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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱

商品簡介

本書從行政辦公管理基礎工作、實務操作和公文寫作三方面全方位總結了企業行政幫管理最新的流程、制度和表格,使整個行政管理體系完整清晰地呈現在了讀者眼前。
此外,本書選取的都是行政辦公人員在日常工作中最為常見的管理問題,將最新的管理理念和辦法貫穿其中,為相關從業人員提供了系統的操作指南。


作者簡介

江曉興,中國人力資源心理學實務領域領軍人物,美國人力資源管理心理學協會中國首席專家團成員,HRPC?人力資源心理學專業學院首席導師,GPT國際注冊團體心理培訓師認證導師,MPTT國際注冊管理心理培訓師認證導師,EAPC國際注冊心理資本開發咨詢師認證導師,PPC中國心理績效人力資源咨詢的開創者,CMC國際注冊管理咨詢師。

戴一光,HRPC?人力資源心理學實務專業學院獨家簽約人力資源講師合伙人,HRPC?高級人力資源經理實務班明星講師,名師會(mingshihui.org)優秀講師學員。21年人力資源從業經歷,歷經生產制造、IT、酒店服務、體育俱樂部等眾多行業,服務過國企、合資和民營等多家企業,擔任過行政主管、人事經理、副廠長、總監、總經理等職位,對行政工作和人力資源各大模塊擁有豐富的經驗和獨到的理解。


名人/編輯推薦

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目次

目錄:
第一篇行政管理基礎篇
第一章行政組織結構設計
第一節行政組織結構設計的原則與重點
第二節常見的行政組織結構形態與形式
第三節行政組織結構設計的程序
第四節行政組織結構設置范本
第二章行政部門職權與職位說明
第一節行政部門職權范本
第二節行政總監職位說明
第三節行政經理職位說明
第四節行政主管職位說明
第五節行政助理職位說明
第六節行政秘書職位說明
第七節辦公室主任職位說明 目錄:
第一篇行政管理基礎篇
第一章行政組織結構設計
第一節行政組織結構設計的原則與重點
第二節常見的行政組織結構形態與形式
第三節行政組織結構設計的程序
第四節行政組織結構設置范本
第二章行政部門職權與職位說明
第一節行政部門職權范本
第二節行政總監職位說明
第三節行政經理職位說明
第四節行政主管職位說明
第五節行政助理職位說明
第六節行政秘書職位說明
第七節辦公室主任職位說明
第八節總務后勤主管職位說明
第九節公關主管職位說明
第三章行政人員管理工作指導
第一節行政人員的配置
第二節行政人員的基本素質
第三節行政人員的管理

第二篇行政管理實務篇
第四章行政經費管理
第一節行政經費預算管理
第二節行政經費控制管理
第五章行政日常管理
第一節文書管理
第二節檔案管理
第三節印章管理
第四節會議與會務管理
第五節財產物資管理
第六節出差管理
第六章行政后勤及安全管理
第一節車輛管理
第二節安全與衛生管理
第七章行政公關管理
第一節公關管理
第二節接待宴請管理

第三篇行政公文寫作篇
第八章辦公事務類文書寫作范本
第一節計劃的寫作要點與范本
第二節總結的寫作要點與范本
第三節報告的寫作要點與范本
第四節述職報告的寫作要點與范本
第九章行政公務類文書寫作范本
第一節通知的寫作要點與范本
第二節通報的寫作要點與范本
第三節通告的寫作要點與范本
第四節公告的寫作要點與范本
第五節請示的寫作要點與范本
第六節批復的寫作要點與范本
第七節函的寫作要點與范本
第八節會議紀要的寫作要點與范本
第十章規章類文書寫作范本
第一節章程的寫作要點與范本
第二節制度的寫作要點與范本
第三節規定的寫作要點與范本
第四節細則的寫作要點與范本
第五節辦法的寫作要點與范本


書摘/試閱

第一章行政組織結構設計
第一節行政組織結構設計的原則與重點
一、組織結構設計的基本原則
(一)戰略導向原則
組織是實現組織戰略目標的有機載體,組織的結構、體系、過程、文化等均是為完成組織戰略目標服務的,達成戰略目標是組織設計的最終目的。組織應通過組織結構的完善,使每個人在實現組織目標的過程中做出更大的貢獻。
(二)適度超前原則
組織結構設計應綜合考慮組織的內、外部環境,組織的理念與文化價值觀,組織的當前以及未來的發展戰略等,以適應的組織現實狀況。并且,隨著企業的成長與發展,組織結構應有一定的拓展空間。
(三)系統優化原則
現代組織是一個開放系統,組織中的人、財、物與外界環境頻繁交流,聯系緊密,需要開放型的組織系統,以提高對環境的適應能力和應變能力。因此,組織機構應與組織目標相適應。組織設計應簡化流程,有利于信息暢通、決策迅速、部門協調;充分考慮交叉業務活動的統一協調和過程管理的整體性。
(四)有效管理幅度與合理管理層次的原則
管理層級與管理幅度的設置受到組織規模的制約,在組織規模一定的情況下,管理幅度越大,管理層次越少。管理層級的設計應在有效控制的前提下盡量減少管理層級,精簡編制,促進信息流通,實現組織扁平化。
其中,管理幅度受主管直接有效地指揮、監督部屬能力的限制。管理幅度的設計沒有一定的標準,要具體問題具體分析,粗略地講,高層管理幅度3~6人較為合適,中層管理5~9人較為合適,低層管理幅度7~15人較為合適。
影響管理幅度設定的主要因素如下:
1?員工的素質。
主管及其部屬能力強、學歷高、經驗豐富者,可以加大控制面,管理幅度可加大;反之,應小一些。
2?溝通的程度。
組織目標、決策制度、命令可迅速而有效地傳達,渠道暢通,管理幅度可加大;反之,應小一些。
3?職務的內容。
工作性質較為單純、較標準者,可擴大控制的層面。
4?協調工作量。
利用幕僚機構及專員作為溝通協調者,可以擴大控制的層面。
5?追蹤控制。
設有良好、徹底、客觀的追蹤執行工具、機構、人員及程序者,可以擴大控制的層面。
6?組織文化。
具有追根究底的風氣與良好的企業文化背景的公司也可以擴大控制的層面。
7?地域相近性。
所轄的地域近,可擴大管理控制的層面,地域遠則縮小管理控制的層面。
(五)責權利對等原則
責權利相互對等,是組織正常運行的基本要求。權責不對等對組織危害極大,有權無責容易出現瞎指揮的現象;有責無權會嚴重挫傷員工的積極性,也不利于人才的培養。因此,在結構設計時應著重強調職責和權利的設置,使公司能夠做到職責明確、權力對等、分配公平。
(六)職能專業化原則
公司整體目標的實現需要完成多種職能工作,應充分考慮專業化分工與團隊協作。特別是對于以事業發展、提高效率、監督控制為首要任務的業務活動,以此原則為主,進行部門劃分和權限分配。當然,公司的整體行為并不是孤立的,各職能部門應做到既分工明確,又協調一致。
(七)穩定性與適應性相結合的原則
首先,企業組織結構必須具有一定的穩定性,這樣可使組織中的每個人工作相對穩定,相互之間的關系也相對穩定,這是企業能正常開展生產經營的必要條件,如果組織結構朝令夕改,必然造成職責不清的局面。其次,企業組織結構又必須具有一定的適應性。由于企業的外部環境和內部條件是在不斷變化的,如果組織結構、組織職責不注意適應這種變化,企業就缺乏生命力、缺乏經營活力。因此,企業應該根據行業特點、生產規模、專業技術復雜程度、專業化水平、市場需求和服務對象的變化、經濟體制的改革需求等進行相應的動態調整。企業應該強調并貫徹這一原則,應在保持穩定性的基礎上進一步加強和提高組織結構的適應性。
(八)集權與分權相結合的原則
企業組織設計時,既要有必要的權力集中,又要有必要的權力分散,兩者不可偏廢。集權是大生產的客觀要求,它有利于保證企業的統一領導和指揮,有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策,也有利于上層領導擺脫日常事務,集中精力抓重大問題。因此,集權與分權是相輔相成的,是矛盾的統一。沒有絕對的集權,也沒有絕對的分權。企業在確定內部上下級管理權力分工時,主要應考慮的因素有:企業規模的大小,企業生產技術特點,各項專業工作的性質,各單位的管理水平和人員素質的要求等。
二、組織結構設計的重點
進行組織結構設計應把握以下重點:
1?組織的目標,使組織內部各部門在公司整體經營目標下,充分發揮能力以達成各自目標,從而促進公司整體目標的實現。
2?組織的成長,考慮公司的業績、經營狀況與持續成長。
3?組織的穩定,隨著公司的成長,逐步調整組織結構是必要的,但經常的組織、權責、程序變更會動搖員工的信心,產生離心力,因此應該保證組織的相對穩定。
4?組織的精簡,組織機構精簡、人員精干有助于資源的合理配置,實現工作的高效率。
5?組織的彈性,主要指部門結構和職位具有一定的彈性,既能保持正常狀況下的基本形式,又能適應內、外部各種環境條件的變化。
6?組織的分工協作,只有各部門之間以及部門個人之間的工作能協調配合,才能實現本部門目標,同時保證整個組織目標的實現。
7?指揮的統一性,工作中的多頭指揮使下屬無所適從,容易造成混亂的局面。
8?權責的明確性,權力或職責不清將使工作發生重復或遺漏、推諉現象,這樣將導致員工挫折感的產生,造成工作消極的局面。
9?流程的制度化、標準化與程序化,明確的制度與標準作業以及工作的程序化可縮短摸索的時間,提高工作的效率。
第二節常見的行政組織結構形態與形式
一、行政組織結構形態
一個組織,除了有形的物質要素外,在各個構成部分之間,實際上還存在著一些相對穩定的關系,即縱向的等級關系及其溝通關系,橫向的分工協作關系及其溝通關系,這種關系構成了無形的構造——組織形態。
企業組織形態取決于管理層次和管理幅度。管理層次是指組織內部縱向管理系統所劃分的等級數。管理幅度是指管理層次中,主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬的數量。管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態:扁平結構形態和錐形結構形態。
1?扁平結構形態。扁平結構形態是指組織規模已定,管理幅度較大而管理層次較少的一種組織結構形態。由于管理層次少,更有利于縮短上下級之間的距離,加快信息傳遞速度,使下屬擁有較多的自主性;同時因為管理人員減少,降低了企業的成本開支。但是由于上級所管理的下屬人數較多,控制較松,容易失控;同時,同級之間的溝通比較困難,影響信息的及時利用。
2?錐形結構形態。錐形結構形態是指管理幅度較小而管理層次較多形成的高、尖、細的金字塔式結構。在錐形的結構形態中,上級能給予下級更多的指導,上下級之間溝通方便。但是上級對下級的控制過于嚴密,遏制了下屬的積極性;而過多的管理層次不但增加了過多的管理人員,使管理成本上升,也延長了組織中的等級鏈,使信息溝通的環節增多,從而加大了信息失真的可能性。
二、行政組織結構形式
(一)直線制
直線制是一種最早的也是最簡單的組織結構形式,從企業最高管理層到最低層以垂直系統建立各級機構,各級領導者執行統一指揮的管理職能,不設專門的職能機構,這種組織形式就是直線制組織結構。
直線制組織結構圖
1?優點。結構簡化,權力集中,命令統一,決策迅速,責任明確。
2?缺點。沒有職能機構和職能人員當領導的助手。在規模較大、管理比較復雜的企業中,主管人員難以具備足夠的知識和精力來勝任全面的管理,因而不能適應日益復雜的管理需要。
3?適用范圍:只適用于規模較小,生產技術比較簡單的企業。
(二)職能制
職能制是各級領導之下,按專業分工設置職能部門的一種組織結構形式。各職能部門在自己業務范圍內有權向下級發布命令或下達指示,下級既要服從上級領導的指揮,也要聽從上級職能部門的命令。
職能制組織結構圖
1?優點:能適應現代化工業企業生產技術比較復雜,管理工作比較精細的特點;能充分發揮職能機構的專業管理作用,減輕直線領導人員的工作負擔。
2?缺點:妨礙了必要的集中領導和統一指揮,形成了多頭領導;不利于責任制的建立和完善,容易造成紀律松弛,生產管理秩序混亂,無法達到各部門的通力合作。
3?適用范圍:適用于規模較小,生產技術比較簡單的企業。
(三)直線職能制
直線職能制也叫生產區域制,或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上,取長補短,吸取這兩種形式的優點而建立起來的。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類,一類是直線領導機構和人員,按命令統一原則對各級組織行使指揮權;另一類是職能機構和人員,按專業化原則,從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權,并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員則是直線指揮人員的參謀,不能對直接部門發號施令,只能進行業務指導。
直線職能式組織結構圖
1?優點:既保證了企業管理體系的集中統一,又可以在各級行政負責人的領導下,充分發揮各專業管理機構的作用。
2?缺點:職能部門之間的協作和配合性較差,容易產生脫節和矛盾,辦事效率低。
3?適用范圍:適用范圍較廣,許多企業目前都采用的形式。


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