執行力是管出來的：打造高效執行力的58個關鍵（簡體書）

現實生活中，不乏這樣的現象：盡管管理者做出的很多決策無疑是非常正確的，然而企業最終也難逃失敗的結局，原因何在？主要是因為決策雖好，但缺乏執行力來保障其落地。
一家啤酒企業因為經營不善瀕臨破產。被國內一家大型啤酒集團收購后，人們都以為該集團公司要對這個爛攤子進行一次大刀闊斧的改革。可萬萬沒有想到的是，集團公司只派過來一位副總經理、一位總工、一位財務總監。人員還是原來的人員，制度還是原來的制度，只是把各種政策堅定不移地執行下去。結果只用了一年，企業就扭虧為盈，重新煥發出了生機與活力。
為什么在相同的條件下有兩個截然不同的結果？原因就是企業的執行力。執行力是企業、組織和個人貫徹落實決策的力度。企業的戰略與計劃固然重要，但只有執行力才能體現出它們的真正價值，才能保證企業在競爭中取勝。在缺乏執行力的情況下，企業擁有的一切優勢都很難體現。沒有執行力，企業就失去了長久生存和成功的必要條件。
執行力決定企業的生存力和發展力，決定企業的興衰與成敗。因為只有被執行的思路才有出路，只有被執行的戰略決策才能結出果實。
縱觀發展快且好的世界級企業，都是執行力超群的企業。就連比爾·蓋茨也坦言：“微軟在未來10年內，所面臨的挑戰就是執行力。”IBM前總裁郭士納認為：“一個成功的企業和管理者應具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及領導能力。”
天下企業千千萬，成敗的決定性因素往往是執行力，因為只有執行力才是真正直接對結果產生作用的力量。只有靠執行力，成功的企業才能更加欣欣向榮，失敗的企業才能重煥生機；只有靠執行力，戰略才能隆隆推進，嶄新的未來才會撲面而來。
播下的是龍種，收獲的是跳蚤
20世紀90年代，生產白酒的企業為了占有更多的市場份額，紛紛在促銷上大做文章，促銷手段花樣百出，比如贈送打火機、鑰匙扣等一些小玩意兒。
但當所有廠家都這樣送時，也就跟沒送禮物差不多了。況且時間一久，顧客對這些小玩意兒也很難再感興趣，試想，一把鑰匙扣得用好多年，要那么多有什么用呢；一只普通的打火機，也就一元錢，誰還稀罕啊。那么，送什么才是最有效的呢？
有家白酒廠想到了把錢作為促銷的贈品。他們在包裝酒時，把l元、2元至300元不等的現金裝入包裝盒內，并大做廣告宣傳，說買了某某白酒，就有可能中獎獲得現金。這一促銷手段果然不同凡響，一時間該酒銷量大增。但也出現了不盡如人意的地方：有兩個地區的經銷處接到投訴，說產品里根本沒有現金，那里的消費者從來沒有中過獎。消息反饋到廠領導那里，廠領導經過多方調查，發現是那兩個地區的經銷商擅自拆掉了白酒包裝，把里面的現金拿了出來。
上面這個真實案例告訴我們：企業即使有了好的策略，如果基層執行者不能堅定、準確、‘嚴格地執行，策略一樣可能失敗。
有一位教授在談到執行時說道：沒有好的執行，而空有好的決策，實施后往往發生目標偏離，甚至陷入“搔下的是龍種，收獲的是跳蚤”的尷尬境地。這就要求企業既要有好的決策，還要有好的執行力。企業成功的關鍵不是如何制定完美的方案，而是如何去執行每一個方案。
因此，要想將企業的美好規劃轉化為現實，極為關鍵的一點，就是各級執行者們要有將戰略轉化為結果的超強執行力，只有這樣，才能最大化地為企業贏得最好的結果。
與其說成功在決策上，不如說成功在執行上
光有好的方案，沒有好的執行力是不行的。
1997年，美國施樂公司聘請當時在IBM已經是重要人物的理查德·C·托曼擔任公司cEO。施樂公司的邀請，意在讓他給公司帶來新變革。果然，新領導的發展計劃的的確確讓公司高層在當時產生了巨大驚喜。
可惜好景不長，實踐的波折讓托曼的決策在經過一段時間的運作后，離既定目標越來越遠。在公司轉型初期，他曾提出了兩個十分重要的方案，一個是將公司90多家管理中心合并為4家；另一個是組建一支3萬多人的銷售大軍。倘若兩個方案如期實現，施樂公司的成本不但會大大下降，而且龐大的銷售隊伍將為公司帶來可喜的銷售業績。
但托曼制定的完美戰略在具體的執行中遭遇慘敗。
在實施合并方案的過程中，人員變動較大，一些崗位出現空缺，許多訂單遺失，甚至服務電話也無人應答，局面一片混亂。
托曼的計劃沒有得到有效的執行，反而打破了公司原先的平靜，整個公司的士氣開始下降，現金流開始變為負值，公司的股票價格由64美元跌落到7美元，公司被迫出售了一些子公司。2000年5月的時候，托曼被迫辭職。
表面上看，施樂公司是因為實施托曼提出的一系列舉措而遭遇滲敗，但事實上，托曼的戰略是被媒體以及業內人士普遍看好的。托曼的失敗不在于戰略本身的錯誤，而在于沒有把公司的執行力上升到戰略高度。
美國企業家H．格瑞斯特曾說過：“杰出的策略必須加上杰出的執行才能生效。”對企業來說，只有具備卓越的執行力，才能把優秀的戰略變為現實。重慶建設工業（集團）公司在2003年之前一度嚴重虧損，企業到了山窮水盡的地步。新任總經理陳永強到任后，曾經問長期從事銷售的人：“建設集團如果發揮最大潛力，一年能銷售多少輛摩托車？”銷售人員回答：“15萬輛，充其量20萬輛！”陳永強又問：“30萬輛呢？”對方一臉茫然。“40萬輛呢？”對方更是驚愕。陳永強堅定地說：“如果搞30萬輛肯定完不成，40萬輛也完不成，只有搞上50萬輛才能完成！”搞得少完不成，搞得多反而完得成，陳永強的話讓人費解。然而誰都沒有想到，這位老總把決策的落地執行從高層到基層貫徹得十分到位，無論何種決策，只要一下達，從生產經營終端出來的結果一定是比預想的還要好。2003年年底，建設集團果真實現了歷史性跨越，“雅瑪哈”摩托車銷量一舉突破50萬輛大關。
同樣是令人振奮的決策，施樂公司遭到失敗，而建設集團卻獲得成功。
缺乏執行力，施樂公司的失敗自不待說；善于執行，建設集團的成功也就在情理之中了。
執行力低下已經成為企業管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功執行后才能顯示其價值。因此我們說，企業要想在競爭激烈的市場中博得一席之地，關鍵在于執行。而企業執行力差，將會直接導致在貫徹企業經營理念、實現經營目標上大打折扣，更重要的是會削弱管理者和員工的斗志，破壞工作氛圍，影響企業的整體利益。長此以往，它將會斷送企業的前程。
由此可見，企業僅有目標計劃，而沒有一個較為完善的執行系統是不夠的。因為沒有好的執行力，再好的決策也只不過是一個良好的愿望而已。只有當企業既有好的決策，又有好的執行力時，企業的發展才能步人良性軌道。P5－8