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品格致勝:以自覺資本主義創造企業的永及獲利
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目次

書摘/試閱

資本主義是推動繁榮進步的重要制度,但企業卻常成為貪婪、剝削的象徵。本書闡述自覺資本主義,以協助資本義回歸正軌。自覺資本主義主張企業經營不應以獲利為唯一目的,應要考量顧客、員工、供應商、投資人、乃至社會、自然環境等各方利害關係人的利益。作者並進一步以實際的案例和數據證明,懷抱崇高宗旨、重視品格的自覺企業,經營績效甚至遠勝於所謂「從A到A+」的績優企業。
作者相信:商業是好事,因為它能創造價值;商業合乎道德,因為它是基於自願交易;商業是高尚的,因為它能提升生存品質;商業是英雄行為,因為它創造繁榮,助人脫貧。本書大膽為資本主義辯護並重新想像,希望以一種更具道德自覺的新營運模式,為個人、企業以經濟社會建構一個更符合人性而積極正面的未來。
約翰‧麥凱
全食超市(Whole Foods Market)創辦人及執行長。非營利組織「自覺資本主義」(Conscious Capitalism, Inc.)創辦人。畢生致力於銷售天然有機食品,建立更優良的商業營運模式。曾獲頒安永(Ernst & Young)的「年度最佳企業家」、《機構投資人》(Institutional Investor)的「美國最佳執行長」、《霸榮》(Barron’s)的「全球最佳執行長」、《市場觀察》(MarketWatch)的「年度最佳執行長」、《財富》的「年度優良商業人士」等殊榮。

拉哲‧西索迪亞
非營利組織「自覺資本主義」(Conscious Capitalism, Inc.)創辦人,賓利(Bentley)大學行銷學教授。在許多知名企業擔任顧問,教授經理人課程。發表過七本著作、百餘篇學術論文。他的著作常是《華爾街日報》、《紐約時報》、《財富》、《金融時報》關注的焦點。
《紐約時報》、《華爾街日報》暢銷書
《金融時報》、《財星》強力推薦

各界好評
「最真實的好處來自互利,而非自利;能永續的關係是彼此感恩互助,而不是競爭逐利。作者麥凱的自覺企業經驗,也是里仁堅持多年的努力。在這世界裡,我們彼此相連,『有你一定有我、有我一定有你』的追求,才會有真正的幸福!」
──里仁總經理 李妙玲

「近來探討資本主義危機的大量著作,本書堪稱是最佳解毒劑。麥凱與西索迪亞提出一種以價值與宗旨為本的新資本主義,非常有說服力且激勵人心。仍不確信舊商業模式已不能滿足時代需求的人,都應該看這本書。」
──聯合利華(Unilever)執行長 保羅.波曼(Paul Polman)

「我向來認為企業有責任平衡營利與社會良心,但很少領導者真正知道從何著手。本書作者適時提供一個實際可行的框架,有助企業兼善各方利害關係人。我強烈建議大家聆聽他們的意見。」
──星巴克董事長、總裁暨執行長 霍華.舒茲(Howard Schultz)

「本書解釋並支持自由市場資本主義的益處,是可喜之作。正確理解的話,自由市場資本主義是最好的經濟制度。本書也務實地讚美商業的崇高宗旨和人文精神。我尊敬自覺資本主義的宗旨,並為之喝采!」
──美國西南航空前董事長暨執行長 赫伯.凱勒赫(Herb Kelleher)

「本書提供了自由市場資本主義極其需要的另一套論述。企業必須以高於利潤極大化的宗旨為本,必須確保所有利害關係人皆獲得最佳利益。只有這樣,資本體制才能充分發揮造福人類社會的潛力。」
──印度塔塔集團董事長 拉坦.塔塔(Ratan N. Tata)

「兩位作者清楚而周嚴地說明了自覺資本主義的宗旨,幫助我了解REI持續成功背後的力量,令我更自覺地希望引導REI前進,服務新一代的戶外活動愛好者與環境守護者。」
──娛樂器材公司(REI)執行長 莎莉.朱爾(Sally Jewell)

「麥凱的覺醒旅程不僅鼓舞企業家,也激勵所有相信資本主義新成功定義的人。這個定義除了包含傳統的商業績效指標,也納入正面的社會效應。」
──推特(Twitter)共同創辦人暨創意總監 比茲.史東(Biz Stone)

「這是我一直想寫的書。」
──比爾.喬治(Bill George),《領導的真誠修練》作者

「自覺資本主義是最有力的制度,可帶給人類超乎想像的繁榮、和平與幸福。本書區辨自覺資本主義的正面力量,並慷慨陳辭辯護。我想不到有誰比兩位作者更適合替自覺資本主義辯護。」
──寇夫曼(Fred Kofman),《清醒的企業》作者
協助資本主義重回正軌
比爾‧喬治(Bill George),哈佛商學院管理實務教授、美敦力公司前董事長暨執行長。他著有四本暢銷書,包括《真誠領導》及《領導的真誠修練》(True North),以及最新的《真誠領導社群》(True North Groups)。他任職於艾克森美孚、高盛及梅約診所(Mayo Clinic)的董事會。

這是我一直想寫的書。身為一名堅定的資本主義者,眼看著近二十多年來,資本主義脫離正軌,聲名狼藉,而且大部分惡名可說是罪有應得,我憂心忡忡。
在本書中,約翰‧麥凱與拉哲‧西索迪亞回歸資本主義的本來面貌,提出具說服力的論據,說明資本主義是人類歷來最偉大的財富創造體系。在本書中,他們稱其版本為「自覺資本主義」(conscious capitalism)。我卻認為它就是資本主義,因為這才是唯一貨真價實的資本主義。其他經營方式,包括「裙帶資本主義」(crony capitalism),不過是冒牌的資本主義。如我們在2008年全球經濟崩盤及隨後的大衰退期間所見,這些虛假版的資本主義無法持久,長期而言必將失敗。
2005年,我看到麥凱與諾貝爾經濟學獎得主米爾頓‧傅利曼(Milton Friedman)爭論資本主義的運作方式,那是我首次接觸麥凱的理念。在傅利曼逝世前不久,麥凱質疑他有關企業僅對股東負責的觀點;金融市場將傅利曼的這種說法,理解為企業唯一的責任就是創造良好的短期股價表現。1970年,傅利曼在一篇發表於《紐約時報》、廣受引述的文章〈企業的社會責任是增加盈利〉(The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits)中,嚴厲批評關心員工、社區及環境的企業領袖:「企業家若是認真看待提供就業、消除歧視及防止污染等責任,就是在鼓吹純粹、十足的社會主義。」
麥凱質疑這種觀點,這也是我多年來嘗試做的事。我們都認為,企業的社會角色遠比傅利曼所講的廣泛。有限責任公司的成立以及運作,是社會所特許的權利。濫用權利可能導致企業喪失自由,如主管當局可撤銷企業的營業執照,或是以法律或監理措施限制營運自由。
麥凱領導全食超市(Whole Foods Market)期間,成為我和美敦力(Medtronic)的同事想仿效的榜樣。根據個人第一線的日常實務經驗(麥凱在他的商店裡,我則是在醫院面對醫生與病人),我們都知道,要建立能嘉惠顧客、員工、投資人、社區、供應商及環境的組織,真正的資本主義是唯一的方法。
麥凱與西索迪亞明確地說明領導力非常重要。他們告訴我們如何成為「自覺領袖」(conscious leader),這個概念和我提出的「真誠領導」(authentic leadership)幾乎完全一樣。他們體認到,領袖藉由發展自我認知與情緒智商,整合自己的心與腦,同時賦予其他人如此做的力量,這有多麼重要。俗話說:「人類必經的最長旅程,是心與腦之間那18吋的距離。」近十年來,我們對領袖的信心大幅衰退;要重建我們對領袖與資本體制的信任、確保真誠領導,培養自覺領袖是最佳方法。
2002年自美敦力退休後,我任教於多家頂尖的學術機構,最主要是近九年在哈佛商學院。拜這些經歷所賜,我得以和才華橫溢的企管學者及卓越的企業領袖交流,在課堂上與優秀的學生和企業主管切磋,以發展並鞏固我的理念,並據此寫了五本書和無數文章。
與此同時,社會對企業領袖的信任遭受空前的嚴重打擊。要了解自覺資本主義近十年如何受打擊,我們必須回到傅利曼的理論;好幾個世代的經濟學者和企業執行長深受這些理論影響,刻意或不自覺地奉行傅利曼的理念。隨著股市日趨短視,投資人的平均持股時間從八年降至六個月,傅利曼理論的影響有增無減。
令人極其遺憾的是,致力於追求短期利益的後果慘重:許多卓越企業如通用汽車和西爾斯百貨(Sears)因而崩壞,安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)、凱瑪特(Kmart)及柯達等公司則破產,而在2003至2004年間,超過一百家大型企業公司因為可疑的會計操作而被迫修正往年的財務報表。但這些問題仍不如2008年的災難嚴重:許多過度負債的金融機構在積極追求股東價值極大化之際瀕臨崩潰,其中包括規模龐大的房利美(Fannie Mae)、貝爾斯登(Bear Stearns)、雷曼兄弟、全國金融(Countrywide)及花旗集團。華爾街對企業施壓,迫使它們追求短期股價表現,最後自食惡果,許多金融業者因此倒閉。
麥凱稱傅利曼為「他心目中的英雄」。傅利曼去世前不久,麥凱在兩人2005年的辯論中質疑這位經濟學家的說法。值得讚賞的是,傅利曼嘗試將麥凱的許多想法融入他的股東價值創造理論。但麥凱仍直言批評:「傅利曼認為,照顧顧客與員工,以至企業慈善活動都只是手段,目的是增加投資人的利潤,我的看法則恰恰相反:對全食超市來說,賺取豐厚利潤是手段,目的是達成我們的核心企業使命。我們希望藉由提供更營養的優質食物,增進地球上每一個人的健康幸福,而除非獲利豐厚,我們無法達成這項使命。人不吃東西無法生存,企業不賺錢也無法存活。而一如大多數人不是為了吃而活,企業也不能僅是為了獲利而存在。」
本書中,麥凱與西索迪亞會向讀者逐一介紹企業所服務的對象,包括一般認為不利於企業利益的人,例如工會及活動份子。兩位作者會說明,即使彼此之間持續存有歧異,但他們何以值得企業重視和尊重,而企業又該如何對待他們。
傅利曼計算股東股價值的方式,對經濟學家來說易於計算和衡量,但無法反映影響企業健全更重要的長期要素,如企業策略的效能、企業投資的優劣、顧客的滿意度以及員工對公司的投入程度。相對於短期股價波動,這些因素對企業的長期、永續價值的影響大得多。其他重要學者,例如我在哈佛商學院的同事柯普蘭(Robert Kaplan),則提出了測量企業長期績效較經得起考驗的精細方法,例如平衡計分卡。
過去十年中,賀德(Mark Hurd)領導惠普,以及帕米薩諾(Sam Palmisano)領導IBM的不同方式,鮮明點出前述兩種理念的差異。賀德來自NCR,從失敗的菲奧莉娜(Carly Fiorina)手上接掌惠普。他在最終因行為不當而被迫辭職之前,似乎成功地使惠普重回正軌:他推高惠普的營收與盈利,讓股價上漲一倍以上。但是,這些成績有部分是因為公司大砍研發支出(從6%降至3%,而以前曾達到10%),而且專注於短期營運,排擠了適當長期策略的投資。自賀德2010年離職以來,惠普股價重挫55%,市值蒸發了600億美元。
反觀IBM,在帕米薩諾穩定的領導下,專注透過以價值為本的「全球整合企業」服務其全球顧客。此一長期的文化轉變耗費了帕米薩諾擔任執行長十年期間的大部分時間,但近三年來促使IBM的股東價值增加逾1,000億美元(或84%)。
帕米薩諾的內部接班人羅曼提(Virginia Rometty)有極佳的條件延續公司的成就;而賀德的外來接班人李艾科(Leo Apotheker)與惠特曼(Meg Whitman)則必須致力替惠普尋找可行的策略。
我非常感激麥凱與西索迪亞替企業和社會寫了這本著作,闡述如何整合企業的關係人群體,創造永續組織,同時增進社會及企業本身的長期利益。他們稱資本主義為一股「英雄力量」,以因應社會最艱鉅的難題。就此而言,他們的想法跟我的哈佛商學院同事波特(Michael Porter)完全吻合。波特這位現代企業策略先驅不久前才登高一呼,倡議企業領袖藉由「創造共享價值」貢獻社會。
我熱切期望這些觀念能廣為各方接受,成為未來企業經營的實務標準,使資本主義能在未來數十年蓬勃發展,成為促進全球社會繁榮的重要力量。
推薦序
從傅利曼的「利己」資本主義到麥凱的「利他」自覺資本主義/李誠

序言
協助資本主義重回正軌/比爾.喬治

引言 我的覺醒之路
第1章 資本主義:從盛譽、誤解到污名化
第2章 自覺資本主義與英雄精神

第一部 第一原則:崇高的宗旨
第3章 宗旨:企業的意義追尋
第4章 宗旨的探索與擴大

第二部 第二原則:利害關係人整合
第5章 忠誠、信任的顧客
第6章 熱情、振奮的員工
第7章 耐心、大器的投資人
第8章 協作、創新的供應商
第9章 繁榮、友善的社區
第10章 健康、生機的環境
第11章 外圈的利害關係人
第12章 利害關係人的互依關係

第三部 第三原則:自覺領導
第13章 自覺領導者的特質
第14章 自覺領導者的修練

第四部 第四原則:自覺文化與管理
第15章 自覺文化
第16章 自覺管理

第17章 往自覺企業之路邁進
第18章 自覺資本主義的力與美

自覺資本主義信條
附錄A 自覺資本主義的實務案例
附錄B 自覺資本主義與相關概念
附錄C 對自覺資本主義的誤解
致謝
在與人合創全食超市(Whole Foods Market)之前,我上過兩家大學,累積了約120小時的選修課程,主要是修習哲學、宗教、歷史、世界文學及其他人文學科。我只修自己有興趣的課,一旦覺得乏味就馬上退選。在這種自主的學習方式下,我自然學到許多有趣和寶貴的東西,但得不到學位。我從不曾修讀商管課程,而我認為這其實有利於我從商。身為創業者,我沒有什麼必須放下的觀念,而且有種種創新的可能。在二十歲前後的數年中,我努力尋找自己人生的意義與目的。
我的人生意義探索使我參與1960年代末和1970年代的「反主流文化運動」(counterculture movement)。當時我學習東方哲學與宗教,至今仍然練瑜珈和冥想。我研究生態學,成了一名素食者(我迄今已經嚴格吃素十年)。我在德州奧斯汀的一家城市公社住了兩年,留長髮、蓄鬍鬚。政治方面,我逐漸傾向進步論(或自由主義、社會民主主義),信奉反商意識形態,認為企業基本上是邪惡的,因為它們只會自私地追逐利潤。相對於邪惡的企業,我認為非營利組織和政府是「好的」,因為它們抱著利他精神為公眾利益服務,而不是追逐利潤。
以這種個人背景,我1978年創業時,顯然已「做好充分準備」。那時我和女友蕾妮‧羅森(Renee Lawson)在一間舊屋開了一家三千平方呎的小店,名為Safer Way(意為「較安全的方式」),賣自然食品。我們向親友籌集了4萬5千美元的種子資本。當時我們都很年輕(我25歲,蕾妮21歲),充滿理想,創業是因為我們想賣健康食品給人們,賺錢過好生活,並在這兩件事裡享受樂趣。
雖然我們常常每週工作超過80小時,我們最初只拿約200美元的月薪,而且就住在商店樓上的辦公室。那裡沒有淋浴間或浴缸,因此我們必要時會利用店裡的Hobart牌洗碗機「淋浴」(我很確定這違反了某些城市衛生法規)。經營Safer Way兩年後,我們決定搬到一棟遠更為寬敞的大樓,與另一間小型自然食品商店合併,然後在1980年將公司更名為全食超市。
首次覺醒:因創業認識資本主義
我們創立Safer Way時,我所崇信的先進政治理念告訴我,商業與資本主義都是立基於貪婪、自私和剝削:為了追求利潤極大化,剝削顧客、勞工、社會和環境。我認為利潤充其量只是必要之惡,絕對不是值得整體社會嚮往的目標。創辦Safer Way之前,我曾參與奧斯汀的合作社運動。我在某間公社住了兩年,房屋是由一家房屋合作社提供,此外也曾先後參與三個食物合作社。當時有數年時間,我相信合作社運動是改革資本體制的最好方法,因為它的立足點是合作,而非競爭。如果一間商店是由它的顧客而非求財若渴的投資人所擁有,商品會比較便宜,營運也較符合社會公義。我認同食物合作社的格言:為人供應食物,而非為了賺錢(food for people, not for profit)。但是,我的合作社理想終究走向幻滅,因為在合作社裡,幾乎每個決定都被政治化,根本沒有多少發揮經營創意的空間。最熱衷政治的成員抱持個人立場,控制了合作社,耗費在決定抵制哪些公司上的精力,遠多於設法改善產品與服務品質。我認為自己可以創辦一家優於我所曾參與合作社的商店,因此決定創業,以茲證明。
創業徹底改變了我的生命。我先前所相信有關商業的一切,經現實檢驗證明幾乎都是錯的。經營Safer Way的第一年,我學到最重要的一件事,是商業完全不是立基於剝削或強迫。我發現商業其實是出於合作與自願交易。人們為了彼此的利益,自願交易。沒有人被迫與一家公司交易。顧客可以在市場找到具競爭力的替代商品,員工可以選擇替其他公司服務,投資人有無數的投資選擇,供應商也可以選擇供貨給其他客戶。投資人、勞工、公司管理層及供應商都必須合作,才能為顧客創造價值。如此一來,他們聯合創造的價值將透過市場競爭,大致根據各利害關係人的貢獻,由價值創造者公平分享。換句話說,商業並非只有贏家與輸家的零和賽局,而是多贏賽局,而我非常喜歡這一點。
我還發現,雖然我抱持最大的善意,極力建立一家優良企業,卻仍然必須克服重重難題。顧客認為我們的東西賣太貴;員工認為他們的薪水太低;供應商不願意給我們優惠價格,因為我們的規模太小;奧斯汀當地非營利組織不斷要求我們捐獻;各政府機關要求我們申請各種牌照,支付各項費用、罰款和商業稅。
在創業的第一年,我們受不熟企業營運之道所累,虧損達2萬3千美元,超過募資額的一半。我們發現,創辦一家成功的企業並不容易。雖然公司虧損,我們還是遭反商人士指責以高價剝削顧客,以低薪剝削員工。儘管我本意良善,卻不知怎麼地,似乎變成自私貪婪的商人。在我的合作社朋友眼中,我現在已經是壞人。但是,我深知自己並不貪婪、自私或邪惡。我仍是一名理想主義者,希望令世界變得更美好,而我認為自己實踐理想的最好方法,就是開一家店,賣健康食品,並提供好工作。
意識到這點之後,我開始逐漸拋棄我年輕時期的社會民主理念,因為它們已不足以解釋世界的實際運作方式。我四處尋找理解世界的其他論述。
為了幫助自己成功管理Safer Way,我大量閱讀商業著作,在過程中偶然接觸到一些倡導自由市場體制的經濟學家與思想家,包括海耶克(Friedrich Hayek)、米塞斯(Ludwig von Mises)、傅利曼(Milton Friedman)、萬尼斯基(Jude Wanniski)、赫茲利特(Henry Hazlitt)、海萊因(Robert Heinlein)、羅斯巴德(Murray Rothbard)以及索威爾(Thomas Sowell)等人。我在心裡讚嘆:「哇!講得真有道理。這才是世界真正的運作方式。」我的世界觀因此大幅改變。
我認識到,出於互利的自願交易為人類創造出空前的繁榮。如我們將在第一章所述,人類近兩百年的集體進步實在是不可思議。我認識到,自由的企業結合財產權、創新、法治及受憲法約束的民主政府,可造就最大的社會繁榮,使人類更快樂幸福──不僅是有錢人,而是包括窮人在內的社會大眾。
自此,我成為企業家和資本主義者,我發現商業和資本體制雖不完美,但基本上都是有益且合乎道德的。
第二次覺醒:利害關係人和愛的力量
全食超市的一個歷史里程碑出現在1981年的陣亡將士紀念日(每年五月最後一個星期一)。當時我們只有一家商店,從Safer Way遷至新址並更名為全食超市之後,只經營了八個月。我們的新商店迅速崛起,顧客喜歡到我們店裡購物,我們的員工也喜歡在這裡工作:他們由衷認同我們的事業,擁有極大的自由表達個人特質,也樂於與團隊共事和服務顧客。但就在那天,奧斯汀發生七十年來最嚴重的水災,造成十三人死亡,經濟損失超過三千五百萬美元(約當今日的一億美元)。我們的商店泡在水下八呎處,設備和存貨全毀,損失約四十萬美元。這場大水基本上讓我們變得一無所有。我們沒有儲蓄,沒有保險,沒有存貨。我們不可能光靠自己的資源東山再起;我們財務破產。
洪水退去那天,全食超市的創辦人和員工回到商店,許多人眼中含淚。對我們的員工來說,這似乎意味著他們曾做過最好的工作將告一段落。對創辦人來說,這就像從一個美好但短暫的夢中醒來。我們心懷沮喪,設法挽救殘餘,這時候,一件完全意想不到的奇妙事情發生了:數十名顧客和鄰居出現在我們的商店。因為是陣亡將士紀念日,那天有許多人休假,他們穿著工作服,帶著水桶和拖把及他們認為可能有用的其他東西上門。他們的行為等於在告訴我們:「來吧,朋友,我們一起努力,將這裡清理乾淨,讓它恢復正常。我們不會任由這家商店關門大吉。不要難過了,開始打掃吧!」
你可以想像這對我們的激勵:忽然間,我們找到了新能量,看到一線希望,覺得自己或許不是一無所有。接下來數週,一批批數十名顧客不斷出現,前來幫忙清理我們的商店。我們問他們:「你為什麼這麼做?」他們差不多都這樣回答:「全食超市對我真的非常重要。如果奧斯汀沒有這家商店,我不確定自己是否還想住在這裡。它大大改變了我的生活。」這種支持對我們是極大的鼓勵:我們覺得顧客深愛我們,因此決心重新開業。我們心想:「這些顧客這麼愛我們,對我們付出這麼多,我們必須盡力恢復營業,以仁心服務顧客,才能不負他們的厚愛。」
幫助我們的並非只有顧客,其他利害關係人也都向我們伸出援手。我們因為這場洪水而破產,無力支付薪酬,許多員工因此免費替我們工作。當然,公司在恢復營業後付清了欠薪,但當時沒有人能保證我們可以重新開業。數十家供應商願意繼續供貨而且允許我們賒帳,因為他們關心全食超市,並相信我們能夠恢復營業並還清欠款。我們因此決心當這些供應商的忠實顧客:三十多年後,我們仍然與這些供應商中的多數保持業務往來。我們的投資人信任全食超市,願意增加投資。我們的銀行借給我們更多錢,幫助我們重新進貨。事實上,所有主要利害關係人(顧客、員工、供應商及投資人)在水災之後均伸出援手,確保全食超市不會倒閉,可以重新開業。結果,水災後屈屈28天,我們真的恢復了營業。
1981年陣亡將士紀念日水災後的經歷,凝聚了我們這家年輕的公司。我們看到,我們所有的利害關係人可以建立緊密、忠誠的關係,熱情地互相照應。經此一役,我們的團隊成員關係更加緊密,對顧客的承諾更加堅定。我們體認到,我們對人們的生活真的意義重大。
我們的利害關係人當年若不是這麼關心我們的公司,全食超市無疑將不再存在,而想到這一點就令我們心存謙卑。我們的利害關係人如果不是那麼關愛我們,現在年銷售額逾110億美元的這家企業會在它生命中的第一年就夭折:而如果不是我們秉持如此的經營信念,他們也不會如此關愛我們。能有多少「正常」企業在極需幫忙時,遇到許多顧客和供應商自願伸出援手?為此,我們十分明白,在商業中,利害關係人有多重要,而愛的力量何等巨大,因為兩者對全食超市的成功實在攸關重大。沒有這兩者,我們不僅無法成功,連生存都辦不到。利害關係人極其重要,是企業的心臟、靈魂和命脈:關於這一點,還需要更多證據嗎?
更多覺醒
無論是個人或組織的學習與成長,商業都是極佳的憑藉。近三十年來,在全食超市的成長和演變過程中,我經歷了更多覺醒。我會在本書分享部分經驗。最重要的是,我認識到生命短暫,我們都只是過客,無法停留。我們必須在為時未晚之際,找到可以信任的嚮導,幫助我們探索、實踐生命的崇高宗旨。
二十歲出頭時,我做了一個事後證實明智的決定:終身跟隨自己心靈的腳步,無論它引領我前往哪裡。結果,我經歷了冒險、意志、創意、成長和愛的奇妙旅程。我明白,人生在世,可以抱持一顆開放和充滿愛的心而立足。我也明白,我們能以愛的方式,將我們最深的創造力用於實踐我們的崇高使命,改善世界。
本書一開始就講述我的一些覺醒,因為這些經歷貼切地象徵我在生活和工作中提升自覺的旅程。這段旅程幫助我認識一些商業的基本真理,這些是我早年無法理解的。我在自己的公司及其他企業見識到這些真理實踐時的力量,認識到世界迫切需要更豐富、全面和人性的商業哲理與論述,因為我們在經濟學課本、商學院課程,甚至是許多傑出商業領導者的論述裡都找不到這種哲理。
我們為什麼寫這本書
在我的覺醒與自覺提升過程中,全食超市也在演變中更深刻地認識到自身的宗旨及潛在的社會影響力。在我們公司之外,我看到商業與資本主義在許多層面,由矇眛走向覺醒。長久以來,人類社會最令人興奮的意外變化,可能是我們正開始集體意識到,自覺的商業與資本體制如此深具潛力!
本書另一位作者西索迪亞在擔任教授、作家及企業顧問的28年中,經歷了尋找商業深層真理的旅程。他研究了一些企業(包括全食超市)後,得到和我類似的結論;這些企業深受它們所有利害關係人的鍾愛,因此無論是創造財富或謀求福祉,均極其成功。拉哲曾在他2007年深具影響力和啟發性的著作《人見人愛的企業》(Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose)中,剖析這些公司的特點。
近五年來,拉哲和我聯合一些具有影響力的商業領導者和思想領袖,藉由「自覺資本主義」(Conscious Capitalism)運動,追求我們共同的理念:改變人們對商業的觀感,改變商業的教育與實務。2009年,拉哲與人合創自覺資本主義研究所(Conscious Capitalism Institute);該研究所如今已併入非營利團體自覺資本主義組織(Conscious Capitalism, Inc.),拉哲和我均為該組織的受託人。我們因為對自覺資本主義的深厚潛力有共同的熱情,合撰本書也就理所當然。
我們寫作本書的主要目的,是希望激勵人們創造更多「自覺企業」。自覺企業是受到崇高宗旨所激勵的企業,它們服務並調和所有主要利害關係人的利益;它們由自覺型領導者所領導,這些領導者為企業宗旨、企業接觸到的人以及地球服務;自覺企業也具有堅韌而關懷的文化,在那裡工作可獲得極大的喜悅和滿足感。我們真心相信,自覺企業能為所有人創造更美好的世界。企業領袖能夠同心協力,釋放商業與資本主義的非凡力量,創造仁愛、自由和繁榮的世界,所有人都過著充滿意義、愛和創造力的生活。這就是自覺資本主義的願景。

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