尋找下一個賈伯斯：跟賈伯斯的老闆學覓才、用才、育才及留才的51個心法

（諾蘭‧布許聶爾）他是很有遠見的領導人，還帶點藝術氣息。換言之，他就是賈伯斯的另一個榜樣。
──《賈伯斯傳》（Steve Jobs）

賈伯斯第一任老闆，電玩之父 諾蘭‧布許聶爾
傳授如何不錯過下一個賈伯斯

如果一個19歲的大學中輟生，頂著一頭亂髮，腳踏涼鞋，大剌剌的來到你的公司門口，揚言不錄用他，他就賴著不走。你會錄用他？還是請警衛趕人？雅達利創辦人布許聶爾獨具慧眼，洞悉了這個怪胎少有人能及的熱情、瘋狂與創造力，最終錄用了這個嬉皮小子，成為雅達利第40號員工，技術員史帝夫‧賈伯斯。

矽谷怪傑布許聶爾獨樹一格的用人哲學，讓他成為無數創意天才的伯樂，旗下公司崇尚創意、寓工作於娛樂的自由企業文化，也成為許多創意人才嚮往的工作樂園，一如他在書中所言：「不是雅達利找到賈伯斯，是我們使賈伯斯容易找到我們。」

1980年，巴黎，在一場盛大喬遷派對結束後，布許聶爾充當導遊，帶領當時甫創立蘋果四年的前員工賈伯斯走訪巴黎，二人漫步於巴黎街道、喝咖啡、聊創新與創意的是非，二人得出了一個共「是」：創新是前景之鑰，創新必須來自全體員工，而非只仰賴高層。布許聶爾說：「我當時的了解是，賈伯斯認為他必須尋找下一個賈伯斯。」三十多年後，布許聶爾把當年對賈伯斯的許多建議，發表寫成本書《尋找下一個賈伯斯》。

布許聶爾在書中分享了如何吸引、留住、善用賈伯斯般的創意天才，書中提出的許多建議聽起來反直覺、反常理或古怪，例如：別在乎文憑；錄用自負而難相處者；詢問古怪、甚至沒有答案的問題；尋找被霸凌壓抑的創意人才；留意演講後的徘徊接近者；時不時讓他們與世隔絕僻靜創思；鼓勵頑皮搞怪；頒獎給搞砸王；偶爾用擲骰子來做決定；放個意外假；讓他們想睡就睡……。

墨守規則無法產生旺盛的創意，書裡沒有規則，只有乓(Pong，原是雅達利推出的一款電玩，此處代表建議)。本書提出的51個乓，將協助企業找到不同凡想的人才，為公司挹注創意和創造力，以確保你的公司在競爭者倒下時，依舊能存活而繁榮。在變化莫測的新世界裡，唯有創意偏執者才能生存，賈伯斯是，布許聶爾是，下一個賈伯斯也是。

諾蘭．布許聶爾（Nolan Bushnell）

知名創業家，創立電玩遊戲公司雅達利（Atari，賈伯斯的第一份全職工作東家）、恰奇披薩遊樂場親子連鎖餐廳（Chuck E. Cheese's），以及其他二十五家公司。布許聶爾是電玩遊戲業先驅，被封為「電玩遊戲業之父」，名列「電玩遊戲名人堂」（Video game Hall of Fame）及「消費性電子產業協會名人堂」（Consumer Electronics Association Hall of Fame），二○○九年獲得英國影視藝術學院頒發學院成就獎，曾獲《新聞週刊》（Newsweek）評選為「改變美國的五十人」。

傑尼．史東（Gene Stone）

曾任《君子》（Esquire）雜誌、《加州雜誌》（California Magazine）、《洛杉磯時報》（Los Angeles Times），以及出版公司編輯，為許多領域的聞人代筆撰寫過三十本書，也以本名出版過多本書，包括《25招讓你百病不侵》（The Secrets of People Who Never Get Sick）。

譯者簡介
李芳齡

專事譯作，譯著八十餘本，包括《超爆蘋果橘子經濟學》、《100個即將消失的地方》、《杜拉克：管理的使命、責任、實務》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《當債務吞噬國家》、《Facebook:臉書效應》、《當十億中國人一起跳》等。

奧美整合行銷傳播集團 董事長 白崇亮
大小創意齋共同創辦人兼創意長 姚仁祿
強力推薦

◎如果，（1980）那一天，這位三十七歲富人，在巴黎左岸咖啡館聊天時的建議，對賈伯斯有用，也許，三十多年後，他藉由書本，與我們聊天，總會對你我都有用吧！
─大小創意齋共同創辦人兼創意長 姚仁祿

◎一本無與倫比的著作。
─華特‧艾薩克森（Walter Isaacson）
《賈伯斯傳》（Steve Jobs）作者

◎曾經為一個世代推出「乓」遊戲的布許聶爾，現在為新世代提供許多的「乓」（建議）。本書為嘗試航行與新世界的人提供精闢、具有啟發性的地圖。

─趨勢作家丹尼爾．品克（Daniel H. Pink）
《未來在等待的銷售人才》（To Sell Is Human）作者

◎布許聶爾是個天才，也很慷慨，他跟許多慷慨分享秘訣的天才一樣，他的秘訣很簡單，提供給有膽識傾聽與實踐者。"

─暢銷書作家賽斯．高汀（Seth Godin）
《紫牛》、《伊卡魯斯騙局》（The Icarus Deception）作者

推薦文
創新人才：要一種，不是要一個（或幾個） 姚仁祿

「不創新，企業就沒有前途」，現代企業家，耳熟能詳，也幾乎都同意；
「沒人才，企業就不能創新」，不明白這個道理的，也不配做現代企業家；
問題是，「創新人才，要找一種，不是找一個（或幾個）」這個道理，有點艱澀，現代企業家懂得的不多。
否則，如果台灣的政府與企業，都這麼重視創新，應該早就有許多以創新為核心，在全球領先的企業吧？
宏達電，從產品到廣告都這麼重視創新，為何好像老是卡住？問題出在哪兒？
我不是研究宏達電的專家，但是，從多年研究創新的角度觀察，我猜，是人才規格的問題。
許多企業家誤以為，創新人才是一個一個找來，要是運氣好，找到一位以一當百的天才，每天替企業想點子……
其實，這樣的觀念是錯的！（但是，我見過許多這樣的企業家。）
企業要創新，不是今天換包裝，明天變化一下內容，後天推個廣告，讓消費者覺得新奇就可以了。

創新企業最重要的，是讓企業從老闆到每一個環節的同仁，無論是企劃、行政、財務、人資、研發、設計、生產、行銷、配送、客服、調查、稽核……都是同一種人（有創新能力的人），否則，企業創新就會卡死。
在創新企業，每個人有不同的工作、不同的任務，要的卻是同一種人，這種人時時刻刻把「創新」當成命脈，不敢不創新，而不是不敢創新。
怎麼做到？
也許，讀這本書，可以幫上一點忙。
這本書，怎麼來？怎麼可以幫上我們的忙？
話說……故事發生在，巴黎……
左岸，聖日爾曼區，雙叟咖啡店，那裡，二十世紀早期的哲思文人，例如，作家西蒙．波娃、詹姆士．喬伊斯、海明威、哲學家沙特、畫家畢卡索，經常造訪。
一九三三年開始，這家咖啡館，每年都會頒發「雙叟文學獎」給法國小說……每天，這裡，客人，慕名，來來去去……

一九八○年，那天，店裡的客人，擠著兩位美國人，一老一少，點卡布奇諾咖啡的，較老，三十七歲；點茶的，較少，二十五歲，兩人差了十二歲；
他們交談，多是二十五歲的問，三十七歲的答；
老的，諾蘭．布許聶爾，兩、三年前，剛以兩千八百萬美金（約相當於當時的十一億二千萬台幣），把自己創辦的公司賣給華納。他經營的兩家企業，年營業額二十五億美金（那時，大約相當於一千億台幣）。
少的，賈伯斯，幾年前，曾在諾蘭創辦的雅達利（Atari）公司上班，現在，他與朋友共創的蘋果二號電腦，賣得很好，年營業額大約一億美金（當時的四十億台幣左右）。
FI二十五歲的賈伯斯，腦袋裡，有五個相信、兩類疑問。那天，他與諾蘭聊了許久：
五個相信：
一是、小型電腦：小型化的計算機，將徹底改造人類思考的速度，進而改變
人類生活；
二是、單純美感：創新，必須像巴黎都市之美一樣，單純又容易記憶；
三是、不斷創新：這是企業唯一的前景；
四是、全員創新：這是企業成功創新，必須具備的條件，創新集中少數人，
是不對的；
五是、沒有規則：為企業創新訂定規則，是不對的。

兩類疑問：
一是、如何保持持續領先？
二是、如何讓全員都能、都願創新，不會只推給少數人？

這席談話，布許聶爾向賈伯斯提供了許多建議，賈伯斯也做了很多筆記……
三十多年後，布許聶爾（本書作者），咖啡店裡三十七歲那一位，也將那天
的建議寫下，成為這本書《尋找下一個賈伯斯》。
如果，那一天，這位三十七歲富人，在巴黎左岸咖啡館聊天時的建議，對賈伯斯有用，也許，三十多年後，他藉由本書與我們聊天，總會對你我都有用吧？
只是，如果您看到的觀念，與您的差距太遠，不要急著否決，放在心裡沉澱一陣，因緣到時，或許可以幫上忙。
（本文作者為大小創意齋共同創辦人兼創意長）

前言（摘錄）
1980，巴黎

一九八○年，我的公司恰奇披薩遊樂場親子連鎖餐廳（Chuck E. Cheese's）生意蒸蒸日上，我很興奮得意，便在巴黎艾菲爾鐵塔和巴黎軍事學校之間的戰神廣場（Champs de Mars）買下一棟六層樓高、佔地一萬五千平方英尺的豪宅，內有大理石砌的樓梯間，地下室有游泳池。當時，我和妻子尚未購置任何傢俱，便想：何不趁著房子還空蕩寬敞時，把它裝滿人呢？
於是，我們舉辦了一場大型派對，邀請我在恰奇和雅達利（Atari）兩家公司認識的所有人，以及我的老朋友們前來參加。很奇怪，現身這場喬遷派對的人數，比我不久前在加州伍賽鎮（Woodside）自宅舉辦的那場派對出席賓客還多。大家玩得很開心，派對從黃昏持續到翌日近天亮。
那天晚上九點左右，我抬眼看到雅達利前員工史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）站在門口，我朝他微笑，他滾動著眼珠子，我想，他大概有點被這地方的寬敞嚇到了。在我人生的輝煌騰達時期，賈伯斯還是老樣子，看起來不是什麼了不得的傢伙。
「嘿，很高興你來了，」我向他打招呼。

他回答：「你在巴黎辦派對，我是最不會錯過的人啦，」又緊接著說道：「反正，我需要放個假。」
我問他抵達巴黎多久了，他說來了好幾天了。
「那我倆明天一起吃早餐，」我提出邀請，他說好。
我們繼續聊著，我注意到，賈伯斯的模樣跟之前任職於我旗下的雅達利公司時不一樣了，其實，從他離開雅達利後，我每次見到他，他的穿著都變得比之前更得體，看起來也更成熟。這晚，他一如既往穿著Levi's 501系列牛仔褲，不過很乾淨，雖然仍蓄著長髮，但看得出剛洗過。
此外，他的舉止也很得體，沒有什麼可挑剔之處，看來，他已經使自己變得文雅有禮了。任職雅達利期間，他雖然是個很棒的員工，但沒有人會說他是個很好相處的人。

此時，他新創立的蘋果公司已經相當成功，年營收約稍低於一億美元，但離雅達利或恰奇還差得遠，一九八○年時，雅達利年營收約二十億美元，恰奇年營收則在五億美元左右。當初，我婉拒入股蘋果三分之一的股權，不過當時的我對自己的這項決定並不覺得有太大遺憾，雖然，我已經開始思忖，那是個錯誤決定。
儘管如此，我仍然深以賈伯斯為傲，也覺得我們對他的成功有一些貢獻，例如，我們提供電腦零組件給他，讓他以成本價購買微處理器，事實上，蘋果早年的零組件幾乎全來自雅達利，全都是成本價供應。蘋果的調變器使用的是雅達利的現成設計。

第二天，賈伯斯跟我一起，我充當導遊，帶他遊覽我特別鍾愛的地方，包括雙叟咖啡館（cafe Les Deux Magots），我們在那裡坐了幾個鐘頭，聊創意。我告訴賈伯斯，巴黎激發我的最佳創意，「這裡很適合思考好點子」，他認同我的感覺。
接下來，我們繼續在這城市閒逛，我繼續向他指出我特別喜歡造訪的地方，但賈伯斯最感興趣的兩個東西是：他感覺到的創意，以及巴黎的建築。「看到這麼多有創意的東西，真棒，」他說，「這麼多人做他們自己喜歡的事，靠此維生。」他細說早年巴黎作家和藝術家聚集的沙龍。然後，又加了一句：「電腦將讓更多人做有創意的事。」
約莫此時，賈伯斯已經開始把電腦視為等同於我們心智的自行車，「人類不在最迅速敏捷動物之列，除非你給他們一輛自行車，他們就能在速度上贏過那些最迅敏的動物。」他說。

巴黎的建築令他著迷，他開始談論劃一性在設計中的重要性，這座城市的許多建物全都是七層樓或八層樓高，全都使用相似的黃石建材，散發出一種優雅與一致性，令人感到和諧。
我很難想到巴黎有任何的單純性，但賈伯斯看到了當中的一致性。他覺得，巴黎之美有一部分是：當你乘降落傘降落在這座城市的任何地方時，你很清楚，這裡就是巴黎。「能讓你做到這點的城市不多，這裡的建築為整個城市創造出一個獨特的識別標誌。」他說。
巴黎的這種單純性，是他想要蘋果仿效的東西。
閒逛閒聊了一整天後，我們再度在一家咖啡館坐下來，我點了一杯卡布奇諾，賈伯斯點了一杯茶，他非常喜歡喝茶。我問賈伯斯，他自己認為蘋果經營得如何，他坦承自己很擔心這家公司的創新不足，他不滿意蘋果目前的產品，並且思忖下一波的電腦會是什麼模樣，會出現怎樣的新穎創新。
「究竟要如何辨察下一個大熱門呢？」他問我。
「你必須留意所有現象和變化，敞開心智去擁抱並適應它們。以你的事業來說，你應該去了解，人們喜歡大型主機的哪些最新發展，而願意掏錢購買，然後，你應該設法把這些東西搞得便宜，易於取得。」

「噢，我現在就是在做這個，」他答道，並告訴我那是什麼，又說最新款的Apple II「要使人們容易獲得電腦運算能力」。我贊同，就很多層面而言，Apple II比十年前的IBM大型主機更實用。
我們兩人聊了其他很多跟電腦有關的東西，從處理速度到十六位元系統不一而足。最重要的是，我們嘗試預測未來，賈伯斯滿腦子想的都是蘋果產品的進化，他想知道：「我們要如何在這場賽局中保持領先？」
「你得想像自己置身於未來，思考：『我想要我的電腦做什麼？』」我說，「有哪些是電腦現在做不到，而我希望它能做到的事。」
他點點頭，「我們正在嘗試這樣做，不過，不容易，很難找到從這種角度去思考的人。」
他也堅信，他的競爭者不斷在拷貝蘋果，「電腦界到處都有寄生蟲，隨時準備盜用我們推出的東西。」他憤憤不平地說。

我告訴他，被人仿效是一種恭維，他了解，但旋即嘆口氣，「大家都把想出新創意的期望寄託在我身上，這樣是無法打造一家優異公司的，」他繼續解釋說，他必須設法在公司內產生更多創意。我們兩人都認知到，創新是前景之鑰，創新必須來自蘋果公司全體員工，而非只仰賴高層。
我當時的了解是，賈伯斯認為他必須尋找下一個賈伯斯。
那天接下來的時間，我們的話題都跟創意有關，我向他提出了很多建議，他把其中很多建議寫下來。我常想，我也應該把它們寫下來，並且發表。
三十多年後的今天，我這麼做了。

FI賈伯斯和我探討的主題之一是關於「規則」這個觀念，我們兩人都認為，墨守規則無法產生旺盛的創造力及創意。因此，本書內容裡沒有規則，有的是「乓」（pong）。使用「乓」這個詞，為的是讓我有機會重新提出「乓」這個詞──它源自我和我的朋友阿爾．艾爾康（Al Alcorn）在一九七二年發表的電玩遊戲《乓》（Pong）。
我所謂的「乓」，指的是建議，在本書中，我指的是有助於增進創意的建議。建議只適用於有助益或有需要之處，不同於自認為適用於每種情況的「規則」。
這或許是多數規則無法奏效的原因，因為情況不同。因此，彈性變通是必要的。如果你嘗試把相同的規則應用於所有人和所有情況，你會發現自己開墾了一片貧瘠、同質之地，創意將枯萎、凋亡，一再地應用缺乏彈性的規則，將扼殺想像力。
舉例而言，我擔任雅達利執行長時，我們規定員工不准把他們的狗帶進辦公室，我們的辦公室已經夠亂了，不想再讓狗進來添亂子。可是，我們後來很想聘用一位非常出色的工程師，他愛他的狗愛到堅持一定要讓他能夠把愛犬帶來公司，否則他就另謀高就。為了把這位傑出的創意人才引進公司，我們只好破例。

可是，破例並未解決問題，其他同仁看到這傢伙可以把他的狗帶來公司，也要求允許他們帶自己的狗來。我們只得另謀對策來防止我們的辦公室變成狗窩，於是我們做出了一項睿智決定：不准許其他同仁天天帶他們的狗來公司，但特殊日子可以。他們接受了這個「乓」，問題於焉解決。
事實上，後來，我們實在是太喜歡那位工程師的狗，以至於我們決定「錄用」牠，發給牠一張員工證及員工編號。接著，我們又宣布，其他特別的狗兒也可以來「應徵」，合格就錄用。就這樣，又一條規定被打破。總有一天，我要寫一本書談談如何雇用有創意的狗！
真理是：沒有任何規則能一體適用於所有人，這是唯一例外的規則！
所以，本書提出五十一個乓（建議），幫助你和你的公司創造一個能夠讓創意興盛的環境。

推薦文 創新人才：要一種，不是要一個（或幾個） 姚仁祿
前言 1980，巴黎

第一部 覓才、用才下一個賈伯斯
乓 1 讓工作環境變成公司的活廣告
乓 2 採納彈性建議
乓 3 製作獨特、有創意的徵才廣告
乓 4 錄用熱情積極者
乓 5 別在乎文憑

乓 6 詢問嗜好
乓 7 讓員工幫你尋找創意人才
乓 8 避免招募同類創意人才
乓 9 錄用自負而難相處者
乓 10 錄用瘋狂者

乓 11 尋找被霸凌壓抑的創意人才
乓 12 留意演講後的徘徊接近者
乓 13 詢問應徵者喜歡閱讀哪類書籍
乓 14 駕帆出海
乓 15 在工作現場發掘創意人才

乓 16 在推特訊息中獵才
乓 17 造訪創作社群
乓 18 提防虛有其表者
乓 19 詢問不尋常的問題
乓 20 進行有深度的面試

第二部 育才、留才下一個賈伯斯
乓 21 舉辦員工聯歡會
乓 22 創造某種程度的無政府狀態
乓 23 鼓勵頑皮搞怪
乓 24 設立臭鼬工廠
乓 25 促進公平性

乓 26 與世隔絕的僻靜創思
乓 27 改造壞點子
乓 28 擁抱失敗
乓 29 敢於冒險
乓 30 頒獎給搞砸王

乓 31 為創意人才提供導師
乓 32 把創意人才當成年人看待
乓 33 創造一條發掘與推動創意的指揮鏈
乓 34 打造一個創意空間
乓 35 訂定展示日

乓 36 鼓勵成熟不足過動症
乓 37 預告未來計畫
乓 38 經理人學習說有創意的話
乓 39 鼓勵玩遊戲與玩具
乓 40 讓老是唱反調者起不了作用

乓 41 把反對理由寫下來
乓 42 把創意人才帶到有助激發創意之地
乓 43 為富人打造產品／服務
乓 44 每天每時改變
乓 45 擲骰子做決定

乓 46 避開繁複的絆腳流程
乓 47 漫遊維基百科
乓 48 別讓會計人員礙事
乓 49 偶爾放個意外假
乓 50 匯集各部門人員交流或合作
乓 51 想睡就睡

結語：最後一個建議

乓1 讓工作環境變成公司的活廣告

不是雅達利找到賈伯斯，是我們使賈伯斯容易找到我們。一家好公司，本身就是每週七天、天天二十四小時的活廣告。
一九七○年代中期，雅達利跟一般的大型公司不同，我們與眾不同的環境讓創意人才得以發揮與成長，這些人便成了公司的活招牌，他們經常談論雅達利，談雅達利的業務、產品，但大部分談的是在這家公司做事多有趣。
舉例而言，多數企業的大廳肅穆無聊，我們的大廳基本上就是電玩遊樂場，因為我們的產品是電玩遊戲，何不讓人人都能玩呢？他們果然都去玩，並且愛上那些遊戲，又告知他們的朋友，創造了口碑。
其實，我們公司的整個大廳很另類，布置了紅木和蕨類，踏入其中就像進入了一座奇特的叢林，而非一家公司。這也幫助創造我們的形象：一個讓想像力奔馳的地方。

（我不記得那亞馬遜叢林似的大廳布置是誰出的點子，但這可不是我的記性不好，在雅達利，管理階層授權員工採取有趣行動，毋須取得准許，因此，我雖確定有某個才華洋溢的員工創作了這個大廳環境，但我恐怕永遠也不知道他/她是誰。）
雅達利做的每件事都反映出一個有趣、動人的工作環境，不過，其中最明顯不過的是我們在後面貨物裝卸區舉辦的週五啤酒狂歡會。這些狂歡會裡備有幾桶啤酒、一些披薩，並播放音樂，花不了多少錢，有時，我們得付五十美元請一個樂團來現場表演。狂歡會是為了獎勵達到銷售目標（這是常見之事），並讓從最高階主管到生產線新進人員的全體員工聚會，這對所有人甚具意義。我們在狂歡會中交流，喝啤酒，共度快樂時光。
這些聚會變成我們公司文化的同義詞，不久，我們也開始邀請我們考慮錄用的人才參加，這讓我們有機會在輕鬆的環境下觀察此人，更重要的是，也讓對方有機會感受這家公司多麼有趣。

今天，若你想對一家公司有更多了解，你多半會去造訪該公司網站，通常，網站會把你引導至一個網頁，邀請你更加了解該公司與其就業機會。你會看到你此生見過最枯燥乏味的網頁，看一眼，你會認為，在這家公司工作，應該也是枯燥乏味。
此刻，我可以想到幾家其實不是這麼糟的公司，但它們的網站設計實在是太乏味了，以至於不可能有人受到吸引而上門應徵工作。若你想要的是普通水準的員工，你可以把你的公司當成普通的工作環境來推銷；若你想要的是有創意的員工，你就應該展現你的創意，可是，很少公司願意這麼做，多數公司不想冒險，從它們的網站就可以看出它們的這種遲鈍呆板。

你的公司的形象要不就是一個招募人才的活廣告，要不就是具有負面的公關效果。想想一家公司的名稱，當年，賈伯斯和沃茲尼克思考他們的公司名稱時，賈伯斯在奧勒岡州的一個社區農場兼差打工，吃果素，他認為「Apple」聽起來既和平，又對使用者友善，反映了他們對於電腦的理念。可是，當他們宣布選擇這個公司名稱時，卻備受爭議，廣遭嘲笑，一般認為，公司的名稱應該莊重如「Hewlett Packard」（惠普科技）或「International Business Machines」（IBM），「Apple」？真俗！但後來，「Apple」這個名稱大大有助於創造及維持這家公司的「創意」形象。
在整個蘋果公司史上，「Apple」這個名稱內含的趣味性深植於全公司上下，蘋果的形象也被小心地培育成「一家製造時髦產品的時髦公司」，這個形象很快變成自我實現的預言。

「把公司當成活廣告」，這概念若做對了，有助於維持一個創意生態系統，吸引有創意的員工和喜歡創意的顧客。
另一種向外界展現你的公司富創意且有趣的方法是：使用奇怪的職務頭銜。執行副總、協理……，誰還需要這些頭銜構成的另一個世界啊？位於加州的鞋業公司TOMS以「每賣出一雙鞋就捐贈一雙鞋給需要鞋的貧童」的事業模式聞名，在該公司裡頭，沒有傳統的職務頭銜，公司創辦人布雷克．麥考斯基的頭銜是贈鞋長（Chief Shoe Giver），其他頭銜包括Shoe Glue、Straight Shoeter、Shoe Dude、Shoe-per-Woman。(這些頭銜並非針對特定職務功能，多是取諧音之趣，例如Straight Shoeter發音近似strategist，是麥考斯基的助理；Shoe-per-Woman發音近似superwoman。）

另一家以自身為活廣告的公司，恰巧也賣鞋子，它是線上零售商Zappos。在該公司總部，靠近人力資源部門的地方張貼了一張頂著雞冠龐克髮型的男士相片，旁邊標題是：「前方做生意，後方開party。」造訪該公司網站，把螢幕捲至下方，點選「工作機會」（Jobs）欄，進入Zappos家庭部落格網頁，你會看到「Zappos家庭音樂影片」（Zappos Family Music Video），張貼了許多古怪有趣的影片，有員工搖呼拉圈，做後空翻、裝扮成熱狗和番茄醬瓶、玩玩具槍大戰、卡拉OK比賽、吃奧利奧比賽等等，這類活動是該公司文化的經常性元素。Zappos被評選為全美最有趣的工作環境之一，這吸引了大批人上門應徵工作，結果，平均每一百名應徵者，只有一人能獲得錄用。
 生命與生活中很重要的一個層面是創造一個合適的生態系統，人人都有一個生態系統，我有，你也有，你的價值觀是什麼？你的熱情是什麼？你的怪癖是什麼？最重要的是，怎樣的氣氛與環境令你感到自在適性而可以發揮？所有這些特質將定義你個人的生態系統。同理，公司也有其生態系統，這生態系統反映了執行長、高階主管，以及最早雇用的幾十名員工所作出的選擇，你的公司的生態系統也變成公司本身的活廣告。

一家公司的頭十幾個元老級員工形成種仁，公司以這些種仁為核心，塑造出它的企業文化。十幾個人就足以形成公司運轉的動能，過了這人數，日後再進入公司的其他人大概都會順從前面那些人已經建立的文化。不過，我的幾家公司都出現了一、兩個異端、離心份子，我發現，若不及早處理他們、改變他們，或除去他們，他們很可能會形成一個毒莢，進而成長成公司內有害的樹枝。
我曾經試圖改變整個公司的DNA，那是在一九九二年，我買下南加州一家公司，這家公司生產有趣的產品，但公司文化很糟糕，公司已經連續第五年衰退，多數創新人才都已經離去。買下這家公司後，我應該解雇九○%的員工，我卻沒有這麼做，我以為我能扭轉這公司。但我錯了，那些員工似乎不願改變，每當有一個人提議向前邁進一步時，就有五個人抗拒這項改變，整個公司的生態系統染了毒害。這是我最失敗的例子之一。

乓10錄用瘋狂者

創意與瘋狂，這兩者之間往往只有細微的一線之隔。我不是指醫學上所稱的瘋狂（這種瘋狂沒什麼好處），我指的是你的創意辦公室裡應該存在的那種有益的瘋狂：那些總是提出古怪點子，或者聽起來瘋狂的概念，抑或異乎尋常論點的員工所散發出的瘋狂。
多數公司存在一個問題：它們的創意人才提出的點子愈瘋狂，就愈不可能獲得支持與推銷。但是，震撼世界的一些最佳創意在宣布之初，往往引起人們驚呼：「這真是太瘋狂了！」
坦白說，我這一生經常聽到人們告訴我：「你真瘋狂！」我在構思創立雅達利時，幾乎所有人都認為我瘋了，我在安培的同事把我拉到一旁告訴我，在螢幕上玩遊戲是很荒謬的構想。在當時，人們在螢幕上見過的影像只有電視螢幕上的那些影像，很難想像「把遊戲呈現在螢幕上來玩」的概念，就連「製作遊戲影像」都被視為是瘋狂的概念，我記得有個很聰明的人問我：當人們把電視機的旋鈕轉去玩《乓》時，電視台要如何知道呢？當然啦，一間巨大的披薩店裡有會說話的動物（由人裝扮的造型動物），這個概念也被視為瘋狂點子，即便時至今日，當我如此解釋恰奇披薩遊樂場親子連鎖餐廳時，人們還是會大笑呢！

我的瘋狂點子並不是全都奏效，有時候，瘋狂必須出現在正確、適當的時機。一九九○年代，我構想打造家用機器人，人們認為讓小機器人在家裡到處轉是很可笑的事。事實是，當時的技術還不成熟。不過，在我的瘋狂想像中，我現在仍然無法不相信：終有一天，我們的住家裡會有小機器人。在我看來，想像與假設一個沒有家用機器人的未來，那才叫瘋狂呢！可是，我經常在暢談這個主題時，看到聽者目光呆滯。
在我談到「機器人自動駕駛車」時，人們也用「你這個瘋子」的眼光看著我，可是，大概五年後就會有這樣的車子問世，谷歌、寶馬汽車（BMW）和幾家日本公司已經研發出相關技術，只要把成本降低至合理水準，機器人自動駕駛車就不再是「瘋狂點子」啦！
當年，人們聽到「電話」這類東西時，也說：「瘋狂！」我只要走幾分鐘路或幾條街，就能跟某人面對面說話了，幹麼要在不面對面的情況下跟對方說話啊？飛機？瘋狂！要是人注定能飛的話，上帝早就在他們身上裝了翅膀啦！汽車？瘋狂！太吵了，又老是故障，騎馬多好，你腦子有病啊！

一九九○年代初期，貝佐斯（Jeff Bezos）想創立一家線上書店時，很難找到願意出資者，但你看看現在，亞馬遜書店（Amazon.com）生意好得不得了。再看看莎拉．布雷克里（Sara Blakely）的故事，她突發奇想，把褲襪底部剪掉，充當搭配其長褲的內褲，結果因此發明了一項新產品。接著，她親自為自己發明的無足部彈性塑身內褲撰寫和申請專利，並尋找願意支持這項事業構想的人，但人人都說：「瘋狂！」直到終於有一個小製造商願意為她生產第一批產品。布雷克里在二○○○年開始銷售這項她取名為「絲伴」（Spanx）的新產品，如今，她已經躋身《富比士》（Forbes）雜誌的「全球億萬富豪排行榜」。
幾乎所有創新創意在剛提出時聽起來都很瘋狂，大多數人缺乏創意想像力，因此無法想像與理解提出該創意的人在說什麼。而且，人們往往對他們不了解的東西心生畏懼，導致創新創意知音難尋的問題更形嚴重。但是，如果你不引進一些看起來比平常人瘋狂的員工，恐怕無法創造一個有創造力的組織。

在我錄用過的員工中，「鳥人」堪稱為最有創意、最瘋狂的一個，他手長腳長，身高六呎九（約相當於二一○公分高），卻只有一百五十磅（約六十八公斤），我們當中從沒人見過如此高瘦的人，行動起來就像鳥兒，故得此綽號。
鳥人的行動只有一個速度：快！他的住處離公司約幾英里，總是跑步上下班，大雨天除外，那時他就會開他的福斯車，那輛車的兩邊漆著不同顏色，看著他從那輛車出來，就像一輛小車中擠出了六個馬戲團小丑，他的長手長腳似乎不可能放得進那輛車，更別提要如何出來了！
鳥人把他的辦公室改裝成工坊加辦公間的組合，靠牆的地方全擺放了桌子，圍成一個四乘五英尺見方的中間站立空間，那些桌子的高度全都弄成適合他的站立高度。
鳥人有濃濃的斯拉夫腔，旁人很難聽懂，所以他無法向其他人清楚解釋他的點子，但他會做出原型，他的許多新設計和新發明晦澀難解，就算有原型也一樣。但是，每隔幾個月，他就會提出包金鍍銀的絕佳點子。那時候，我們正在打造玩具，他為我們的電子寵物玩具發明了很棒的功能，例如，他設計出只需花三十美分零件成本就能打造出來的功能，讓我們的電子貓能夠發出喵喵聲。他真是個瘋狂的天才！
跟賈伯斯一樣，鳥人自己找上雅達利，不是雅達利找上他。他聽別人說，我應該是少數能夠了解他的創意點子的傢伙，所以他帶著他的行李箱，在我的玩具公司外紮營，一直等到跟我見上面（他拒絕和公司裡的其他人面談）。鳥人一直在我的公司工作，直到被移民局遣返克羅埃西亞。

賈伯斯常有瘋狂點子，就拿iPod來說吧，在構思這玩意兒的當時，蘋果的電腦事業有一些嚴重問題，他原本可以投入大量心力於改進蘋果電腦的作業系統上。但賈伯斯把他的精力和資源投入於開發一款音樂播放器，換作其他電腦公司，不會這麼做，甚至連想都不會這麼想，你能想像戴爾（Dell）會投入音樂事業嗎？我知道，在當時，蘋果裡頭有很多人聽到賈伯斯的計畫時，認為他根本是瘋了，但iPod成功得不得了。

乓31 為創意人才提供導師JOBPONG：
公司外的導師
輔導機制（mentoring）極有幫助，這雖是個存在已久的概念與實務，但不代表它已經老舊過時，不再合宜。導師可以幫助任何年輕員工或新進員工，不過一般來說，創意人才比其他員工更需要導師。
創意人才總是在做不尋常的、創新的、新奇的事。周遭人不了解他們所做的事，不了解他們為何做這些事，不了解他們做這些事的目的，甚至可能不知道他們到底在做什麼。
這使得創意人才幾乎恆常處於和公司其他人對立的狀態。他們嘗試向上司解釋他們的新計畫，但是，死腦筋的上司則回應說：「我不明白你說的東西。」這是直截了當的回拒，令創意人才感到沮喪難過。這很尋常，創意工作的特徵之一就是經常遭到回拒。

外人雖不易理解這類創意計畫，但它們是驅動公司邁向未來的動力，原本很多這類計畫若受到妥善發展與督導管理，可以為公司創造財富，但是，從事這類計畫的創意人才往往遭到修正、管控和抑制，他們的計畫甚至連起步的機會都沒有。
所有公司都必須確保，有人為它們的創意人才提供支持力量，幫助他們繼續在創意工作上勇往直前，而此人的角色就是導師。導師的重要任務是：避免創意人才產生過於強烈的被拒感和孤獨感而傷及他們的工作，幫助他們應付組織裡的官僚體制，縱使導師可能不了解他們的創意構想或計畫。導師未必充分了解受指導者在做什麼，但他願意支持他們，捍衛他們做這些事的權利。若導師做得稱職，公司將獲益無窮；若導師不盡職，你的競爭者將會奪取你的市場。

ＰＯＮＧ：公司外的導師
多數公司不知道該如何指導它們的創意人才，如果你的公司缺乏適合擔任導師的人，那就設法使你公司的創意人才和公司外的合適導師建立關係。
賈伯斯以前不時來我家造訪我，並不是想從我這裡獲得什麼點子，而是跟我聊聊他的一些構想，從我的支持中獲取勇氣。我多半不能充分了解他的構想與點子，但不論這些點子有多奇怪，我總是告訴他，他似乎已經有了清晰的願景，若他能預見一個正面結果，他就應該勇往直前，不論周遭人是否了解他的目標。
我記得有一次，賈伯斯來我位於伍賽鎮的家，跟我談到Unix作業系統環境，當時，他已經被逐出蘋果，自行創立了NeXT電腦公司。對迷你電腦而言，Unix作業系統過於昂貴、複雜，到底要不要使用這套作業系統，他難以抉擇。

育才我鼓勵他依循自己的直覺。在當時，Unix的確是最好的作業系統，但它有它的缺點，例如，它需要龐大的記憶體和處理器，導致電腦的運算速度很慢。但科學工作站裡的人員使用這套作業系統，賈伯斯想要NeXT介於工作站和個人電腦之間。
儘管如此，Unix作業系統有很多優點，而且它有很棒的多線程架構，你可以同時跑不同的應用程式，這在當時的個人電腦上是聞所未聞！使用Unix作業系統，若某個應用程式當掉了，並不會導致整個系統當掉。
我們反反覆覆討論Unix的優缺點，談了好幾個小時，我的角色並不是告訴賈伯斯去做什麼，而是讓他自己去辯論優缺點，讓他知道我完全支持他，知道我有絕對的信心，相信他可以做出正確決定。

最終，賈伯斯決定使用Unix，雖然情況並非一帆風順，但事實證明，這在當時是正確選擇。蘋果在一九九六年以四億二千九百萬美元收購NeXT，該公司接下來的作業系統就是以Unix為基礎。
我本身有許多非凡的導師，其中最好的一位是人稱「矽谷市長」的羅伯．諾伊斯（Robert Noyce），他是快捷半導體和英特爾這兩家公司的共同創辦人，也是積體電路的發明人之一。我在美國電子學協會的一場晚宴中結識諾伊斯，後來得知我們兩人都喜歡玩西洋棋，便經常一起下棋。
我從諾伊斯那兒受益匪淺，尤其是在經營事業方面，他對我提出了很多寶貴建議。現在說來，可能令很多人難以置信，但在那個年代，二十九歲的年輕人經營一家大公司，非常少見。其實，這是挺嚇人的事，沒人真的了解我當時心裡有多害怕，我應付內心恐懼的做法是故作鎮定，裝出什麼都懂的樣子，結果導致我犯了許多大錯。多年後，我才明白，沒有人會要求你是全知者，徵求別人的協助，並不是什麼丟臉的事。

諾伊斯幫助我學會這點，他相信我，這給了我信心去相信自己。他總是讓我覺得自己像個十幾歲的毛頭小子，因為他太有智慧了，常說出很直覺的東西，改變了我的人生。他的這些精闢深邃之言，往往是針對簡單的問題，有時甚至是在我們的交談中隨口說出的妙語精句。這裡茲舉兩個例子：
諾伊斯說：「若你覺得某個傢伙的事業看起來很容易，代表你還不夠了解它。」日後，每當我認為我發現了另一個企業忽視的某個商機時，我總是想起這句話，並且反覆思索，深入探究後，我幾乎總是會發現，並不是那個企業忽視了這個商機，而是我在先前的膚淺分析中忽視了其中的一些阻礙。

諾伊斯說：「成功的產品或計畫例子很容易找到，較難找到的是失敗的例子。」換言之，失敗的產品往往被刻意隱藏起來，或是因為它們早早無疾而終，公司可能從未為它們打廣告，或是市場根本就沒注意到它們。一九八○年代末，我有一家玩具公司，我們不斷地打造原型，提交給玩具反斗城的採購員，徵詢他們的意見。很快地，我們跟這些採購員熟稔起來，他們對我們提出的許多產品原型表現得很熱心，但總是一再說：「噢，又是這老玩意兒。」並舉出另一家已經在市場上推出相同創意產品的公司，敘述那個產品在市場上如何慘敗。一旦我們有機會去討論那些失敗的產品後，我們就很清楚地看出它們為何會失敗，我總是為自己沒能更早看出其中問題而感到不好意思。