬經營運作的形式
5.4.4 虛擬經營的競爭優勢
5.4.5 虛擬經營的要旨
5.5 戰略擴張方式的選擇
5.5.1 直營擴張
5.5.2 特許經營
5.5.3 自由連鎖
5.5.4 委托管理
5.5.5 并購擴張
5.5.6 戰略聯盟
本章小結
本章思考題

第6章 服務性企業的競爭戰略
6.1 西南航空公司成功的重要秘訣
6.1.1 西南航空公司的早期發展
6.1.2 西南航空公司“斤斤計較的低成本戰略
6.1.3 西南航空公司取得成功的要訣
6.2 贏在成本
6.2.1 獲取低成本優勢的途徑
6.2.2 成本領先戰略的風險
6.3 走差異化道路
6.3.1 差異化戰略的形成
6.3.2 差異化的實現途徑
6.3.3 差異化戰略的風險
6.4 集中化也是一種選擇
6.4.1 集中化戰略的概念
6.4.2 集中化戰略的優勢
6.4.3 集中化戰略的具體形式
6.4.4 集中化戰略的風險
6.5 服務質量領先是根本
6.5.1 服務質量的概念
6.5.2 獲取服務質量優勢的途徑
6.5.3 服務質量領先戰略的風險
本章小結
本章思考題

第7章 服務性企業戰略實施
7.1 鄭州亞細亞為什么隕落
7.1.1 鄭州亞細亞集團的崛起與隕落
7.1.2 亞細亞商場隕落之謎
7.2 服務性企業戰略實施的影響因素
7.2.1 戰略實施與戰略制定的關系
7.2.2 戰略實施的影響因素
7.2.3 戰略實施的關鍵要素
7.3 服務性企業戰略實施與組織結構
7.3.1 服務性企業的組織結構
7.3.2 設計與戰略相匹配的組織結構應注意的問題
7.3.3 服務性企業組織結構和戰略的匹配
7.4 服務性企業戰略實施與企業文化
7.4.1 企業文化的內涵
7.4.2 企業文化與服務性企業戰略實施的關系
本章小結
本章思考題

第8章服務性企業戰略控制與評價
8.1 戰略轉型：勞埃德銀行成功的關鍵
8.1.1 勞埃德銀行的起源與困擾
8.1.2 戰略轉型：拯救勞埃德銀行的利器
8.1.3 戰略控制：戰略成敗的關鍵
8.2 服務性企業戰略控制
8.2.1 戰略失效與戰略控制
8.2.2 戰略控制的基本類型
8.2.3 戰略控制的層次
8.2.4 戰略預警反應系統
8.3 服務性企業戰略評價
8.3.1 戰略方案評價標準
8.3.2 戰略績效評價工具——平衡計分卡
本章小結
本章思考題
參考文獻

與制造企業的生產過程不同，服務產品的生產主體必須由服務人員和消費者共同承擔，即服務產品必須依靠服務人員和顧客之間的交往互動來完成。例如，商場服務必須有服務人員和顧客共同參與、當場互動交流才能夠完成，正因為如此，服務產品很難像有形產品那樣實現標準化生產并保證取得完全一致的產品品質。例如，即使是一名優秀的銀行工作人員，也很難做到為不同的顧客提供完全一致的服務過程，因為不同的顧客——老人、小孩、男人、女人等，他們參與服務過程的情況會各不相同——有的語言表達清晰，有的語言表達模糊，有的情緒急躁，有的漫不經心，等等。
所以，交互性特點決定了服務產品本身在質量上存在著相當的不穩定性，服務產品質量控制也存在著很大的難度，從而導致服務人員每次提供給顧客的效用、感知服務質量都可能不同。這主要由以下三個原因決定：?每名服務人員的工作技能、心理狀態、努力程度不同，使得顧客對企業提供服務的感受會不同；?顧客的原因，由于知識水平、消費偏好等因素制約，每位顧客的服務需求水準及其對服務質量的評價能力會有所不同；?服務人員與顧客間相互作用的原因，在不同的時間段，由于服務人員和消費者心境的不同，即使同一服務人員向同一顧客提供的服務也可能會存在差異。
4.同步性
糧食、汽車、空調等實物產品可以被儲存和使用較長時間，因而具有較長的使用壽命；服務產品則無法儲存，它是由一系列活動所構成的過程，并且顧客或多或少地會參與到服務的生產過程中，因此，服務至少在一定程度上具有生產與消費的同步性。例如，旅游觀光、酒店住宿、觀看文藝演出、外科手術等，這些活動都必須由消費者和服務者同時參與，生產活動和消費活動同步進行。