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新編國際商務教程(第二版)(簡體書)
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新編國際商務教程(第二版)(簡體書)

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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱

商品簡介

本書以環境—戰略—組織結構作為分析框架,圍繞跨國公司的戰略競爭和戰略管理進行分析和論述。在國際商務環境和企業資源能力分析的基礎上,探討跨國公司的戰略競爭,特別是從動態競爭的角度分析跨國公司如何獲取可持續的競爭優勢。本書分析跨國公司經營戰略的演變及其組織結構的變化,分析網絡型組織取代層級制的原因,論述跨國公司并購與戰略聯盟作為海外市場的進入方式及其運用。本書還從品牌管理、供應鏈管理、人力資源管理、知識管理、跨文化管理等方面分析和研究跨國公司在全球運作中的管理問題。本書穿插了許多案例分析和閱讀資料,以便讀者更好地理解跨國公司戰略與管理的有關問題。

作者簡介

林季紅,經濟學博士。現任廈門大學經濟學院國際經濟與貿易系教授、博士生導師。中國世界經濟學會理事,《中國經濟問題》編委。共出版2部專著,3部編著,4部譯著,2部教材。2000年以來,發表學術論文30余篇,其中國家一類核心刊物論文10篇。論文得到《新華文摘》和中國人民大學報刊復印資料轉載,并獲福建省社會科學優秀成果獎。主持國家社科基金、教育部人文社科基金項目課題研究。曾兩次獲得國家教育部和國家留學基金委公派赴德國柏林工業大學和英國里丁大學進行訪問學習和合作研究。被評為2007年度福建省高等學校新世紀優秀人才。主要研究領域:跨國公司與國際投資、國際商務、歐洲經濟與金融、國際政治經濟關系等。

名人/編輯推薦

《21世紀國際經濟與貿易系列教材:新編國際商務教程(第2版)》從品牌管理、供應鏈管理、人力資源管理、知識管理、跨文化管理等方面分析和研究跨國公司在全球運作中的管理問題。穿插了許多案例分析和閱讀資料,以便讀者更好地理解跨國公司戰略與管理的有關問題。

目次

第一章國際商務環境
第一節國際商務環境概論
第二節總體環境
第三節產業環境
關鍵詞
復習與思考
第二章企業資源與能力分析
第一節企業內部資源
第二節企業家能力與企業內外部資源整合
第三節戰略聯盟網絡與跨國公司競爭優勢
關鍵詞
復習與思考
第三章跨國公司經營戰略與組織結構
第一節戰略與組織結構
第二節價值鏈解構與外包
第三節層級制與網絡型組織
關鍵詞
復習與思考
第四章跨國公司戰略聯盟
第一節戰略聯盟的定義、類型和特點
第二節跨國公司戰略聯盟的發展概況
第三節跨國公司戰略聯盟的動因
第四節戰略聯盟關系及其治理
關鍵詞
復習與思考
第五章跨國公司并購
第一節跨國并購及其研究的新視角
第二節跨國公司并購的歷史、現狀及其主要特點
第三節跨國公司并購與戰略聯盟的比較
關鍵詞
復習與思考
第六章跨國公司之間的戰略競爭
第一節戰略、戰略意圖與戰略規劃
第二節戰略實施及其管理過程
第三節超優勢競爭與動態競爭優勢
關鍵詞
復習與思考
第七章供應鏈管理
第一節供應鏈管理概述
第二節供應鏈管理的相關理論
第三節供應鏈管理的原則和方法
第四節供應鏈管理的程序
第五節供應鏈管理的運作模式
第六節供應鏈管理應注意的幾個問題
關鍵詞
復習與思考
第八章知識管理
第一節知識管理概述
第二節跨國公司知識管理
第三節知識管理與企業成長
第四節跨國公司知識管理模式
第五節影響跨國知識管理效率的因素
第六節知識管理水測評指標體系
關鍵詞
復習與思考
第九章品牌管理
第一節品牌管理概述
第二節品牌管理的基本框架
第三節品牌新領域
第四節品牌管理應注意的問題
第五節跨國公司品牌管理的戰略性調整
關鍵詞
復習與思考
第十章人力資源管理
第一節跨國公司人力資源管理概述
第二節跨國公司人力資源管理的內容
第三節跨國公司人力資源管理模式
第四節跨國公司人力資源管理的趨勢
第五節跨國公司人力資源管理面臨的挑戰
關鍵詞
復習與思考
第十一章跨文化管理
第一節文化及其影響
第二節跨文化管理理論
第三節跨文化管理的策略
關鍵詞
復習與思考
參考文獻

書摘/試閱



此外,戰略聯盟雖然增強了在市場交易中的靈活性,但這種靈活性會因為聯盟關系的松散性而喪失對交易伙伴的控制權,從而企業將承擔一定的風險。由于聯盟企業之間的非正式的聯動關系,它往往比較脆弱,當發展不順時退出不太困難,但在緊張時期想同舟共濟也不那么容易。如果一個網絡成員或聯盟企業可以輕易地建立合作關系,那么這種關系也很可能難以維持。若想維持聯盟的持久性,企業必須保持增長的活力以維持其核心能力,否則就會喪失對合作伙伴的吸引力。因為聯盟合作關系依賴于優勢互補,如果企業的核心能力已被掏空,那么就可能被合作者所拋棄。另外很重要的一點是,如果市場收益預期較好或市場處于持續增長時期,合作一般較容易繼續進行;而如果市場潛力衰竭或出現更強大的競爭對手主導市場,原有的戰略聯盟也可能瓦解。
戰略聯盟的運作十分復雜,特別是在控制和執行方面,戰略聯盟過程會遇到很多的問題和風險,例如由于利益的不協調以及聯盟各方有限的精力投入等問題會導致難度加大甚至矛盾重重。與傳統的合資企業相比,戰略聯盟的根基較淺,情況更復雜,保持貢獻與獲益的平衡遠比合資企業困難得多。因此與并購相比,戰略聯盟有時會由于較少的聯合投資而招致更高的交易成本。比較而言,并購可以在決策方面更容易控制,因為兼并后的企業權力較為集中。戰略聯盟的執行有時也在單方的控制之外,從而導致聯盟的目標難以實現,伙伴在決策和控制過程中也更笨拙,有時也會由于雙方對各自的角色認識不太清楚而使聯盟陷入麻煩。此外,聯盟伙伴還可能與其他競爭對手達成合作關系,損害現有的聯盟。如果企業建立了越來越多的聯盟,企業往往難以在各種聯盟之間保持平衡。一些聯盟伙伴可能比同一聯盟的其他伙伴獲得更多的利益。這樣,不平等的利益會損害聯盟伙伴關系。聯盟企業不僅是戰略伙伴,也是潛在的競爭對手,有時甚至在聯盟內部和外部市場同時是對手,這會導致聯盟伙伴之間的關系相當緊張。而且大企業往往想控制和主導小企業,并且可能出乎意料地通過改變戰略來改變合作關系。因此,要通過聯盟贏得勝利的企業首先必須在聯盟內部占據主導地位。

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