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商品簡介
作者簡介
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目次
書摘/試閱
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《SPOT團隊引導(點燃群體管理的智慧)》的作者是帕拉布耐度、賴美云。
《SPOT團隊引導(點燃群體管理的智慧)》詳細地提供了團隊引導的操作方法、步驟和工具，專業清晰地闡明了SPOT四大引導要素：空間一過程一成果一時間，為人力資源工作者、團隊領導、催化師、教練、咨詢顧問等專業工作者提供了團隊溝通和決策的利器，幫助他們為組織創造更大的價值，是一本實用的團隊引導工具書。
作者簡介
作者：（新加坡）帕拉布·耐度（Lua P.N.J.） 賴美云 譯者：唐長軍 郝君帥 張慶文
名人/編輯推薦
《SPOT團隊引導:點燃群體管理的智慧》由江蘇人民出版社出版。
目次
導語
關于本書
第一章前言
什么是引導
傳統的引導
引導技術對于組織的價值
教練—導師—引導—培訓—咨詢
引導會議中的利益相關者
內容與背景
展現人們最好的一面
點燃員工的工作熱情
引導就像航海
第二章成為一名出色的引導師
關于優勢配置清單（SDI）
動機和價值觀決定你的行為
第三章FNS4D引導模型
D1—明確需求
了解背景與全局
了解場地與后勤
7解參與者
D2—設計研討會
計劃與準備的關鍵步驟
小組規模：
設計變革管理
D3—實施并總結研討會
實施研討會的關鍵步驟
團隊記憶
書寫海報
GO—AB海報
實施步驟的具體指引
意外情況的處理方法
階段性小結參與者共識
會議總結與行動計劃
會議過程回顧與反思
D4—發現新的學習
從經驗中學習和轉化
矯枉過正與鐘擺效應
第四章空間—過程—成果—時間（S.P.O.T）
空間
物理空間
情緒／心理空間
如何創建一個安全的情緒／心理空間
鼓勵參與者坦率發言而不必擔心后果
光線對于參與者能量的影響
提升會議空間的場能
創造個人空間
桌形和場地布置
過程
階段劃分和開場介紹
多元化思考與準備
尊重不同的文化與風格
引導殘障參與者
產出與成果
時間
保持參與者聚焦目標與高效能
應對參與者缺少回應的技巧
第五章核心技能
保持中立
主動聆聽—提問—復述
收集想法—綜合想法—浮現假設
保持聚焦主題——給予和接收反饋
總結與跟進
處理不合作的行為
管理沉默
引導沖突與抱怨
第六章發散與收斂工具
頭腦風暴
書寫式頭腦風暴
同類整理
力場分析
需求與給予
創建愿景
差距分析
漫游掛圖和入場，離場調查
外交大使式分享
反復辯論
時間畫廊
決策與投票
2×2矩陣
多維決策矩陣
粘貼墻
大規模引導方法介紹
第八章引導技術的應用
引導師能量狀態對參與者的影響
引導師的著裝禮儀
引導師的肢體語言
使用幽默
引導師的手勢
名牌：好的和不好的
引導式教師或培訓師
引導式咨詢顧問
引導式會議主持人
參考資料
INlFACCMF核心能力與SDI動機
引導師工具包
在線資源
FNS的故事
致謝
本書評論
關于本書
第一章前言
什么是引導
傳統的引導
引導技術對于組織的價值
教練—導師—引導—培訓—咨詢
引導會議中的利益相關者
內容與背景
展現人們最好的一面
點燃員工的工作熱情
引導就像航海
第二章成為一名出色的引導師
關于優勢配置清單（SDI）
動機和價值觀決定你的行為
第三章FNS4D引導模型
D1—明確需求
了解背景與全局
了解場地與后勤
7解參與者
D2—設計研討會
計劃與準備的關鍵步驟
小組規模：
設計變革管理
D3—實施并總結研討會
實施研討會的關鍵步驟
團隊記憶
書寫海報
GO—AB海報
實施步驟的具體指引
意外情況的處理方法
階段性小結參與者共識
會議總結與行動計劃
會議過程回顧與反思
D4—發現新的學習
從經驗中學習和轉化
矯枉過正與鐘擺效應
第四章空間—過程—成果—時間（S.P.O.T）
空間
物理空間
情緒／心理空間
如何創建一個安全的情緒／心理空間
鼓勵參與者坦率發言而不必擔心后果
光線對于參與者能量的影響
提升會議空間的場能
創造個人空間
桌形和場地布置
過程
階段劃分和開場介紹
多元化思考與準備
尊重不同的文化與風格
引導殘障參與者
產出與成果
時間
保持參與者聚焦目標與高效能
應對參與者缺少回應的技巧
第五章核心技能
保持中立
主動聆聽—提問—復述
收集想法—綜合想法—浮現假設
保持聚焦主題——給予和接收反饋
總結與跟進
處理不合作的行為
管理沉默
引導沖突與抱怨
第六章發散與收斂工具
頭腦風暴
書寫式頭腦風暴
同類整理
力場分析
需求與給予
創建愿景
差距分析
漫游掛圖和入場，離場調查
外交大使式分享
反復辯論
時間畫廊
決策與投票
2×2矩陣
多維決策矩陣
粘貼墻
大規模引導方法介紹
第八章引導技術的應用
引導師能量狀態對參與者的影響
引導師的著裝禮儀
引導師的肢體語言
使用幽默
引導師的手勢
名牌：好的和不好的
引導式教師或培訓師
引導式咨詢顧問
引導式會議主持人
參考資料
INlFACCMF核心能力與SDI動機
引導師工具包
在線資源
FNS的故事
致謝
本書評論
書摘/試閱
卡耐基梅隆大學的安妮塔·威廉姆斯·伍利（Anita Williams Woolley）在她的論文“方法與目的”中提出，知識型工作通常會涉及到對期望成果的重新定義和對任務過程的詳細說明，團隊在工作伊始對這些問題的強調程度會導致團隊成員更“成果導向”或更“過程導向”，從而帶來不同的績效結果。有些團隊在討論項目目標之前就著手確定角色、分配任務并設定項目進度，這屬于過程導向型。他們可能會問這樣的問題：
1.需要完成的子任務是什么？
2.團隊如何在各個子任務上分配時間？
3.在項目中每個人需要負責的是什么？
4.子任務什么時候可以完成？
有些團隊在一開始工作時，就深入討論成員們的期望，這種團隊尤其是在高效能的環境中，更有可能享受到成果導向的好處。他們可能會問這樣的問題：
1.完成這項任務的“成功標志”是什么？
2.用什么標準來評估最后的產品？
3.對于最終完成項目而言，任務的各部分有什么重要性？
4.團隊工作的最終產出是什么樣的？
導致一個團隊是過程導向還是成果導向，其差別是很微妙的，但識別出這一點非常重要。不能做到這點的話，會導致團隊看起來運作順利，但莫名其妙地就產生了不盡如人意的結果。
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