5個技巧，簡單學創新

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．英國管理協會CMI年度最佳管理書籍獎
．研究榮獲《哈佛商業評論》麥肯錫獎

破壞式創新大師克里斯汀生 帶你掌握創新的訣竅！
75個國家 X 5,000位高階主管 X 100位CEO親訪與調查
蘋果/賈伯斯、星巴克/舒茲、亞馬遜/貝佐斯等都用的創新技巧，
實用的練習方式，讓你也學得會！

＊產出靈光一現的創意 X 激發團隊創新能量！
＊2個測驗，了解你與團隊的創新商數有多高！

創新是企業成長的關鍵，是個人表現差異的源頭！
創新的發現過程一定艱難，但回報遠超過挑戰！

創新為什麼這麼難？

在於我們只看到別人創新的成果，卻不清楚他們腦中如何產出這些新概念。

破壞式創新大師克里斯汀生，繼暢銷著作《創新的兩難》、《創新者的解答》和《創新者的修練》，提出佳評如潮的「破壞性創新」理論後，再度推出新作《5個技巧，簡單學創新》。這一次，創新理論不再只是紙上談兵，而是實際操作，人人都可以學習和掌握破壞性創新者的五項技巧，從改變自身行為做起，改善創造力！

本書與其他創新主題著作不同之處，在於發掘個人和組織團隊的創新能力，提供實用練習創新技巧的方法，並分析組織團隊中為何高階主管大多不擅於創新的問題，提供改善方式。

內容歷時八年研究，以事業創新者的大樣本調查研究為根據，調查遍佈75個國家、超過5000位高階主管，同時親訪超過百位利用破壞式創新改變局勢的公司創辦人、執行長，以及革命性產品與服務的發明者。例如：蘋果的賈伯斯（Steve Jobs）、亞馬遜的貝佐斯（Jeff Bezos）、eBay的歐米迪亞（Pierre Omidyar）、戴爾電腦公司（Dell Computer）的戴爾（Michael Dell）、Skype的詹士莊（Niklas Zennstrom）、PayPal的泰爾（Peter Thiel）等等。

書中創新者共通的五大技巧均附有讓讀者發展技巧的練習方式，讓你可以將看似不相關的概念與創意結合起來，發展有條理的疑問、觀察、社交、與實驗等行為，來激發新的構想！

聯想（associating）：與你的大腦運作有強大的關係，將不相關的領域、問題或構想連結起來
疑問（questioning ：如何訓練自己隨時隨地提出疑問，觸發新的洞察、連結、可能性和方向
觀察（observing） ：觀察周遭世界，重點在於留意消費者需要執行的工作與更好的做法
社交（networking）：與觀點、領域不同的人相談，目的在接觸不同思考風格，而非取得資源或推銷自己
實驗（experimenting）：不斷試驗新構想，因為實驗是我們取得創新概念可否執行的最好途徑。

創新需要天馬行空的想像，更要懂得運用技巧，才能將創新具體實現！
改變行為，就可以改善我們的創造力！

透徹了解與練習這5個技巧，當你面對下一個創新挑戰時，將會有全然不同的表現，
在你的組織與團隊中建立創新者的DNA。

克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）

哈佛商學院企管教授，被譽為當今世上創新與技術變化管理領域首屈一指的專家，在這些領域的著作贏得無數學術獎項，包括「麥肯錫獎」（McKinsey Award）、「全球商業書籍獎」（Global Business Book Award），二○一○年再度以發表於《哈佛商業評論》的論文〈How to Measure Your Life〉榮獲「麥肯錫獎」。克里斯汀生擁有楊百翰大學取得經濟學士學位、哈佛商學院企管碩士與博士學位，除了學術領域專業，他也創辦過三家成功的公司：CPS Technologies、Innosight LLC、Rose Park Advisors，曾任波士頓顧問集團顧問公司，以及雷根政府時期的白宮學者。

傑夫．戴爾（Jeff Dyer）

楊百翰大學萬豪管理學院策略學教授，賓州大學華頓商學院策略學合聘教授，擁有加州大學洛杉磯分校管理學博士學位。戴爾是當今世上唯一同時在《策略管理期刊》（Strategic Management Journal）和《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表過五篇論文的策略領域學者，根據「基本科學指標」（Essential Science Indicators），自1996年至2006年的十年間，他是論文被引用次數排名第四高的管理學學者，在包含管理、財務、行銷、營運、和經濟學領域的學者中則是排名第七。

他的著作《協同優勢》（Collaborative Advantage）贏得「研究與專業著作新鄉獎」（Shingo Prize for Research and Professional Publication）。曾在貝恩管理顧問公司（Bain & Co.）擔任經理人的戴爾，經常受邀演講創新與策略主題，提供這些領域的諮詢顧問與訓練課程服務，服務過的客戶包括百特醫療產品公司（Baxter International）、波音公司、福特汽車公司、卡夫食品公司（Kraft）、奇異集團、嬌生公司（Johnson & Johnson）、美敦力醫療產品公司（Medtronic）。

海爾．葛瑞格森（Hal Gregersen）

歐洲工商管理學院（INSEAD）領導學教授，在此之前，曾任教倫敦商學院、達特茅斯學院塔克商學院以及楊百翰大學，並曾是芬蘭土庫經濟學院的傅爾布萊特研究學者，擁有加州大學爾灣分校博士學位。葛瑞格森有許多出版的合著，包括《從個人做起》（It Starts with One: Changing Individuals Changes Organizations），並發表過五十多篇學術論文。

他著重將研究化為實際應用，經常為高階主管團隊提供諮詢服務，舉辦研習營，提供專題演講，客戶遍及全球，包括愛迪達（Adidas）、中東專線（Aramex）、墨西哥水泥公司（Cemex）、佳士得（Christie’s）、可口可樂、戴姆勒（Daimler）、IBM、英特爾、樂金（LG）、禮來（Lilly）、萬豪（Marriott）、諾基亞、賽諾菲安萬特（Sanofi-Aventis）、唐寧（Twinings）、世界經濟論壇。他也和社會型企業如黑暗中對話（Dialogue in the Dark）、Room 13等合作，協助培育下一代領導人。

譯者簡介 
李芳齡

專事譯作，譯著包括《現在，什麼才重要？》、《打造維基型組織》、《開放式服務創新》、《更快更好更有價值》、《領導不設線》、《facebook臉書效應》、《當十億中國人一起跳》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《創新者的成長指南》、《超極資本主義》、《新帝國遊戲》、《企業觸媒策略》、《開放式經營》、《創新的軌跡》、《境外共和國》、《創新3力》、《成長的賭局》、《當債務吞噬國家》、《第五項修練III：變革之舞》、《啟動革命》、《超爆蘋果橘子經濟學》、《尖子品牌》、《豐田模式》系列等近八十本。

童子賢 和碩聯合科技董事長
張明正 趨勢科技創辦人
吳靜吉 政大創造力講座主持人
楊 千 交大經營管理研究所教授
柯維（Steven Covey） 《與成功有約》作者
雷富禮（A.G. Lafley） 寶鹼（P&G）前執行長
庫克（Scott Cook） 財捷公司（Intuit Inc.）創辦人
貝尼奧夫（Marc Benioff）Salesforce.com執行長

「本書揭開創新藝術之謎，揭露成功的創新者有哪些共通的行為習慣，任何人都可以藉由養成這些習慣來提升自己的創造力。」
─ 柯維（Steven Covey）
《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）作者

「我和克里斯汀生共同致力研究創新超過十年，拜讀這本新作後，我很確定，此書將繼續伸展我們的思維，使我們獲得挑戰傳統智慧之見的洞察，在攸關競爭力與成長的創新路上往前推進。」
─ 雷富禮（A.G. Lafley）
寶鹼（P&G）前執行長

「本書是指引如何創新和如何新穎思考的指南，裡頭有許多簡單的技巧練習，任何人和團隊現在就能加以利用，發掘出解決重要問題的新點子。從現在開始閱讀，明天你就能學習更多、創造更多、激發更多創新。」
─ 庫克（Scott Cook）
財捷公司（Intuit Inc.）創辦人

「本書告訴我們所有創新的源起，提供提高創新力及改變世界所需要的基石，是今年最重要的著作之一，在未來，仍會是必讀之作。」
─ 貝尼奧夫（Marc Benioff）
Salesforce.com執行長

前 言 找出創新構想的源頭
第一部 破壞性創新的自我學習
創新者的創新構想能力並非與生俱來，
而是比一般人多了五個發現技巧的運用能力，發現商數相對較高。
熟練創新者的五個發現技巧，跳脫框架、打破常規，就能締造創新！
 第一章 破壞性創新者的DNA
個人發現與創新評量表
 第二章 發現技巧一：聯想
 第三章 發現技巧二：疑問
 第四章 發現技巧三：觀察
 第五章 發現技巧四：社交
 第六章 發現技巧五：實驗
第二部 破壞性創新組織與團隊的DNA
個人需要創新，企業也要創新！
將創新者的發現技巧植入組織與團隊的「三P」架構中，
能使企業持續產生創新，穩健地成長進步。
 第七章 創新公司的DNA
組織團隊發現與創新評量表
 第八章 實踐創新者的DNA：人才篇
 第九章 實踐創新者的DNA：流程篇
 第十章 實踐創新者的DNA：理念篇
 跋 不同凡行，不同凡想，改變世界
 附錄A 發展發現技巧
 附錄B 創新者訪談名單
 附錄C 創新者的DNA研究方法

創新者有什麼與眾不同之處？

是什麼使得創新者與眾不同？許多人以為這個問題已經獲得解答：天賦，有些人是右腦發達型，他們是較直覺、如脫韁野馬般思考的人，但天賦不是人人都有。只是研究結果真的可以證實這個答案嗎？我們的研究發現，創造力技巧並非只是與生俱來的基因特質。

雷茲尼可夫（Merton Reznikoff）、多米諾（George Domino）、布里吉斯（Carolyn Bridges）和赫寧蒙（Merton Honeymon）等人，進行的研究最能證實這點，他們研究117對同卵雙胞胎和異卵雙胞胎的創造力，讓這些年齡介於15至22歲的年輕人接受十項創造力測驗，發現同卵雙胞胎的表現當中，只有約30％可歸因於受基因影響；相反地，這些雙胞胎的一般智力（IQ，general intelligence）表現，約有80％至85％與基因有關。

因此，基本上，一般智力是基因天賦，但創造力不是。就創造力而言，後天養成勝過天生性能。其他六項對同卵雙胞胎進行的創造力研究，也確認雷茲尼可夫等人的研究結果：在創新作為當中，約有25％至40％跟天生基因有關；也就是說，創新技巧約有三分之二是透過學習取得的：首先了解技巧，接著練習，最終對我們的創造力產生信心。

這也是為什麼生長於某些社會的人們，比較不會有創意地挑戰現狀而產生創新的原因之一，這些社會傳統上提倡共同體與階級制，較不鼓勵個人主義與賢能制。雖然我們所研究的對象當中，許多創新者似乎天生具有創新天賦，但在訪談中，他們敘述自己如何從榜樣習得創新技巧，因為那些榜樣懂得如何穩當保險地發現新的做事方式。
　
若創新者並非只是渾然天成，而是也能後天養成，那他們是如何產生優異的新點子呢？我們研究比較大約五百位創新者和大約五千名企業高階主管，辨識出創新者有別於一般企業高階主管的五項發現技巧。最首要的是，創新者仰賴一種認知技巧，我們稱之為「聯想思考」（associational thinking），或簡稱為「聯想」。當大腦試圖對新奇的東西做出綜合與意義建構時，叫做聯想，這種大腦作用幫助創新者，藉由把看似無關的疑問、問題、或點子相連，而發現新的方向。

創新的突破往往發生於不同學科及領域交會之處，作家喬翰森（Frans Johansson）稱此現象為「梅迪奇效應」（the Medici Effect），詞源於文藝復興時代，義大利佛羅倫斯的梅迪奇家族把廣泛領域的創作家，包括雕塑家、科學家、詩人、哲學家、畫家、建築家等結合起來，促成了燦爛輝煌的創作成長。這些不同領域的人匯聚連結，異類領域交會處迸發新創意，締造了人類史上最創新的年代之一：文藝復興。簡單來說，創新的思考者把他人認為不相關的領域、問題、或構想連結起來。

其他四項發現技巧則是觸發聯想思考，它們為創新者增加創新構想的泉源基石。確切地說，創新者更常展現以下的行為技巧：
　
疑問（Questioning）：創新者是老練的疑問者，熱衷於疑問探究，經常質疑現狀，例如賈伯斯的疑問：「為什麼電腦需要安裝風扇？」。他們喜歡思考：「若我們嘗試這麼做會怎樣？」賈伯斯之類的創新者詢問問題以了解現今的實際情況，以及可能改變或顛覆目前情況的方法，他們的疑問觸發新的洞察、連結、可能性與方向。創新者總是呈現較高的「QA」比例：在談話中，他們提出的疑問（Q）不僅多過解答（A），而且，他們提出的疑問所創造的價值，絲毫不亞於好解答的價值。

觀察（Observing）：創新者也是很細心的觀察者，他們仔細觀察周遭世界，包括顧客、產品、服務、技術與公司，這些觀察幫助他們產生新做法的構想。賈伯斯在全錄帕羅奧托研究中心的觀察之旅使他獲得洞見，進而催生了創新的麥金塔作業系統與滑鼠，以及蘋果目前使用的OSX作業系統。

社交（Networking）：創新者花很多時間與心力，透過背景與觀點廣泛不同的多樣化人脈，尋找與測試創新構想。他們並非只是從事一般的社交或透過人脈找資源，而是和可能提供全然不同觀點與想法的人相談，積極尋求新點子。

舉例來說，賈伯斯與蘋果的員工凱伊（Alan Kay）聊天，凱伊告訴他：「去拜訪加州聖拉斐爾（San Rafael）的古怪傢伙吧」，「古怪的傢伙」指的是凱穆爾（Ed Catmull）和史密斯（Alvy Ray Smith），他們當時在光影魔幻工業特效公司（Industrial Light & Magic）負責領導一支電腦繪圖作業團隊。光影魔幻工業特效公司為盧卡斯（George Lucas）的電影製作特效，賈伯斯對其業務十分著迷，遂以一千萬美元買下此公司，改名為皮克斯（Pixar）。

後來皮克斯公開上市時，賈伯斯持有的股份市值已超過十億美元。如果他當初沒有跟凱伊聊天，後來也就不可能收購皮克斯，世人大概也觀賞不到《玩具總動員》（Toy Story）、《瓦力》（WALL-E）、及《天外奇蹟》（Up）等精彩的動畫電影。

實驗（Experimenting）：創新者經常嘗試新體驗和試驗新構想，他們不斷地以理智和親身經驗來探究世界、檢驗假設，不受既有信念框限。他們造訪新地方、嘗試新事物、尋找新資訊、進行實驗來學習新知。好比說賈伯斯一生不斷嘗試新東西，如禪修打坐、在印度的修道院生活一段日子、在里德學院休學後去旁聽該校的書法課等。這些不同的體驗在日後，都為蘋果電腦公司的創新活動觸發新點子。

認知技巧（聯想）與行為技巧（疑問、觀察、社交、實驗）結合起來，構成我們所謂的「創新者的DNA」，也就是創新者產生創新構想的法則。

為何大多數高階主管不擅於不同凡想？

過去八年，我們訪談大批企業高級主管，其中大部分是大型公司的主管，請他們敘述自己在職涯中獲得的最新穎、最具策略價值的洞察。意外的是，這些高階主管鮮少提到他們個人產生的創新事業構想。他們是極聰明能幹的人才，經營事業有成，但在提出創新的事業構想方面，卻沒有多少直接、親身的經驗。

不同於尋求徹底改變現有事業模式、產品或流程的創新者，多數高階主管致力於有效率地達成在現行事業模式下，應該達成的下一件績效。他們擅於把願景或目標轉化為明確的工作事項，以達成既定的目標；他們安排工作，認真盡責地執行有條不紊的、詳細的、資料導向的行動計畫。簡單來說，多數主管擅於執行，包括以下四項執行技巧（delivery skills）：分析、規劃、細節導向實行、有紀律的執行。

你可以學習如何不同凡想

我們試著說服你相信，創造力並非只是與生俱來的秉賦，也是積極努力。蘋果公司的口號「不同凡想」具啟發性，但並不夠，創新者必須一貫地不同凡行，才能夠不同凡想。我們承認，創新者的血液裡確實有基因「作祟」，有些人天生具有較優異的聯想能力，但是，就算兩個人有同等的天賦創造力，其中一人更常運用發現技巧，他將在創意解決問題方面有更成功的表現。我們相信，若你了解並使用我們在本書中敘述的五項發現技巧，你將能找到更能成功激發你本身，以及他人創意火花的方法。請繼續閱讀本書，我們將教你如何熟稔五項發現技巧，變成更創新的思考者。

破壞性創新者的DNA

我懂得如何產生創新的、甚至是破壞性的事業構想嗎？我懂得如何找到創新人才，或是如何訓練人員跳脫框限思考嗎？這些問題令許多高階主管傷腦筋，他們知道，創新能力是企業成功的「祕笈」。不幸的是，絕大多數的人並不知道，到底是什麼使得某些人就是比其他人更具創新力。或許正因為如此，讓我們對有遠見的創業家像是蘋果的賈伯斯、亞馬遜的貝佐斯、eBay的歐米迪亞，還有富創新力的企業主管如寶鹼公司的雷富禮、貝恩管理顧問公司的嘉迪希、和eBay的惠特曼肅然起敬。他們是如何得出開創性的新點子呢？若能發掘這些高手的腦袋運作方式，我們能從中學習到如何創新的招數嗎？

創新的構想

以不久前發表於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的「全球表現最佳執行長」調查報告中排名第一的賈伯斯為例，你大概會想起蘋果公司著名的「不同凡想」的廣告，這句標語道盡一切。廣告內容有來自各領域的創新者，包括愛因斯坦（Albert Einstein）、畢卡索（Picasso）、維珍集團創辦人布蘭森、約翰藍儂（John Lennon），其實，賈伯斯本人的容貌也夠資格列入其中，畢竟，人人都知道他是個創新的傢伙，他知道如何不同凡想。但問題是，他如何做到的呢？更確切的問法應該是：創新者如何不同凡想？

常見的答覆是：創意思考能力來自基因。許多人相信，像賈伯斯那樣的人，天生具有創造力基因，其他人則否。創新者應該是右腦發達型，創意能力與生俱來；其他人則是左腦發達型，傾向邏輯、線性思考，較缺乏甚至沒有創意思考能力。

其實這種看法大致上來說是不正確的。至少，在商業創新領域，幾乎人人都有一些創造力和創新思考能力。所以，讓我們使用賈伯斯的例子來探討「不同凡想」的能力。在過去，賈伯斯是如何得出創新概念的？我們可以從中獲得什麼啟示？

創新概念一：個人電腦應該靜而小

 「Apple II」這款第一台大受歡迎的個人電腦，其創新關鍵之一是出自賈伯斯的決定：電腦應該要安靜。這個信念主要來自他禪修打坐的經驗感想，賈伯斯覺得電腦風扇的噪音擾人，因此決定「Apple II」不要裝風扇。這在當時來說是相當激進的主張，從來沒有人對風扇的必要性產生疑問，因為所有電腦都需要裝風扇來散熱，除非使用不同種類的電源以產生較少的熱，否則不可能不裝風扇。

因此，賈伯斯便去尋找能夠設計新電源的人。透過自己的人脈，找到當時任職遊戲機設計製造公司雅達利（Atari）的40多歲老煙槍霍爾特（Rod Holt）。在賈伯斯的逼促下，霍爾特捨棄有五十年傳統的線性式電源供應器，改用交換式電源供應器，革新了電子產品的電源供輸方式。賈伯斯的追求安靜，和霍爾特發展出不需要風扇的創新電源器，加上電腦體積因為省略了風扇的空間而縮小，因而使得「Apple II」成為有史以來最安靜、最小的個人電腦。

若賈伯斯沒有對「為何電腦需要裝風扇？」和「該如何在不使用風扇的情況下，使電腦不會過熱？」產生疑問，我們所知的蘋果電腦就不會誕生了。

創新概念二：麥金塔使用者介面、作業系統、滑鼠

賈伯斯於1979年造訪帕羅奧托研究中心（PARC，Palo Alto Research Center）時，播下麥金塔電腦（Macintosh）及其革命性作業系統的種子。由全錄公司（Xerox）設立的帕羅奧托研究中心，專事設計未來的辦公室，賈伯斯提供全錄投資於蘋果公司的機會，來換得造訪該中心，全錄不懂怎麼把實驗室裡研發出的新穎產品商業化，但賈伯斯懂。
　
賈伯斯細心地觀察到帕羅奧托研究中心的電腦螢幕上充滿圖示、下拉式選單、重疊窗口，全都只用一個滑鼠來點選控制。「我們看到的東西雖不完整、又有缺點，但概念之芽就在那裡......，不到十分鐘，我就已經明顯看出，所有電腦終將採用這種作業模式」，賈伯斯回憶。接下來五年，他領導蘋果公司的設計團隊生產出麥金塔電腦，這是第一台使用圖形化使用者介面（graphical user interface）與滑鼠的個人電腦。

賈伯斯在造訪帕羅奧托研究中心時，還觀察到另一個東西，也是他首度接觸到的「物件導向程式設計法」（object-oriented programming），他離開蘋果公司後創立的NeXT電腦公司所開發的OSX作業系統，就是使用該程式設計法。蘋果公司後來收購NeXT，從而取得了這套作業系統。若賈伯斯當年沒有造訪帕羅奧托研究中心、仔細觀察到這些新事物，在那之後直到現在的蘋果公司和這世界，會是怎樣的面貌？

創新概念三：麥金塔電腦的桌上排版（desktop publishing）
　
麥金塔電腦及它的「LaserWriter」印表機，是第一台讓一般大眾可以進行桌上排版的電腦，賈伯斯在2005年應邀於史丹福大學的畢業典禮上致詞時表示，若他當年在奧勒岡州的里德學院（Reed College）時末休學，也未去旁聽該學院的書法課程，麥金塔就不可能推出那麼美麗的字型。

「在當時，里德學院有堪稱全美最好的書法課程，校園裡處處張貼的海報、抽屜上貼的標籤，全都是優美的手寫書法字體。由於我已經休學，不需上任何正式的課程，於是決定去上書法課，學習箇中竅門。我學習有襯線（serif）字型和無襯線（san serif）字型的差別、不同字元組合中的間距、以及如何設計出漂亮的排字與布局的訣竅。書法之優美、歷史淵遠與藝術奧妙，不是科學所能捕捉到的，我為之著迷。當時根本沒想過這會在我未來的人生中派上用場，十年後，當我們在設計第一台麥金塔電腦時，我想起了之前學過的書法字體，我們把它全應用在麥金塔上，於是，麥金塔成為第一台有漂亮字型的電腦。若我當初沒去上這門課，麥金塔就不會推出多種字體或字元間距比例勻稱的字型，而且，要不是視窗（Windows）逕自抄襲麥金塔，應該也不會有其他個人電腦提供這麼多漂亮的字型。」
　
若賈伯斯休學之後，沒去上書法課，後來會是怎樣？

所以，從賈伯斯「不同凡想」的能力，可以學習到什麼啟示？首先，他的創新概念並非完全源自於他的腦袋，就像來自創意精靈的禮物般。檢視這些創意的來源，可以發現其典型的催化劑是：一、挑戰現狀的疑問；二、對一項技術、一家公司、或一位客戶的觀察；三、他嘗試發現新東西的體驗或實驗；四、與某人的談話使他察覺新知識或機會。其實，仔細檢視賈伯斯的行為，特別是如何引進各式各樣的新知，進而觸發創新構想的行為，我們便能追溯他的創新構想的源頭。

透過賈伯斯的故事，可以了解創造力並非只是天賦，也並非只是認知技巧；創意源自你也可以學習的行為技巧，靠著這些行為技巧，可以催化你及其他人的創新構想。