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人民幣定價:58 元
定  價:NT$ 348 元
優惠價:87303
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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱

商品簡介

125位全球頂尖領袖面臨命運轉折點,無不從各自獨特的經歷中激發出超越常人的熱情,最終晉身為令人矚目且尊敬的領袖。大量細緻入微的案例緊貼現實生活,讓你零距離感觸到,領袖直面內心時的真誠、篤定與溫情。是時候停止向外尋覓「領導力真經」或拙劣模仿別人了,你會從這部領導力巨著中得到獨一無二的真北,真誠和正直才能為你提供源源不斷的領導力。 無論你晉身於政府,還是搏殺於商企,真誠領導力都將協助你勇攀事業巔峰和人生新高度。真北,地球中心有一條地軸貫通,地軸北端為北極,從地球表面任一點通至北極的直線,均指示真正方向,故所有的經線都是真北線。作者用這一地理術語暗指一位領導者只要挖掘出自己的核心真我,並且從這一點出發,那麼去任何地方都不會迷失方向。 比爾·喬治(Bill ·George),美國董事協會「年度董事」,美國管理學會「年度執行官」,公共廣播公司「25年來最頂級的25位商業領袖」,世界500強美敦力公司前主席兼CEO。2004年起開設領導力課程,著有暢銷書《卓越領導的七項修煉》《誠信領導》《找到你的真北》《真北團隊》等。他還在《財富》《華爾街日報》《哈佛商業評論》等權威。

作者簡介

比爾·喬治(Bill George)
★美國董事協會“年度董事”
★美國管理學會“年度執行官”
★公共廣播公司“25 年來最頂級的25 位商業領袖”
世界500 強美敦力公司前主席兼CEO
在他的領導下,美敦力公司的市值從11億美元暴增至600 億美元,每年幫助的病人從30 萬人增加到1 000 萬人,這是他最引以為傲的業績。
哈佛大學管理學教授
2004 年起開設領導力課程,著有暢銷書《卓越領導的七項修煉》《誠信領導》《找到你的真北》《真北團隊》等。他還在《財富》《華爾街日報》《哈佛商業評論》等權威
比爾·喬治(Bill George)
★美國董事協會“年度董事”
★美國管理學會“年度執行官”
★公共廣播公司“25 年來最頂級的25 位商業領袖”
世界500 強美敦力公司前主席兼CEO
在他的領導下,美敦力公司的市值從11億美元暴增至600 億美元,每年幫助的病人從30 萬人增加到1 000 萬人,這是他最引以為傲的業績。
哈佛大學管理學教授
2004 年起開設領導力課程,著有暢銷書《卓越領導的七項修煉》《誠信領導》《找到你的真北》《真北團隊》等。他還在《財富》《華爾街日報》《哈佛商業評論》等權威媒體上發表過多篇極具影響力的文章,并多次接受CNBC、彭博財經等知名媒體采訪。他還擔任埃克森、高盛和諾華制藥等公司的董事。
彼得·西蒙斯(Peter Sims),斯坦福大學MBA,斯坦福大學研究生院領導力培訓項目“領導視角”創始人。此外,他還是德勤全球戰略團隊成員,并參與過《哈佛商業評論》等出版項目。

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名人/編輯推薦

比爾·喬治增加三萬字全新內容增訂版
摩根士丹利、通用電氣、星巴克、麥肯錫等
世界500強公司指定領導力訓練模型
美國前總統吉米·卡特
世界級管理大師沃倫·本尼斯
雅芳集團主席兼CEO 鐘彬嫻
四屆美國總統顧問大衛·格根
鼎力推薦
只要你真正熱愛正在做的事業,就一定能找到自己的真北

目次

媒體推薦領導的心智可以學來嗎

媒體推薦成功的人生沒有內在范式

媒體推薦缺乏道德規范,領導意義何存

真誠,領導旅程中的指北針

 

第一部分 領導是一段旅程

1 真誠領導是用心探索的一段旅程

星巴克CEO 舒爾茨坦然面對童年陰影,最終把星巴克打造成全世界讓員工最有歸屬感的跨國公司。愛倫一度被視為“反政府分子”,她后來如何一步一步成長,并最終成為世界一流的海瑟頓基金會CEO ?

舒爾茨:父親失業,激勵他創辦善待員工的星巴克

獨特的經歷,造就迥異的個性風格

領導之路其實是一條波浪線

比爾·喬治:從500 強企業CEO 到哈佛教授

練習:人生經歷與領導之旅

2 領導者為什么會迷失真北?

通用電氣的明星執行官夏爾,不顧一切地空降為MCI 電信公司CEO,因無法適應“卑鄙無恥,簡直令人窒息的內部競爭”,落魄而歸。迷茫中的夏爾如何找到自己的真北?

魏思樂:從媒體的甜蜜報道中走出來

五種領導類型,最易偏離軌道

練習:迷路的危險

3 授權,從我們的真誠轉變

美國脫口秀女王奧普拉少年時期遭到強奸與長達數年的虐待,直到一次采訪有過同樣悲慘遭遇的女士時,她聽到了自己內心的呼喚“人活著并不是為了取悅他人,而是要為自己負責”,于是她開啟了影響上千萬觀眾改變命運的非凡旅程。

授權,領導力修煉的催化劑

讓身邊的人過得更好

曼德拉:商業領袖向他學習什么?

練習:你面臨的最大挫折

第二部分 發現你的真誠領導力

4 章 剝洋蔥:認識真我的捷徑

“年度CEO”雷富禮謙卑遜地與一線員工建立起良好的關系。富國銀行總裁迪克為何認為高智商有時反而成為領導者邁向成功的障礙?

為什么說領導者的EQ 比IQ 更重要

波特拉克:如何透過他人的眼睛看自我

接受、欣賞,更要愛自己

練習:認識你的真誠自我

5 時刻校準道德指針

強生公司前CEO 伯克被外部誘惑拖離道德中心時,他如何重返自己的航向?在巨大的職業壓力面前,他如何找到自己的真北?

大衛·格根:生命中最重要的事情是什么

壓力淬煉價值觀

用《紐約時報》檢驗道德界限

弱化對目標的追求,強化用價值觀領導

練習:實踐價值觀和個人原則

6 激勵你攀登領導力階梯的動力是什么

企業家都是一目十行、滔滔不絕的高人嗎?患有閱讀障礙癥的施瓦布如何創建嘉信理財,并成功培養成一只金融巨鱷?

施瓦布:貧困正是創立嘉信理財的動力源泉

內在動力才是領導力永動機

避開物質陷阱,忠于你的真北

內力與外力的黃金平衡點

找到領導力的興奮點

練習:你的動力和激發能力

7 卓越領導如何組建支持團隊

在支持團隊看來,你的職位和成就一點都不重要,他們真正關心的是你的本質。

支持者才是領導力大樹的根脈

家人:精神支柱

導師:領導之路的燈塔

益友:紅杉樹友誼

聚會、討論更利于構建支持網絡

練習:建立你的支持團隊

8 快樂工作,精彩生活

希悅爾前CEO 鄧菲認為多花時間陪伴家人,更有利于提升領導力。繁忙的工作與幸福的生活真的能兼得嗎?領導力大師沃倫·本尼斯為何認為選擇比平衡更重要?

整合自己扮演的各種角色

選擇比平衡更有挑戰性

麥克雷:四只水桶,其實是一種生活

家庭和工作并不是簡單的取舍

練習:塑造完整的領導者

第三部分 領導之旅中的授權藝術

9 目標與激情:領導力翻倍的軟實力

一位華裔單身母親如何成長為雅芳公司的CEO ?她如何讓這位搖搖欲墜的美麗巨人重新屹立?面對其他公司的高薪挖墻角,她如何堅定地遵循自己的真北?

鐘彬嫻:“不看好”的建議卻被雅芳看中

怎樣找到自己的激情

每一個目標都是影響世界的契機

用目標整合資源,凝聚士氣

商業是為了提供價值,而不只是賺錢

練習:我的領導目標

10 樂隊指揮精妙的授權藝術

默克制藥CEO 瓦格洛斯經常在員工餐廳用餐,了解他們的困難,并在幾天內給出建議或引見關鍵人物。看似平常的幫忙,為何卻是瓦格洛斯式授權的高明之處?夏爾被韋爾奇從通用電氣掃地出門后,他如何從一個落魄的經理人成長為改變Amgen 公司命運的CEO ?他的領導風格發生了哪些變化?

馬爾卡希:危機下的授權策略

尊重與分享是領導者的兩件“法寶”

六個步驟,讓同事明確各自的職責

練習:學習授權藝術

11 進入提升領導力的良性通道

高盛前主席懷特海德先后受邀出任代理國務卿、紐約聯邦儲備主席等數個炙手可熱的政界肥差。從商業組織中出來的他,如何駕馭政府部門?他又是如何堅持自己一貫的領導風格?

懷特海德:確立領導風格,巧妙施展權力

影響力也可以轉化為領導力

練習:磨練你的領導效力

12 全球化公司為何更需要真誠領導力

高盛集團投巨資到“松樹街”項目,卻免費為國際客戶培養領導者。股神巴菲特的頭號接班人索科爾距離伯克希爾公司權力顛峰僅一步之遙,為何卻突然辭職?

公司全球化,領導者也需國際化

為何美國公司擅長培養國際化領導者?

品性比履歷更重要

靜觀內省,時刻指向真北

真誠,勝任董事的一堂必修課

尾 聲 領導者的滿足感

A 真誠領導研究項目介紹

練習:你的個人領導力發展計劃

B 《真北》中采訪過的真誠領導者

C 《真北》中出現的公司簡介

作者介紹

書摘/試閱

第11章 進入提升領導力的良性通道
從某種程度上說,我必須找到屬于自己的有效的領
導風格,而不能只是一味地去模仿其他人。
——艾倫·馬拉姆
Tropicana 公司前任CEO
在本書的引言當中,我們曾經指出,所采訪的領導者都是真誠領導者,所以他們的領導才會更有效,也才會為組織創造出更好的結果。一旦你懂得了如何通過授權為了一個共同的目標進行領導時,你就為整個組織的進一步發展做好了準備。而要想進一步提高真誠領導者的效力,最后一步就是磨煉你的領導風格,用一種更加真誠的方式來發揮你的力量。
當你通過自己的領導為組織取得優異業績時,你就會提升自己在組織中的影響力,并進而為自己爭取到更多機會。這個過程會自動形成一個良性循環,你可以鼓勵更多人加入你的陣營當中,并不斷地提高你的領導效力。
如迪克·科瓦塞維奇、丹尼爾·魏思樂、鐘彬嫻、霍華德·舒爾茨、瑪麗蓮·卡爾森·內爾森之類的領導者之所以能夠幫助自己的組織創造更大的輝煌,秘訣就在于此。
懷特海德:確立領導風格,巧妙施展權力
我們之所以要把“領導風格”這個話題放在最后,是因為一位高效的領導者首先必須是一位真誠領導者。只有當你能夠認清自己,對自己的價值觀有著清晰的認識,并真正理解自己的領導目標時,你才可能成為一名真誠領導者。
如果在這些問題上不能保持清醒的認識,你的領導風格就很容易被外部期待左右,你就很難成為一名真誠領導者,你也不可能做到真正地授權。事實上,由于領導者需要結合個人風格來實施領導,所以你使用權力的方式自然會和你的領導風格有著直接的聯系。
你的領導風格和你使用權力的方式必須首先適應你所面對的形勢,而且你必須學會隨機應變,才能在你所處的環境中將你的個人領導力發揮到最佳水平。2001 年9 月11 日之后,紐約市長魯迪·朱利安尼(Rudy Giuliani) 立刻決定調動所有必要的資源來穩定局勢,他根本沒有時間去征求所有人的同意。出現這種情況時,人們需要有一位果斷的領導者來作出決定,冷靜地尋找解決方案。在為自己的組織確定愿景時,領導者則需要用一種參與性更強的風格征求更多人的意見,讓更多人參與到整個決策過程中。
此外,你還需要根據隊友的個人能力,以及他們是否準備接受更大的權力和責任,來調整自己的領導風格。舉個例子,如果你的隊友需要清晰的指示,而你喜歡征求所有人的意見的話,他們很可能并不會適應你的風格。反過來說,那些富有創造性或比較獨立的人可能并不會喜歡指令型的領導風格。所以當你考慮領導風格時,不妨首先問自己以下幾個問題:
◆ 你的領導風格是否與你的領導原則和價值觀保持一致?
◆ 你如何根據具體情況的變化以及隊友特點的不同,來調整自己的領導風格?
◆ 在具體領導過程中,你準備如何將你的權力發揮出最大效力?
◆ 當你使用了不當的領導風格時,隊友們會作出怎樣的反應?
◆ 你通常會如何應對那些權力比你大的人?
高盛集團前主席——約翰·懷特海德
共識型領導風格。高盛集團的約翰·懷特海德(John Whitehead) 幾乎領導過這個世界上可能出現的所有類型的組織,從世界上最大的投資銀行到美國國務院、紐約聯邦儲備局、多家大型教育機構,還有一些非營利型組織。但在1944 年6 月6 日凌晨,這位當時年僅21 歲的美國海軍少尉卻遇到了一生中最大的領導力的挑戰。他當時正在領導六艘艦艇在諾曼底海岸向敵人發起第一輪沖鋒。當時大雨滂沱,大海像發了瘋一樣在怒吼,即便如此,懷特海德還是在日出之前向自己的同伴發出了登陸的信號。
在進攻過程中,懷特海德的小分隊遭到敵人猛烈的炮火狙擊,更糟的是,他們發現敵人在海底鋪設了一道金屬柵欄,小分隊根本無法按照既定路線靠岸。在這種情況下,懷特海德只得違反軍令,命令小分隊沿岸搜尋突破口。“當時的情況是,為了配合其他人員的進攻,”他說,“我曾經在出發之前接到過命令,一定要嚴格按照既定路線直接沖上岸,不得由于任何原因有所偏離。但如果不改變決定,我們整個分隊都會被掛在海底柵欄上,這樣就會阻擋住后面艦艇前進的道路。”
有時候你會有很多時間去作決定。但就這一次的情況來說,我只有不到10 秒鐘時間可以考慮。在這種情況下,我根本沒有時間去征求別人的意見。在人的一生當中,你很少會遇到沒有時間去考慮自己決定的時候。這是我這一生中作過的最快的決定。我完全是通過直覺來作出判斷的。
小分隊很快找到了一個突破口,并再次向岸上發起沖鋒。就在艦隊冒著強大的火力準備上岸時,甲板的一顆螺釘突然出現了問題,導致船艙里的士兵根本無法離船下水。說時遲,那時快,懷特海德果斷地爬到了甲板上,用錘子砸開了螺釘,士兵們一涌而出沖到岸上。“在最初的100 英尺當中,至少有一半人受了傷或者是丟了性命,”懷特海德說,“敵人的火力異常猛烈,我能大難不死,真的非常幸運。”就這樣,懷特海德憑著自己的直覺,用一種最直接的領導風格作出了違反軍令的決定。這和他在哈福德學院作為學生委員會主席時所養成的“共識型”領導風格完全是兩個極端。眾所周知,由貴格會教徒們創立的哈福德學院要求學生們每周都要參加教派的會議,以此來反復溫習教會謙忍、堅毅的品格,在這些會議上,貴格教徒們總是竭力達成共識的做法給懷特海德留下了深刻的印象。
我一直都沒有成為貴格教徒,但貴格教會的這些做法,比如說通過討論達成決策,尊重所有人的觀點等,給我帶來了極大的影響。貴格教徒們從來都不會投票,他們會不停地討論,直到所有人都達成共識。
戰爭結束之后,懷特海德考上了商學院,并于1947 年加入了高盛集團。他最初是該公司的一名普通統計人員,每天的工作就是坐在沒有暖氣的角落里做一些枯燥的高度量化的工作。當時控制高盛的主要是五個合伙人,但它的主要收入都是靠美國當時最著名的投資銀行家、執行合伙人希尼·韋恩伯格(Sidney Weinberg) 賺來的。在對懷特海德的人品和道德感有了深刻的印象之后,韋恩伯格提拔這個年輕人做了自己的助理,并親自擔任他的導師。
沒過多久,懷特海德就幫助韋恩伯格起草了一份絕密文件,詳細指出公司當前過于依賴韋恩伯格的個人關系,并為高盛集團列出了一份詳細的新業務關系發展計劃。第二年,在被選為公司合伙人之后,懷特海德將這份報告傳給了其他15 位合伙人。由于并沒有聽到任何反對意見,他開始成立一個新的業務部門,聘請4 名員工向美國最大的公司征集業務。考慮到公司可能會因為快速發展而陷入混亂,懷特海德相信,高盛集團需要一套清晰的道德原則指導全體員工的日常工作。一個星期天的下午,他在書房里寫下了一些讓高盛集團變得與眾不同的基本原則。這些原則被稱為“我們的商業原則”,它們反映了懷特海德的基本領導哲學。“除了其中的兩條是后來由律師添加上的之外,”他說,“直到今天,高盛全體員工依然在用我那天在黃紙片上寫下的這些原則來指導自己的工作。”
當韋恩伯格的繼任者,加斯·列維(Gus Levy) 在1976 年患上一場致命的中風之后,懷特海德自然就成了公司董事會主席的不二人選。和競爭對手們草率而混亂的風格不同,懷特海德在日常工作中總是采用多年前在哈福德學到的共識型領導風格來管理團隊。1984 年,在度過了37 年輝煌的職業生涯之后,懷特海德從高盛退休,但他當初為高盛確立的原則一直流傳到今天。類似于“客戶的利益永遠是第一位的”和“在任何事情上都要講求團隊協作”等原則仍然是這家公司最基本的商業原則。
對于懷特海德來說,“退休”這個詞毫無意義。離開高盛之后,他一次又一次地接受了一些重要的領導職位,其中包括代理國務卿、紐約聯邦儲備局主席,以及十余家非營利組織的托管委員會主席,其中包括他的母校。尤其值得注意的是,無論是擔任哪種職位,他總是用共識型的方式進行領導,在使用權力時總是表現得非常謙虛和謹慎。但每次需要作出決定時,懷特海德總是毫不猶豫地發揮自己的影響力,動用自己的說服力和毅力去說服人們接受自己的意見。當高盛的合伙人在1999 年考慮是否將公司上市時,懷特海德力排眾議,堅持要求公司一定要保持自己獨特的合伙人文化,堅守自己的商業原則。作為高盛集團的客戶和前任董事,我曾有幸親眼目睹了高盛是如何始終堅持這些原則的。
“9·11” 之后, 當紐約州長喬治·帕塔基(George Pataki) 聘請懷特海德主管曼哈頓下城發展公司(Lower Manhattan DevelopmentCorporation,簡稱LMDC) 主持世貿中心的重建工作時,他的共識型領導風格受到了有史以來最大的挑戰。LMDC 所處的高度政治化氛圍對懷特海德來說是一個全新的工作環境。2006 年5 月,當他結束了自己在LMDC4 年的任期,懷特海德明確表示:“這項工作仍然沒有完成。”
在一個高度政治化的環境中達成共識是我從來沒有遇到過的挑戰。紐約的州長和市長都在準備參選,所以他們都非常關注自己在選民當中的政治形象。而“如何重建世貿中心”又是一個公眾極其關注的話題。紐約有800 萬人,在這個問題上也就有800 萬個想法。
在先后多年擔任營利組織、政府機構以及非營利組織領導者的過程中,約翰·懷特海德始終表現出了對環境高度的駕馭能力,能夠最大限度地發揮自己“共識型”領導風格的效力,并且始終沒有背棄自己的原則。他的故事說明,只要你懂得聆聽自己身邊的人,努力理解自己所面對的挑戰,能夠最大限度地利用自己手中的權力,無論身處何種環境,你都可以最大限度地發揮自己的領導能力。
確定與修正你的領導風格
怎么才能判斷你的領導風格是否適合自己呢?你真的關心自己的真誠領導風格是否適合你所在的組織嗎?你是否會為了掌握權力而改變自己的領導風格呢?
許多組織都在努力讓年輕的領導者接受公司所推崇的領導風格,甚至會通過一些培訓項目改變他們的領導風格,從而讓其更加適應公司的發展。這種做法存在著一個巨大的風險:你是否會為了在組織中取得成功而刻意改變自己的領導風格呢?如果答案是肯定的,那你就會感覺自己像一個冒充者,感覺你只是在努力掩蓋自己的本來面目。
在職業生涯早期,許多最優秀的領導者都會遇到類似的問題。強生公司的詹姆斯·伯克和通用電氣的杰克·韋爾奇,都曾經因為不愿意屈就公司的規范而在任職第一年時就提出辭職,雖然最終他們的導師還是吸引他們留了下來。
如果你愿意適應組織的風格,或者是在努力地想去模仿其他人的風格,那么人們很快就可以看得出來。一旦遇到壓力,領導者很快就會顯露出自己最真實的一面,有的人可能是高度指令型的風格,有的人則可能是完全消極被動的風格。正因如此,我們才建議你應該找到自己最真實的領導風格,并對其進行不斷地改進。
Tropicana 公司的艾倫·馬拉姆很早就發現了這一點。她曾經效力的第一個部門主管有個習慣:每次想要說服別人時,他總是站起身來強調自己的觀點。
他比艾倫·馬拉姆整整高出了一英尺,所以馬拉姆回憶說:“這聽起來可能有些愚蠢,但說實話,我的身高提醒我,我根本不可能超過這個家伙。所以這也在不斷地告訴我,我必須找到自己的領導風格,而不是一味地去模仿其他人。”
在反思自己的領導風格時,不妨考慮一下你屬于下列表11.1 當中所列6 種領導風格中的哪一種。
指令型的領導風格在過去,尤其是在軍隊和制造業中普遍存在。在類似于“9·11”的事件當中——這時候人們往往需要在短時間內迅速作出決定——這種風格仍然非常重要。但隨著多數大公司開始以知識型員工為主,需要激勵人們采取主動或者做一些創造性工作時,指令型風格就變得不再那么合適了。
……

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