人才管理大師（簡體書）

如果人才是衡量業績高低、好壞的領先指標（事實的確如此），那麼
如何準確地判斷天生的人才？
如何了解各類人才的獨特品質？
如何培養人才？
如何將主觀“軟性”判斷轉變為客觀的“硬性”標準？——像財務數據一樣有著具體、可經證實的指標。
人才管理大師首先會著眼于人才，然后再考慮績效，理由很簡單，因為人才能夠創造績效。企業的成功源于人才，因為他們能夠著眼全球，評估哪種風險應該擔當，哪種風險應該規避。
《人才管理大師》集中體現了人才管理大師的特質組合：比爾?康納狄在通用電氣效力長達40年之久，曾跟通用電氣的CEO杰克?韋爾奇、杰夫·伊梅爾特一起通力合作，使該公司成為世界上享負盛名的人才庫；拉姆?查蘭則是全球排名第一的管理咨詢大師。兩人將他們無與倫比的經驗和洞見總結出來，寫成這本人才研究指南——以突破性的觀點告訴我們如何將企業帶到一個新的高度。
成為人才管理大師的秘訣：以世界頂級公司如通用電氣、寶潔、印度斯坦利華等公司最佳實踐為例，這些公司之所以業績彪炳，源于它們幾十年如一日挖掘、培養領導人才的制度。
知人善任，組織有序：各級領導人才（從基層管理者到CEO）層出不窮，源于企業對人才的深入了解和系統的人才評估。
經得起時間考驗的唯有才能：市場份額、品牌、傳統產品的“半衰期”越來越短，經得起時間考驗的只有人才。
下一步你將如何做？《人才管理大師》為你提供了具體的指南，你可借此評估并改善公司的人才管理技能。

(美國)比爾·康納狄（Bill Conaty），人力資源領域享負盛名、首屈一指的領導者，最近剛從通用電氣高級人力資源副總裁一職退休。通用電氣曾培養出許多一流的領導人才，而且沒有哪家公司能與之媲美。康納狄設計的人才培養和培訓方案讓通用電氣成為全球人才儲備最豐富的公司之一。康納狄曾擔任美國國家人力資源研究院主席一職，并獲該院最高榮譽杰出會員稱號。最近，他在全球多家公司如寶潔、波恩、戴爾、固特異、LG電子（韓國）和聯合信貸銀行（意大利）擔任CEO私人顧問一職。
(美國)拉姆·查蘭（Ram Charan），在全球范圍內聲譽卓著的公司董事會和CEO的咨詢顧問，同時也是暢銷書作者和杰出的教授。他對商業問題的卓越洞察，以及提出的實用解決方案深受企業領導者的推崇。
查蘭在通用電氣克羅頓維爾的“杰克·韋爾奇領導力發展中心”和沃頓商學院從事了30年的教學工作，獲得過克羅頓維爾和西北大學凱洛格管理學院最佳教師的榮譽稱號。
查蘭擁有哈佛商學院的MBA和DBA學位，獲得貝克學者獎（Baker Scholar）。

沒有人才，績效便無從談起
揭示人才管理的“真經”
為什么聰明的管理者會先培養人才再考慮績效
“人才管理大師”的七項工作法則
1.CEO高度重視和親自參與，創建一種適合人才成長的環境
2.明察秋毫，培養精英
3.樹立和強化正確的人才理念
4.營造信任和坦誠溝通的文化氛圍
5.建立嚴格的人才評估制度
6.與人力資源部建立伙伴關系
7.不斷學習，持續改進

卓越企業人才管理的最佳實踐
2011年5月，在紐約機場書店偶然看到《人才管理大師》（英文版），盡管行李早已超重，還是立刻買下這本書。8月，在上海，拉姆·查蘭又當面向我推薦這本書。有人說，"如果在一段時間內兩次碰到同一件事情，那就要注意了"。審校完《人才管理大師》，我深為兩位作者對人才管理實踐的深邃洞察和系統總結所折服，也為9家卓越企業的人才管理最佳實踐所嘆服。
眾所周知，企業對人的認識走過了人事管理、人力資源管理、人力資本管理和人才管理四個階段。在21世紀的全球化競爭時代，人才管理是企業核心競爭力之一，人才管理的重要性日益凸顯，但真正做得好的企業卻屈指可數。1997年，麥肯錫公司在《人才戰爭研究》中首次提出"人才管理"的概念，此后，很多公司才開始探索人才管理。在2008年企業生產力協會（I4CP）全球調查反饋公司中，只有不到5%的公司回答他們的組織開展了10年及更長時間的人才管理工作。究其原因，企業領導人缺乏足夠的遠見、理念、耐心和方法無疑是最為關鍵的。而本書將為讀者提供來自卓越企業第一手的人才管理成功實踐，對于處于探索階段的中國企業而言，無疑具有極強的借鑒價值。
本書兩位作者都是人力資源和領導力領域的泰斗級人物，康納狄在通用電氣工作40余年，長期主管人力資源工作，與杰克·韋爾奇和伊梅爾特并肩戰斗多年，建立和完善了通用電氣的人力資源體系和領導梯隊建設體系，是世界上最有實戰經驗的人力資源管理大師之一。查蘭博士是世界知名的管理咨詢大師，長期為杰克·韋爾奇等世界500強CEO提供咨詢和教練服務，近距離觀察和培養大量卓越企業的各級領導人才，積累了豐富的實踐經驗，他在《領導梯隊》、《高管路徑》和《執行》等著作中多次闡述了領導人才培養的系統方法，對企業界影響深遠。
本書最大的特點是實踐性，兩位作者深入分析了9家世界級卓越企業人才管理的最佳實踐，系統梳理了他們在人才管理方面的寶貴經驗。通用電氣、寶潔公司、印度斯坦聯合利華、諾華制藥、安捷倫科技、私募基金公司CDR、固特異、聯合信貸銀行、LG電子等9家卓越企業在人才管理方面走出了各自獨特的道路，為企業戰略目標的達成發揮了巨大的作用。9個真實案例揭示了人才管理的"真經"。
所謂"人才管理大師"，既是指企業的CEO，也是指整個企業。"人才管理大師"的七項工作法則是：CEO高度重視和親自參與，創建一種適合人才成長的環境；明察秋毫，培養精英；樹立和強化正確的人才理念；營造信任和坦誠溝通的文化氛圍；建立嚴格的人才評估制度；與人力資源部建立伙伴關系；不斷學習，持續改進。
"人才管理大師"能夠把少數"伯樂"的"相人"經驗進行總結提煉，形成一套行之有效的制度和流程去分析、了解、塑造和培養人才。他們在發掘和培養人才方面有自己獨特的方法，通常采用集體專長、群策群力的原則，且經過多年的不斷改進而獲得。他們會執行一套嚴格的程序，堅持不懈對人的能力進行判斷，從而讓他們的主觀判斷變成具體的、經得起檢驗的客觀判斷，最終形成像企業的財務報表一樣清晰明確的衡量指標。
通用電氣的人才管理體系無疑是本書最受關注的內容之一。作者首先講述了一個高管突然離職的真實案例，韋爾奇、伊梅爾特和康納狄在一天之內為該崗位找到了最佳接班人，妥善處理了人才危機，充分展現了通用電氣的人才管理智慧和雄厚實力。
通用電氣的人才管理體系是硬件系統和軟件系統的完美結合，要點包括：建立一套正式的人才評估機制和持續跟進流程；準確了解人才的優勢和劣勢；及時、建設性的口頭和書面反饋；在每次評估過程中，將人與績效結合考核，深入了解其完成業績的真實原因；各級領導者肩負培養未來領導人才的職責；只有踐行公司價值觀的領導者才能得到晉升。
此外，寶潔公司培養全球化領導人才的成功經驗，安捷倫公司幫助技術型人才轉型為業務領導人，諾華制藥通過強化領導者的自我認知提高領導力，私募基金公司CDR的人才管理創新，以及LG電子全球招募優秀人才取得成功的最佳實踐等都極富啟發性。
在書中，作者還講述了20多個領導人才成長的真實案例，極大的增添了全書的可讀性和情景感，有助于我們更好地理解卓越企業人才管理的宏觀體系和微觀操作。
正如作者所說，如果企業領導人把人才管理和財務管理放在同等的地位，并且使其清晰明確，那么，這個企業的人力資源潛力將得到真正的開發。
北京智學明德教育科技有限公司首席顧問徐中博士
于北京清華大學科技園

推薦序卓越企業人才管理的最佳實踐
第1章人才即優勢：沒有人才，業績便無從談起
第1篇 通用電氣的人才管理體系
第2章通用電氣在高管離職當天找到繼任人
第3章通用電氣將人與績效完美結合
第4章人才培養使通用電氣收獲頗豐
第2篇 人才管理大師的專長第5章建立從下至上的人才梯隊
--印度斯坦利華從第一天就開始培養自己的人才
第6章開發領導潛能
--寶潔如何培養全球化領導人
第7章塑造新一代總經理
--安捷倫如何將技術型人才培養成商業領導人
第8章從內部發掘領導者
--諾華如何通過自我認知培養領導力
第3篇 如何成為人才管理大師第9章選對合適的領導者
第10章確立正確的價值觀與行為模式
第11章制定正確的人才管理流程
第4篇 人才管理大師的"工具箱"致謝

康納狄收到很多積極的評價：“你說吉姆啊？他人真的不錯！”“我想象不出還有誰比他更合適。”從他們的語氣和措辭中，康納狄發現路易斯維爾當地人深諳通用電氣坦誠的公司文化，負責生產營運的副總裁迪克·西格里尼（Dick Segalini）的話讓他們吃下最后一顆定心丸：“我喜歡吉姆·坎貝爾，他不必擔心生產方面的事，我保證他能做好這份工作。”家電部有能力很強、經驗豐富的CFO史蒂芬·塞迪塔（Steve Sedita），所以不必擔心財務問題。約翰斯頓本人也非常支持坎貝爾，因為他知道坎貝爾會跟進由他發起的客戶服務方案。
他們的疑慮很快被打消了，接下來，決策小組就是要全力處理任命坎貝爾產生的連鎖反應。他們了解家電部其他各級領導的技能、性格和天賦，到底誰來頂卡貝爾的職？他們很快決定由林恩·彭德格拉斯（Lynn Penderg-rass）接任此位，她是坎貝爾的下屬，也是冷藏部的總經理。但是誰來接任她的工作呢？銷售經理萊恩·科薩（Len Kosar）可擔此任。這樣，路易斯維爾有三個人將獲得晉升，連帶著其他人也會升職。
“家電部最吃驚的是吉姆·坎貝爾，”康納狄說，“因為他正埋頭工作，希望成為公司最優秀的銷售領導之一。在提交給通用電氣總部的個人年度評估中，他說自己正在目前的崗位上成長和進步，完全沒有提及他想成為家電部的一把手。因為在通用電氣，參與競選有可能得不償失，坎貝爾完全相信通用電氣會照顧好自己的職業生涯。”辭職風波競成皆大歡喜的結局下午一點，伊梅爾特、約翰斯頓和康納狄同機飛往肯塔基。飛行中，他們的談話非常誠懇，因為他們已經解決了家電部的人事安排。伊梅爾特擅長以敏銳的問題引人說出實情，他問約翰斯頓：“如果現在讓你繼續執掌家電部，你會擔心什么？”約翰斯頓顯然很樂意幫忙，隨即列舉了這個行業面臨的困難和挑戰。
這也是人才管理大師必須具備超強領導能力的原因，而不僅僅做好人力資源部的工作就行。人力資源部可以幫助收集信息，比如，進行“360度評估”（360-degreeassessment）提出難題。但重大人事安排需要領導者非常熟悉具體業務，了解該業務具體需要哪類領導人才，公司高層絕不能將這種事委托他人來完成。
但是，維系客戶關系似乎是他們首先要考慮的，其中的風險也是最大的。而且，讓家電部的員工知道，公司從他們部門內部挖掘人才，覺得此人足以勝任CEO的做法對公司也有好處。而這兩個因素也成為公司尋找接任者不二的標準。杰克·韋爾奇腦袋轉得飛快：“我們應該把握機會，主動出擊，提拔家電部的人才。”他們這么做將會一舉兩得，既可以給家電部那些極具潛力的人才帶來動力，又可以撫平約翰斯頓離去帶來的創傷。
但是他們還必須相信吉姆·坎貝爾具備管理才能，勝任這份工作。他能做得跟約翰斯頓一樣出色嗎？還是更加出色呢？公司內部都對坎貝爾非常了解。韋爾奇、伊梅爾特和康納狄手頭上就有大量C會議和業務評估會議收集來的資料，其中就包括對坎貝爾的技能、性格、特質、判斷力、人際關系及持續學習能力的考察。但他們還得吃下一顆定心丸才行，想知道家電部上下是否支持坎貝爾擔任CEO-職。他們必須盡快向愿意坦誠相告的人打聽。
如果公司人力資源部和領導人能夠互相信任，這種作用就體現出來了，而這種互信的關系也是厚積薄發的結果，提供可靠消息的人也可借此表明對公司的忠誠。正如本書其他案例中講的那樣，人力資源部必須成為公司社會化系統的支柱，這樣他們之間的對話才有價值，才能結出成果。
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