追求卓越（簡體書）

作者：（美國）湯姆?彼得斯(Thomas J. Peters) （美國）羅伯特?沃特曼(Robert H. Waterman) 譯者：胡瑋珊

湯姆?彼得斯，全球最著名的管理學大師之一，在美國乃至整個西方世界被稱為“商界教皇”。獲得斯坦福大學工商管理碩士和博士學位，被《財富》雜志譽為“管理領袖中的領袖”。曾任麥肯錫公司顧問，現任湯姆?彼得斯公司董事長。彼得斯自我描述為反叛王子、勇于失敗的斗士、令人振奮的公司領導者、市場的擁簇。湯姆?彼得斯著述頗豐，最擅長的題目就是“創新”，每一本都是具有世界影響的暢銷書。其他代表性著作有《追求卓越的激情》《重啟思維》《解放型管理》《追求卓越?個人成長版》《瘋狂的時代呼喚瘋狂的組織》等，一次又一次掀起全球性企業革新的熱潮。
羅伯特?沃特曼，斯坦福大學企業管理碩士，斯坦福大學企業管理學院兼職教授。曾在麥肯錫顧問公司任職約二十多年。著有《美國的明智之舉》。

《追求卓越》是世界最暢銷的管理書之一，開啟了商業書籍的第一次革命。《福布斯》評價20世紀20本最佳商業書之一。歷史已經證明，這是一本永遠都有用的書。

我們在此要提出幾點說明，可能有助于讀者稍后閱讀本書各章內容。我們根據本書搜集的資料匯整出八大基本特質，有些讀者可能覺得這些特質簡單得無須一提，但事實并非如此。每個特質看似老生常談（接近顧客、以人為本），可是真正能夠展現這八大特質的卓越企業（特別是和它們的競爭對手相較之下）卻猶如洛杉磯沒有煙霧遮掩的日子一樣稀罕。
第二點要說的是，第三章和第四章的內容大多都是理論，乍看之下可能讓人退避三舍。讀者可以跳過這幾章（或是等到最后再讀），不過我們強烈建議讀者就算不仔細思考，也要至少看過一遍。我們如此建議，是因為卓越企業的八大特質并非“因為有用所以有用”，而是因為它們“非常有道理”。卓越企業已經對數以萬計的人探索過他們最深層的需求，這些企業的成功更反映出這些道理具備穩健的理論基礎（有時候連它們也不自知）。而且我們認為，讀者可能會很驚訝地發現，這些理論十分有趣。我們要再次強調，這不是嶄新或是沒有經過驗證的理論，而是經過科學驗證的，而且經得起考驗，只不過大多數管理者和管理學專家都忽略了這些理論而已。
我們也要在此強調，本書介紹的卓越企業大都不是麥肯錫的客戶。麥肯錫支持我們的研究和著作，但是并未影響我們對于卓越企業的選擇。
我們吃完晚飯后，決定在華盛頓多待一晚。一整天的行程結束后，我們連最后一班飛機都沒搭上。我們事前沒有預約旅館，不過正好在四季酒店附近，以前我們曾經住過這家酒店，感覺不錯。于是我們信步走進酒店，在大廳思索該怎么跟前臺人員商量一下，幫我們騰出一個房間，原來以為這家飯店和其他旅館一樣，對沒有事前預約的客人往往會冷眼相待。不過出乎意料的是，前臺的接待小姐抬起頭，微笑著向我們問好，還叫出我們的名字。她居然記得我們的名字！這時候我們立刻明白了，為什么四季酒店在華盛頓開業才短短一年，就贏得“最佳酒店”的美譽，獲得備受各界推崇的四顆星評價，這在酒店業界是絕無僅有的。
你們可能會想，很好啊，不過有什么了不起？這件事情引起我們的注意，是因為過去幾年我們正好在研究卓越企業的成功之道。我們認為，企業能夠爬上巔峰，主要原因就在于一般員工愿意為工作全心全意地付出，這并不是偶然的，而是公司內的普遍現象。于是我們更加相信，這是值得關注的企業現象，而且我們非常確定，這些企業的財務績效一定跟員工的表現一樣亮麗。
說到這兒，我們想起其他的情景。有一回我們在華盛頓跟波音的主管談到我們進行的研究，當時我們指出，卓越企業似乎都不厭其煩地促進、培養、支持產品推介人，他們深信自己的構想能夠成功，于是努力對抗行政體系，全心全意投入開發計劃，最后終于成功地在市場上推出產品。這時候有人高聲說：“推介人！我們的問題就是沒有辦法鏟除這些家伙。”鮑勃?威辛頓也在場，他接著說了波音當初如何贏得掠翼B-47合同的故事，該款飛機后來成為極為成功的第一批商用噴氣機707。他還描述了波音如何贏得B-52的合同。那款飛機之前原本是采用渦輪螺旋槳引擎的設計，直到波音展示B-52作為噴氣客機的優點后，一切才為之改觀。
我們認為，第一個故事之所以引人入勝，是因為有一小群波音工程師認為掠翼設計具有極大的優點。在盟軍占領納粹實驗室那天，他們大規模翻閱德軍實驗室的檔案，證實了他們當初的看法沒錯。接著，他們在世界另一端的西雅圖進行風洞實驗之后發現，如果引擎不能放在飛機主體上，懸掛在機翼前面會是最好的設計，因此驗證了掠翼設計的優越性。第二個故事里，一小群工程師待在戴頓的一家酒店里，整個周末都沒有合眼，夜以繼日地重新設計B-52。他們撰寫了33頁的提案，經過72個小時后，在周一提交給了空軍。（而且，這一小群推介人除了提案報告之外，還趁著周末在當地的商店用15美元購買材料，制作了一個精美的模型。）這些故事都說明了少數員工全心投入，為卓越企業締造出驚人的業績。3M與IBM等卓越企業與波音的業務雖然大不相同，但模式卻非常相似，都是有一小群充滿斗志的員工努力對抗行政體系，成為公司創新的源泉。
請看另一個例子。我們有一天到一家電器商店，想買一臺可以設計程序的計算機。售貨員對產品了如指掌，而且對我們非常有興趣，充滿熱情。我們自然也覺得好奇。一問之下我們才發現，他不是這家店的員工，而是惠普科技的開發工程師，28歲，他在這兒是為了直接了解使用者對于惠普產品線的反映。我們先前就聽過惠普對其“接近顧客”的程度極為自豪，剛進公司的MBA或是電子工程師，通常會被派去處理產品問世的前線工作。這位惠普工程師的熱誠，絕對不亞于任何一個售貨員。
我們不論在世界何處，從澳洲乃至歐洲和日本，對麥當勞每一家分店的清潔程度和一貫的服務質量都留下了深刻的印象。并不是每個人都喜歡它們的產品，很多人對于全世界將麥當勞視為美國文化的象征，也頗不以為然。不過，麥當勞在全世界各地實現的質量保證，證明他們的確是服務業的佼佼者。質量控制在服務業特別困難。制造業可以檢查生產線最后的產出成品，然后把不合格品淘汰掉。可是在服務業，顧客會當場體驗產品——服務，沒有時間修改。所以服務業者必須確定公司全體員工都遵守同樣的高標準，而且了解公司對質量的要求。
我們回想起多年前某位同事所說的話。某個春光明媚的日子，這位同事在平靜如鏡的日內瓦湖上泛舟時，曾和友人有過一段有意思的對話。這位同事在洛桑IMEDE商學院教書時，曾去看望一位老朋友。這個朋友因為自己開公司，經常出差，他太太因此相當不高興。于是他在瑞士開了一家麥當勞分店，雖然因此可以待在瑞士，但也因此與太太離異。（她是在日內瓦出生的，顯然無法接受外國的事物。不過后來瑞士人成為麥當勞的忠實顧客，她也終于釋懷。）他談到對麥當勞的最初印象時說：“你知道嗎？最讓我驚訝的是麥當勞對以人為本的注重程度。我在麥肯錫工作7年，從來沒有見過任何一家客戶對人如此注重。”
另一位朋友告訴我們，他們醫院最近采購計算機系統，IBM雀屏中選的原因是：“雖然很多其他品牌的科技比IBM先進，軟件也更容易使用，可是只有IBM不厭其煩地試圖了解我們。IBM的員工他們拜訪全公司上上下下的員工。他們不說高深的計算機專業術語，而是以我們能夠了解的方式溝通。IBM的價格比別人高出25%，可是它們對于質量和服務的保證，使其他業者無一能望其項背。它們甚至和當地一家鋼鐵公司聯網，讓計算機系統萬一癱瘓時也有備用系統可用。IBM的產品演示文稿都能切中要點，它們就是成功的保證。雖然我們的預算很緊，但是我們仍然決定購買他們的產品。”
日本企業的做法經常被各界傳頌——它們具有獨特的文化，開會時常常高唱公司歌曲，高喊口號。很多人對此嗤之以鼻，認為這不符合美國的文化。誰能想象美國企業搞這種活動？可是的確有美國企業會這么做。餐具制造商特百惠公司（Tupperware）每周一晚上都為業務人員舉行表彰大會，會場上興奮、歡呼的情景，沒有見過的人實在難以想象。玫琳凱化妝品公司類似的慶祝大會，甚至成為《60分鐘》節目主持人莫利?塞弗報道的主題。有些人可能會說，他們這么做不過是為了刺激某種產品的銷售量。此外，在惠普，各部門主管定期邀請同事飲酒狂歡，借此和大家聯誼和保持溝通。我們有個同事早年曾經在IBM接受過銷售培訓。他說：“我們每天早上都會唱歌鼓舞士氣，就跟日本企業的員工一樣充滿熱忱。”
我們在為客戶或是學生舉行的研討會里，經常會以達美航空公司獨特的管理風格為例。我們經常說的例子是，在趕搭飛機時，達美航空登機門的員工怎樣提供實質性的幫助。有一次我們提到這個故事，在場有位高層主管舉手說：“現在讓我來說說達美真正的獨到之處。”他所說的故事，令我們舉的例子相形失色。他太太因為搬家錯過了優惠票的期限，從技術面來說，那張票已經失效。她卻給公司打電話抗議。達美航空的總裁親自出面，而且還上門雙手奉上新的機票。
只要是在寶潔品牌管理部門待過的人，都會相信寶潔成功的秘訣主要在于它們對產品質量的承諾，而不是傳奇性的營銷能力。我們最津津樂道的例子是，寶潔一位經理人在斯坦福大學夏季企業經理人座談會上，聲嘶力竭地強調，“寶潔出品的衛生紙質量絕對是市場上最棒的。雖然只是衛生紙、肥皂等等，寶潔出品的，就是比其他業者好。”在大多數卓越企業里，這樣的基本價值觀都是根深蒂固的。寶潔曾經拒絕采用一種比較劣質的肥皂原料，即使因此未能滿足軍隊在戰時（美國內戰時期）急切的需求，也在所不惜。
最后，且讓我們舉菲多利（Frito-Lay）的例子。它們有各式各樣的故事，實際的來源已不可考，不過這可能并不重要。這些傳奇所說的是人們如何在風吹雨淋中堅持工作的，這些人不是郵遞員，而是賣薯片的業務人員。菲多利堅持“99.5%的服務水準”，這也正是該公司引以為傲的原則以及在同業中綻放成功光芒的主要力量。
類似的例子不勝枚舉。當我們針對卓越企業進行研究時，挖得越多，就越發覺得卓越企業處處都有這樣的傳奇事跡，這點讓我們驚嘆不已。我們開始了解，這些企業的公司文化就跟日本企業一樣強大，而且不管它們屬于什么產業，其做法大致相同，有時候或許有些陳腔濫調，但是它們會不斷重復、大力強調這樣的文化，員工如果無法心悅誠服，就只得離去。
此外，我們剛開始進行研究時很驚訝地發現，這些卓越企業的文化其實都只有少數幾個主題貫穿而已。不論是鑄造、制造漢堡，還是出租房屋，這些卓越企業幾乎清一色把自己界定為服務業。顧客才是最重要的。這些卓越企業絕對不會把沒有經過測試的技術交給顧客，或是隨便哄抬價格；顧客獲得的絕對是經久耐用的產品，以及迅速確實的服務質量。
質量和服務是卓越企業一致的特征。企業要達到質量和服務的標準，不能只靠高層主管的努力，必須人人有責，全體員工都要有杰出的表現。（德納公司前任董事長麥克弗森表示，公司的關鍵人物不是少數的害群之馬，也不是少數佼佼者，而是一般員工，所以如何關懷、支持以及讓其發揮潛力，是管理的首務。）我們稱之為“以人為本”。所有的公司都會嘴上說說，真正做到的卻寥寥可數。
后來我們發現，不一定要到日本取經，才能解決美國企業的問題。有許多美國企業是一開始就以顧客、員工、股東以及大眾的關懷為出發點，而且始終如一的。我們只是沒有注意到它們，也沒有試著分析，而這些企業出于直覺的做法和學術理論不謀而合。
近年管理心理學的討論集中在多種理論和工作豐富化的價值，各種理論大行其道。這些理論固然無法充分解釋日本企業或是美國的卓越企業為何能夠激發員工士氣，不過還是相當實用。譬如心理學家歐內斯特?貝克就曾經提出重要的相關理論，只不過大多數管理分析人員都沒有注意到而已。他認為，人類受到“二元論”的驅使，也就是既需要是某個重要組織的一分子，同時又想出人頭地。也就是說，一方面是成功團隊合群的成員，另一方面自己本身也是個杰出的明星人物。
貝克指出，所謂的成功團隊是指“組織……是英雄主義的工具……人們為生命找尋意義，借此超脫死亡……人們所依靠的就是這股強烈的欲望……人不怕死，怕的是死得沒有意義……儀式是賦予生命的技巧。人們的自我價值以象征性的方式構成，也就是靠象征和自我價值的抽象概念產生自戀。”他還說：“人們認為，如果要創造自己永恒的價值，就必須付出不自由（衡量服從性的重要指針）的代價。”換句話說，如果人們有崇高的使命感，就算必須戴上朝九晚五的桎梏也甘愿。企業也可以像崇高的團體一樣，賦予員工這樣的使命感。
不過，每個人都想出類拔萃，在成功的組織中，這種想法更為強烈。我們一再發現，企業只要讓員工（工廠工人、業務助理、辦公室職員）對自己的命運有些許控制權，就能激發他們強大的動力，死心塌地為公司效力。有個心理學的實驗足供佐證。在這項實驗中，受試者須解幾道謎題和做校對的工作，但是周遭環境很嘈雜：有兩個人在說西班牙文，有一個人在說亞美尼亞語，還有一臺油印機運作的聲音，以及計算器、打字機和街上的噪音。實驗人員把受試者分成兩組，一組只能照吩咐解謎題和做校對；另一組則可以按按鈕把噪音關掉，這是一種控制的象征。可以控制噪音開關鈕的受試者，答對謎題的數目是另一組受試者的5倍，校對所發生的錯誤也只有另一組的幾分之一而已。最重要的是，“……可以控制噪音開關鈕的那組受試者完全沒有用到這個按鈕，光是知道自己有這樣的控制權，就足以造成明顯的差異”。
卓越企業的做法有異曲同工之妙。譬如，有家公司的業務經理掌管100名業務人員。某晚，他們租用新澤西梅多蘭茲體育館，下班之后，業務經理麾下的業務人員從場外魚貫走入球場，看臺上的計分板逐一打出每個人的名字，公司高級主管、其他部門的員工，還有親朋好友都在場鼓掌叫好。
這家公司就是IBM。通過這樣的做法（其他平庸的公司通常認為這種做法太老套、虛浮），IBM不但激發個人追求英雄氣概（滿足個人想歸屬于某個成功團體的欲望），還滿足個人自我表達的需求（也就是出類拔萃）。IBM成功處理這兩種彼此矛盾的需求。卓越企業最可貴的地方，就是化解矛盾的能力。理性的經濟學家宣稱不可能做到的事情，這些卓越企業卻當做家常便飯在執行。
菲多利的薯片和美國第三大家電制造商梅泰格（Maytag）的洗衣機都算是普通商品。想要求老店提供99.5%的服務標準似乎有點愚蠢，不過只要看看這兩家公司的毛利和市場占有率，你就不會這么想了。美國企業的問題在于太注重管理工具，而且這些工具都過度偏向測量和分析。成本是可以衡量的，可是這些工具無法測量出梅泰格或是開拓重工公司（Caterpillar）的員工生產高質量產品的價值，或是菲多利的業務員為了一個普通顧客多跑一英里路所產生的價值。
更糟糕的是，這些工具會迫使我們傾向理性主義，進而藐視卓越企業賴以激發創新的源泉：譬如3M不理性的產品推介人、DEC公司產品線的擴增和重疊、寶潔品牌經理之間激烈的競爭。阿爾弗雷德?斯隆20世紀20年代在通用汽車公司成功地施行產品線重疊政策；IBM故意讓各部門產品線大量重疊，借此激發內部競爭，做法也行之有年。可是理性主義者對這種做法嗤之以鼻。他們認為組織一定要清楚，避免疊床架屋；認為計劃一定要嚴謹，不容有錯誤；喜歡掌握，對所有人和事物了如指掌；更深信組織結構的功能，而且要有龐大的員工隊伍。可是以快速推出多項新產品著稱的王安公司、3M或是布盧明代爾百貨公司（Bloomingdale誷）等卓越企業的組織結構卻很小。
因為我們的研究證實了個人本身以及在大型團體內的工作方式，所以我們擺脫傳統理論的束縛，進而修正一些重要的經濟理論，例如公司大小（規模經濟）、精確度（局限于分析），以及一般人獲得卓越成果的能力（特別是質量）。
這些研究結果傳達出一個令人振奮的信息：今天不是只有日本具備卓越的管理經驗，美國也有許多卓越的企業值得效法。更重要的是，這些企業善待員工，鼓勵他們出人頭地、生產高質量的產品。這些公司不是一味地追求經濟規模，而是建立一群群斗志高昂的小單位；不愿意精確規劃重大研發計劃，寧愿有一群孜孜不倦的推介人；不極端管制成本，寧愿著重提高質量；員工彼此主動直呼其名，卷起袖子埋頭苦干，為彼此的成就歡呼喝彩，并以項目小組的形態提高組織的彈性，不必按照厚厚的規章行事，只要每個人主動貢獻一己之力。如此一來，連管理工作也變得有趣多了，主管不必在象牙塔里盡玩數學游戲，而是塑造公司的價值觀，誘導員工產生同樣的價值觀，共同創造出令人珍惜的產品。本書將會定義“卓越”，并將逐項詮釋。我們會說明卓越企業有別于一般企業的做法，并以社會學和經濟理論提供佐證。最后，本書將會提供卓越企業實際的案例，來說明一般管理書籍所忽略的重點。

新版序：再探卓越企業
自序
導言

第一部分 定義“卓越”
01 抱殘守缺的成功企業
成功的標準
研究對象

第二部分 邁向新的理論
02 理性模式
探索數字背后的意義
缺乏遠見
分析的象牙塔
理性的誤導
03 渴求激勵的人
如何應對人性的矛盾
刪繁就簡
正面激勵
行動、意義和自我控制
轉化型領導

第三部分 回歸基本面
04 管理充滿模糊和矛盾
理性行為者
文化的重要性
進化
05 采取行動
組織流動性：走動式管理
實驗型組織
簡化系統
行動導向
06 接近顧客
對服務的執著
對質量的執著
利基市場
卓越企業并非都以成本為導向
傾聽使用者的意見
07 自主與創業精神
創新的推介人
容忍失敗
08 以人為本
尊重個人
成功案例
共同的特色
09 親身實踐，價值驅動
10 堅持本業
堅持本業VS.多元經營
小心經營和本業無關的企業
11 組織單純，人事精簡
維持單純的形式
未來的“形態”
12 寬嚴并濟
融入價值觀
兼顧內外
致謝
特別致謝：安德森

進化
企業文化和共同價值觀對公司的整合相當重要，從這個意義上說，進化的管理對于公司保持適應能力，也同樣重要。
我們面臨一個相當大的難題。當代的大多數理論不夠緊密，也不夠松散。理論不夠緊密，不足以考慮共同的價值觀和文化如何成為目標和穩定的主要來源。而且，當代大多數理論也不夠松散，無法考慮到相對較為松散的結構和對新管理邏輯的需求，以確保大型企業隨時保持適應能力。這些理論反而習慣性地提出結構性的規則和規劃方法（這些都是僵化的形態），以抑制這樣的需求。
大型組織本身的復雜性，讓這些現象成為難以避免的問題，但是卓越企業卻能因地制宜地成功避免這些問題。大型機構太過復雜，無法以規則手冊管理，管理者為了簡化這些問題，便運用少數涵蓋核心目標的主要價值觀。在大型企業里，適應也是非常復雜的難題，不能依規則管理，所以敏銳的管理者會鼓勵“盲目的變化”（只要是好的嘗試都會獲得鼓勵，不論成功與否）以滿足概率法則——結果有許多觸擊球，偶爾會有雙殺，十來年說不定會出現一次全壘打。
我們需要新的語言，為管理學增添新的詞匯，其中包括暫時性的結構、項目小組、流動性的組織、小而美、漸進主義、實驗、行動導向、模仿、積極嘗試、無正當性的變化、內部競爭、嬉戲性、愚弄的技術、產品推介人、走私、陰謀集團，以及影子組織。這些比喻都和傳統的說法大相徑庭，隱含著缺乏方向以及急需行動的意義。更重要的是，我們需要新的比喻和模式，讓這些名詞成為有意義、連貫、容易記憶的整體。
前面說過，馬奇除了提出“垃圾桶”的比喻之外，還提出一種決策模型。在該模型中，“各種問題、解決方案、參與者以及抉擇的機會”混淆在一起，偶爾會產生決定。而且他還說，“（我們）需以愚蠢的技術彌補推論技術，讓個人和組織無須充分的理由就可以采取行動。但不見得永遠如此，也不見得是通常，而是有時候，人們在采取行動之前是無法思考的。”馬奇指出，在這種系統之下的領導者扮演不同的角色，“這比較像是探測異常信號的監視器，而不是尋找特定數據的分析師”。馬奇以較為吸引人的方式下結論：“這種管理組織的愿景相對而言比較溫和。它假設組織需要駕馭，而不是推動，而且領導的效能往往取決于能否掌握介入的時機，讓自然的組織流程機制充分發揮干預的效果，而不是彼此抵消。”馬奇用了很多比喻，最可愛的一個是：“組織設計就好比建立防雪墻，引導雪花堆積的方向，而不是像堆雪人”。
韋克則以“松散聯系的網絡”來說明適應力。他表示，大多數管理技術都誤以為應該采取嚴密的控制，亦即下令或是宣示政策，大家就會自動遵守。韋克表示：“我們越思考組織的細微之處，就會越發質疑命令的真正意義，而且更加相信命令的普遍前提（命令有效率，是經過規劃的、可以預期的，而且是經過考驗的）不太可能是成功進化的條件。”他表示適應力的核心有兩個進化流程，“沒有道理的變化很重要。我最為認同有目的的變化”。他接著主張，“回顧式意義建構（retrospective sense making）是主要的比喻”，也就是說，管理層主要的任務在于事實發生之后，從組織里自然發生的“實驗”中加以選擇。其中成功且符合管理層目的的，則在事實發生后（回顧式意義建構），被標示為新戰略方向的先兆。至于失敗者，則是試圖從“貧瘠、膚淺的環境”學習的犧牲者，沒有什么值得效法之處，幾乎沒有“好的嘗試”。韋克因此下了這樣的結論：“從來沒有人能自由完成自己無法設想的事情。”他也援引蕭壽華（Gordon Siu）一個絕佳的實驗來印證自己的論點：
如果在一個瓶子里裝進6只蜜蜂和6只蒼蠅，并把瓶子水平置于窗邊，瓶底朝向窗外，你發現蜜蜂一直努力不懈，試圖找出玻璃瓶的出口，直到筋疲力盡而死為止。可是蒼蠅卻在不到兩分鐘內，就從另外一端的瓶口成群飛出去……它們（蜜蜂）趨光，具有智慧，但一直徒勞無功，正是這些因素使然。它們顯然認為一定能從最亮的地方找到出口，所以照做不誤，其實不然。對它們而言，這個玻璃瓶超自然的神秘性是它們在大自然中所未見過的；它們從來沒有碰過這種無法穿透的環境；它們的智慧越高，這個障礙就顯得越發無法理解、越發奇怪，而且不得其門而出。蒼蠅沒有什么大腦、邏輯，不會朝著光成群飛去，只是四處飛舞，最后卻能找到釋放自由的出口。這個例子顯示出單純能獲得幸運之神的眷顧，比較聰明的反而會筋疲力盡而亡。
韋克最后的結論是：
這個例子是說，實驗、堅持不懈、不怕錯誤、風險、即興創作、單一最佳方式繞行、僵化以及隨機性，都是為了適應改變。松緊之間的對比最為強烈。造成差異的因素包括：方法和結果之間的關聯、目的控制行動的程度、通過模仿相近者來找到解決方案、意見回饋控制搜尋、先前的行動決定后續的行動、過去的經驗限制目前的活動、邏輯主導探索，以及智慧影響行為的程度，都有所差異。在這個例子里，行為者之間寬松的關系，讓它們有機會找出成功克服環境重大挑戰的方法。每只蒼蠅和其周圍的蒼蠅以及本身的經驗，都沒什么關聯，可以進行無數的嘗試，最后終于找到逃脫的辦法。在這個例子里，寬松是個寶貴的資產，不過“寬松”何時、如何造就成功的改變，以及如何調整變化以適應寬松的現實面，則不是十分明確。
韋克、馬奇以及其他學者都醉心于古典學派進化流程在組織發展中所扮演的角色。他們將企業和環境需求結合起來，向來都得到經濟學家的肯定：如果企業不保持穩健、無法滿足環境的需求，就無法生存。廣義來看（盡管大多數管理層對此都感到不安），這項理論的確有道理。當今的《財富》500強企業，五六十年前大多不存在。在美國，過去二三十年間民間企業新增的就業機會當中，2/3來自員工不到20人的企業，全部都不是過去二三十年間的《財富》1?000強企業。美國的汽車產業巨擘曾經所向無敵，可是現在我們不禁懷疑，能夠生存下去的會不會只剩一家。
在1960年，哈佛的李維特在《哈佛商業評論》名為《營銷短視癥》（Marketing Myopia）的文章中指出，每個產業都曾經是成長型的產業，可是天不從人愿，后來往往陷入惡性循環之中。業界管理者在嘗到持續成長的甜頭后，往往認定以后會繼續成長，以為公司的產品無可取代，大量生產絕對有好處，產出增加必然能持續降低成本。所以他們只專注于審慎改善、制造成本降低的產品。這些因素都導致企業停止成長，甚至失敗。
經濟學家伯頓?克萊因在《動態經濟學》（Dynamic Economics）里也提出經過仔細研究、非常類似的觀點：“如果產業已經達到成長遲滯的階段，則進步通常不是來自這個產業里的主要企業。事實上，在成長較為遲滯的產業里，產生新S曲線（主要的新成長模式）的50多項發明（他研究過20世紀50項主要的突破性發明）當中，沒有一項來自產業里的主要企業。”吉爾德也闡述了克萊因的論點：“企業在產業里致力創造最具生產力的流程，結果往往會損害他們的彈性和創造力。”
市場會不斷進化，適應力極為重要，幾乎沒有大型企業能夠置身事外。我們研究的卓越企業大多無法永遠維持繁榮興盛，我們只能說，他們比大多數企業更悠久、更成功，比大多數公司更能兼顧規模和適應力。
我們相信，這主要是因為他們刻意在公司內部播下進化的種子（管理學者近年才開始注意到這個領域）。卓越企業是學習型組織，不會被動地等待市場接受，而是會創造自己的內部市場。（有位分析師表示，IBM掌握90%的市場占有率時，真正的管理奧秘在于營造令競爭對手恐懼的陰影。）卓越企業建立各式各樣的管理模式，力求避免僵化。他們進行更多的實驗，鼓勵多加嘗試，允許小規模的失敗，保持精簡，和顧客互動更頻繁（包括公司的每個部門）——特別是老顧客；他們還鼓勵內部競爭，允許有成果的仿效和重復；使環境信息豐富，促進成功點子的散播。有趣的是，沒有幾家卓越企業會把他們的用心掛在嘴上。惠普、3M、DEC、王安、強生、布盧明代爾等杰出企業，對管理層在協調這類流程方面所扮演的角色更是三緘其口。他們一看情況就知道那是什么，而且也能找出惡化的端倪。不過他們跟我們一樣，并沒有完整的語言來說明這種現象。哈格蒂幾乎讓德州儀器的每個人都利用其OST系統將創新制度化，不過由于德州儀器具有井井有條、如系統般的本質，它所顯示出來的，并非鼓勵持續調整，而是壓抑。
管理大師德魯克多年前就預料到適應力的重要性，他在《不連續的時代》（The Age of Discontinuity）一書中表示：“商界人士必須學習如何建立及管理有創新能力的公司。”《經濟學人》副總編輯諾曼?麥克雷則暗示：“我認為美國大型企業依然是世界上最具效率的企業，因為他們懂得不斷進行組織再造。”長期研究商業戰略的艾格爾?安索夫表示：“……我們可以預期，結構將不再是界定組織能力的主要元素。結構將成為變革和非變革（unchange）的動態促進元素，也就是‘有組織的混亂’（organized chaos）最終的模式。”這讓我們想起，當初為各大礦業公司研究探勘部門的成敗，并為客戶提交報告時，所有成功的探勘業者都認為“最重要的就是有組織的混亂”。我們的同事安德森在這項研究初期的報告里，描繪卓越企業的特質為熱鬧、生氣蓬勃的環境。
這好像更加強了卓越企業“小即是美”、“小即有效率”的哲學。我們發現的種種現象，其分裂和混亂的程度遠超出傳統智慧的范圍。這到底是怎么回事？規模經濟怎么了？這些企業如何具備成本效益？他們難道不知道經濟學的學習曲線嗎？Science 82在“當時這好像是個好主意”的單元里指出：
福特汽車公司10年前建廠生產V-8鐵鑄引擎，年產量達50萬噸。本著大量生產有助于降低成本的原則，這座工廠高達4層樓，面積相當于72座足球場，可是設計卻過大、過于專門。當更輕型的引擎問世時，福特發現，要為這座龐大的工廠增添制造設備，將會所費不菲，于是關閉這座工廠，回頭采用已有30年歷史、比較小型的工廠。
這些卓越企業了解，在小得令人驚訝的規模之外，規模不經濟（diseconomies of scale）似乎正全力反撲。1980年年初，我們向惠普研發部門副總裁約翰?多伊爾報告初步的研究結果，表示我們訪問過的表現最杰出的企業（其中包括惠普）似乎將其部門和工廠“局部最優化”（suboptimizing）（定期進行組織再造，讓單位和工廠的規模小于市場要素或是規模經濟所需的程度）。我們雖然將此視為有益的要素，但他無視我們小心翼翼選擇表達的字眼。他堅持說：“對我們而言，你們所謂的‘局部最優化’就是‘最優化’（optimal）。”
本書其余章節提到許多案例，這些案例的組織并不像其他書中所說的那般井井有條。小即有效的理念似乎是貫穿這些案例的主旨。我們發現許多部門、工廠以及分店的規模都小于成本分析師建議的程度。我們發現了“模擬創業精神”（simulated entrepreneurship），德納的“店長”（其實是廠長）就是很好的例子。德納大約有90名店長，他們采取分權制度，而非采取古典學派的經濟理論。也就是說，他們各有自己的成本會計系統，各自決定采購事宜，各自掌控人事政策。我們觀察過許多家公司，發現10人的工作小組通常比設備完善、動輒數百人的研發部門還要有創意。我們從各種案例里發現內部競爭、不同小組致力于相同的目標、產品線復制和重復，人們勇于嘗試并且因承認錯誤而自豪，因為這些錯誤具有實用價值。我們還發現無數小型、行動迅速的工作小組，這些企業案例所采用的質量圈遠遠超出美國當時的一般企業。這些企業案例比較少采用標準化程序，而且更愿意放手一搏——“只要有道理、有效用，員工可以用任何方式來做事”。
我們相信這些發現動搖了一些重要的理論根基。我們發現的“分裂”即分解成可以管理的單位所提升的效率，遠超過其他學者所宣稱的程度。以目前的理論來看，小即有效率的觀念通常是用在小公司的創新發明中，可是在大多數卓越企業里，管理實務也多半擁護這樣的信條。有趣的是，我們越是深入探討這個現象，越覺得縮小工作團體不僅是提升效率的途徑，也是公司適應和生存的媒介。
賓州大學的奧利弗?威廉姆森是效率理論的頂尖學者，他的著作《市場與公司的等級制度》（Markets and Hierarchies）極為難以閱讀、理解（作者在前言里也承認），所以未能獲得應有的重視。威廉姆森主張，傳統的規模經濟學說嚴重低估“交易成本”，亦即溝通、協調和決定的成本。這跟我們先前所說的論點相呼應：員工人數若呈算數級數增加，溝通等方面的復雜度就會呈幾何級數增加，許多要素需要彼此協調，所以協調的成本通常會讓技術帶來的規模經濟徒勞無功。越來越多的實證支持了威廉姆森的論點。
威廉姆森的理念和我們觀察到的現象十分接近，但其中有個重大的差異。他把世界視為非黑即白，如果從交易成本來看，某項事務交由市場處理（譬如外界人士），效能可能優于交由管理層處理，此事就必須外包進行。舉一個小例子說明。在大型專業寫字樓里，為植物澆水好像是不起眼的工作，可是要決定什么季節適合種植哪種植物，而照顧這些植物會占去內部人員相當多的時間。所以，外包給專門業者負責這份工作，會比較合乎成本效益（提供這種服務的通常是有眼光的聰明創業者，他們知道照顧植物有多么令人傷腦筋）。我們相信，公司內部具有完整的市場選擇。IBM、惠普、3M、德州儀器、麥當勞、達美、菲多利、特百惠、福陸工程、強生、DEC以及布盧明代爾高層主管的做法都明顯地反映出，各式各樣的市場能在公司內部順利運作。寶潔從1930年起就采用內部競爭的政策，斯隆更在20世紀20年代初期時將此政策應用在通用汽車公司內部。
這種做法犧牲了整齊劃一，卻獲得了效率。事實上，收獲不僅限于效率。大刀闊斧地縮編，企業才能快速行動，并從錯誤中學習。通過實驗和犯錯，發現意想不到的成果，新的戰略方向也隨之出現。
我們深信，大型企業不再創新，主要還是因為過于依賴大工廠、順暢的生產流程、整合的運營、大型技術計劃、嚴謹的戰略方向。他們忘了要學習，也不懂得容忍失誤。他們忘記當初公司能夠成功，是因為公司文化鼓勵行動、實驗和不斷地嘗試。
事實上，我們也相信，真正有適應力的組織會以達爾文的方式進化。公司會嘗試、實驗、容忍錯誤。也就是說，他們會促進自己的變化。有適應力的企業會學著迅速淘汰不適合的東西，保留扶植可行的方法。我們認為，“適者生存”的企業所擁有的創造力，都不是靠精準規劃達成的。這些組織就像馬奇所說的防火墻，引導嘗試、實驗、錯誤，從大致正確的方向中偶爾發現重大的成果。我們的同事李?沃爾頓認為，管理層的主要任務其實是“往大致的西方放牧”。
有人批評我們以達爾文主義作為比喻的做法是畫地為牢，自我局限于小型、逐步的創新之中。批評人士認為，IBM 360計算機系統之類的大型突破產品，需要“背水一戰”般地精心設計。我們想要提出這個問題，是因為這個論點極為容易以理論和實證加以反駁。從狹義逐步解讀的進化理論來看（也就是逐步進化），這些批評人士的論點并無依據。譬如，頂尖的進化生物學家史蒂芬?古爾德就認為，人腦進化是隨機進行的，根本不是逐步緩慢進步的。自此之后，情況就不曾改變。當然，重大的成功變化比起小型變化要稀有得多，不過這絕對是我們所期待的。不論如何，根據古爾德的說法，根據進化模式，重大的進展無須依靠全知上帝或精確規劃。
事實證明更是令人驚訝。經濟學家克萊因與其他學者在許多研究中都證明，在產業里，帶來重大進展的人“從來都不是”產業領袖，反而是發明家或小人物，即使在鋼鐵和鋁業等枯燥的產業里也不例外。而且，我們本身的研究也顯示，從麥當勞（早餐菜單占了大約40%的業績）到通用電氣（工程塑料與飛機引擎），絕大多數重大商業突破都是來自主流之外的一小撮狂熱分子。另一位長期觀察這個現象的學者也指出，IBM過去二三十年間推出的重要產品，沒有一項是正式系統下的產物。這不表示IBM沒有好好規劃新產品的研發計劃，而是說明有時體制外的狂熱分子，也有可能帶來重大的變化。而且，重大發明的用途跟當初發明時的用意幾乎都不一樣。前面說過，當初計算機的應用有限，絕大多數都是應用在統計局；晶體管當初是為了軍隊而研發；內燃機車當初被視為只適用于集裝箱轉運；復印機起初是以小型、既有的平版印刷市場為目標，大量復印根本不是原來發明或營銷的重點。
所以進化的說法適用于各種規模的創新、效率和效能。這個理論還有個重點值得一提。在生物學上，隔離可以防止物種受到外來災難襲擊，但是在商界卻不能。變化（相當于新產品的嘗試）可能偶爾會發生，但是選擇（成功）卻不太可能發生。所以，不能將產生變化的流程（實驗、嘗試、犯錯）視為個案，必須配合真正的商業需求以及機會，和環境（主要是和顧客）密切互動才行。傳統理論在這點仍然遠遠不及卓越企業的做法。
管理理論在大約15年前出現了重大的變化。我們前面說過，組織模型終于開始重視環境要素。保羅?勞倫斯以及洛斯齊在1967年進行了一項突破性的研究。杰佛里?普費弗以及杰拉德?薩蘭西克則是當時進化理論的明星級年輕研究學者，他們在1978年出版了《組織的外界控制》（The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective）。在1978年，馬歇爾?邁耶也出版了《環境與組織》（Environments and Organizations），其中包括七大理論性的章節，扼要地重述那10年間10項重大的研究計劃。這些研究學者都掌握了正確的方向。譬如，普費弗以及薩蘭西克表示：“本書重點在于探討組織的行為，各位必須了解這種行為的背景環境。組織和環境條件絕對是密不可分的。有人說組織會對環境進行邏輯思考，從中判斷從事的相關活動。”這番話沒有錯，不過我們覺得有趣的是，在這三位學者劃時代的研究里，居然找不到“顧客”、“客戶”或是“委托人”這幾個字眼。這些著作都討論環境，卻忽略了卓越企業和顧客的密切聯系，譬如布盧明代爾在紐約地鐵進行的意見調查（大多是象征意義的），以及DEC和其他企業各式各樣的使用者實驗。
有些研究學者更進一步探索，特別是麻省理工學院研究高科技企業的詹姆斯?厄特巴克以及埃里克?希普爾，他們研究表現較好的企業和其顧客的密切聯系。譬如，厄特巴克談到創新企業的對外聯系：“這意味著，和你所屬的環境建立特殊而非一般的聯系，和具有創意以及要求嚴苛的使用者進行聯系，而且必須是私下進行的切身聯系，所以技術生產者和顧客之間要進行相當密切的說明和試驗。潛在使用者和為市場推出重大創新產品的企業之間，互動通常非常活躍。”可是厄特巴克和希普爾的著作并非主流，而且僅限于少數高科技企業。我們發現，企業和顧客之間密切聯系的現象，其實并無產業之分。
巴納德和塞爾茲尼克50多年前就討論過文化和價值的塑造；西蒙大約在同一時期開始討論理性的限制；錢德勒40多年前著書提出環境影響論；韋克在30多年前開始討論進化的模擬。問題是，這些理論至今沒有一項成為主流，所以對企業經營的影響微乎其微，甚至可以說毫無影響力。第二個問題，我們認為更重要的是，這些著作絕少提到卓越企業里各種現象間的關聯性，他們沒注意到，這不光是實驗，而是以數千項實驗構成卓越企業的經營特質；不只是內部競爭，而是所有的資源配置都通過內部競爭進行；不只是小即是美，而是指企業有好幾百個超小型單位；不只是和顧客進行聯系，而是通過各式各樣的方法，下至會計上至CEO，每個人都和顧客定期聯系。簡而言之，卓越企業的核心管理實務不僅超越以往的管理理論，他們簡直把傳統的管理智慧當做耳旁風。