業務大贏家：讓業績1＋1＞2的團隊戰法

今天的業務員面對的現實是：
‧ 由於少子化、社群型態、整體經濟的變化，如今不是多拜訪客戶就可以賣得出去。
‧ 年度業績淪為喊口號：「今年營收目標是X千萬。大家加油吧！」「不管怎麼做，只要成交就好。」
‧ 業績不好，沒有去思考賣不好的原因。
‧ 每個業務團隊裡，都有很厲害的業務高手，還有表現起起伏伏的一般業務，整個團隊是個黑暗叢林，業績好就是英雄，其他人則是上有政策、下有對策，彼此心懷鬼胎。

其實，業務需要升級。即使每個業務員資質、能力不同，也可以用一套方法，來幫助每個業務進步。
大部分的業務管理，忽略了業務跟其他領域一樣，有因才有果。這本書介紹一種團隊方式，從「好的流程」得到「好的結果」，而且能夠掌控進度，分析業績好或不好的原因，彼此可以互相學習，大幅提升整體業績。其特色是：

1.業務是透過一連串過程而完成的，將這些過程一個個想清楚、落實，業績數字就不會只是「喊口號」，而是確實可行的步驟。
2.由於業務過程看得見，可以找出好的「業務活動」「工作典範」讓大家思考更好的業務做法。
3.利害關係人（客戶、競爭對手、自家公司的製造部門、內勤部門……）的行動和想法也看得見，因此整個公司可以共享資訊，公司上下可以合作，發揮力量。

本書作者已協助日本3,200家公司導入這套方法，獲得很高的評價。
業績不是靠運氣，可以用紮實的步驟來達成。本書可以幫助各行業的業務主管，了解業績好壞的來龍去脈，改善業務流程。有了好的制度支撐，業務員會成長，業務體系能可長可久，業績更容易達成！

★★★本書為《超級業務員特訓班》改版★★★

長尾一洋

1965年生，橫濱市立大學商學系畢業。曾任職於企管顧問公司，之後於1991年成立NI顧問公司，現任NI顧問公司代表，並擁有日本中小企業診斷士執照。
作者以「藉由人與人的連結產生新價值」為題在業界活躍超過20年以上。尤其在靈活運用資訊工具的顧問工作方面享有盛名。1998年，NI顧問公司開發出「創造顧客日誌系統」，至今累計有3,200家中小企業導入使用。另外他還發起「協助中小企業的業績提升」活動，以札幌、仙台、東京、名古屋、大阪、金澤、廣島、福岡等8個營業處為據點，在全國各地進行諮詢工作與演講。他的重要著作包括：《策略可視化》《社員管理可視化》《工作可視化》《溝通可視化》《孫子兵法如何應用在經營管理》等。

相關著作
《超級業務員特訓班：2200家企業都在用的「業務可視化」大公開！》

譯者簡介
郭菀琪

東吳大學日本文化研究所碩士，日本埼玉大學地域文化研究科日本語學碩士。曾任職於電視及雜誌媒體、科技公司、法律事務所擔任翻譯及口譯工作。譯作有《邏輯思考的技術》《發現問題的思考術》《策略思考的技術》（皆由經濟新潮社出版）。

前言
在公司裡最讓人看不見的工作，就是業務。
他們本來就很少待在公司裡，在做什麼也沒人知道，也看不到他們在客戶端洽談的內容。在企業經營上可說是最重要的部份卻看不見的，正是業務工作。
所以從以前開始，就有許多企業想要針對業務進行「行動管理」：要寫報告說明拜訪了幾家客戶、交通時間花了多久、談了什麼事情。說穿了，就是要確認業務人員是否有打混摸魚。
但是業務人員也不可能寫一些對自己不利的內容，於是業務經理跟業務員之間諜對諜、管理者與被管理者的攻防戰，愈演愈烈。如果是以前那種多去拜訪客戶就賣得好的時代，業務這樣做營業額也能增加，只要營業額增加了一切都好說……。
但是如今人口減少、市場縮小，通貨緊縮的時代背景下，已不再是多拜訪客戶就可以賣得好的時代了。就算賣出去了，也因為單價降低而使得成交金額沒有增加，胡亂拜訪客戶只會造成業務費用的增加。
某企業因為營業額下滑，社長親自訓斥激勵業務人員「勤快點多去跑客戶，回歸業務的原點」，並親自示範巡迴客戶端，也陪同負責的業務員四處跑業務。即使如此，營業額仍然沒有提升，於是社長就更嚴厲地斥責業務：
「愈是艱困的時候，業務愈要努力！」
總認為有努力總比沒努力好，有去跑客戶總比沒有去的好，但是以這樣的思維努力之後往往沒有效果。
後來這位社長來找我諮詢，嘗試推行「業務可視化」之後，發現業務員們只去拜訪比較簡單的現有客戶。對於那些會指責「商品力太差」的要求很高的客戶，就比較不去拜訪。
一旦問他們：「這些客戶為什麼報告裡沒有呢？」業務員就回答：「因為就算寫出來，也只會被罵說『讓客戶購買正是業務的工作啊』，所以乾脆就不寫了。」
比起賣不出去的事實（結果），更可怕的是沒有掌握住為什麼賣不好的原因（過程）。
要將這個過程釐清，就需要「業務可視化」。
在本書中介紹的「業務可視化」是指：

1.「不是結果，而是過程是否可視化」
2.「不是數字，而是故事是否可視化」
3.「相關人物（競爭對手、自家公司的製造部門等）是否可視化」

依業務別畫出營業額圖表，或每次接到訂單就給一個星號，這不叫「可視化」。
重點不在結果，在過程；不在數字，在故事。這些如果看得見的話，就可以加以改善，也可以事先擬定對策。
我致力於這個工作二十年以上，曾經幫助過二千二百家公司改善業務，這次將我的實務經驗和實踐訣竅濃縮於這本書，所以請一定要好好參考。雖然並不是「只要可視化就有好業績」這麼簡單，但只要可視化就能知道原因，也就可以改善。
如果讀者們讀了這本書，馬上著手進行業務可視化的話，敝人將甚感榮幸。

二○○九年九月
長尾 一洋

前 言……5

第1章　業務為什麼「讓人看不見」？
1 業務的「過程」是否看得見？……14
2 工作訣竅與顧客資訊，要跨越「時間」「空間」達到可視化……20
3 能不能看出什麼是「暢銷品」或「滯銷品」？……28
4 想要存活，就開始進行「業務可視化」吧！……34

第2章　業務「流程」的可視化
1 每個業務員行程的可視化……42
2 「業務流程」的可視化……49
一、列出「潛力顧客」名單……61
二、進行「初步接觸」……66
三、進行「初次訪談前會議」……71
四、進行「初次訪談」……79
五、製作「企畫書」……85
六、製作「報價單」……97
七、促成「成交」……101
3 「如何進行業務」的可視化【指導手冊】……105
4 「未來營業額」的可視化【預先管理】……112

第3章　將「數字」落實為「故事」
1 「業務部今年業績」的可視化之一：【故事】……126
2 「業務部今年業績」的可視化之二：【可視化地圖】……132
3 「如何進行洽談」的可視化……135
4 讓「洽談的進行方式」所有人都看得見……139
5 「一對一」的角色扮演……153
6 「洽談的全程」之可視化【可視化日誌】……159

第4章　業務活動「相關人」的可視化
1 「客戶在想什麼」的可視化【顧客】……178
2 「客訴抱怨」的可視化【顧客】……190
3 「競爭對手在做什麼」的可視化【競爭對手】……200
4 「上司建議」的可視化【上司】……204
5 「上司評價、公司考核」的可視化【上司】……216
6 「競爭對手動向」的可視化【前輩、同事、後進】……221
7 「誰以什麼方式協助」的可視化【非業務部門】……224

結語　業務也要環保……229

第1章　業務為什麼「讓人看不見」？

1　業務的「過程」是否看得見？

●在公司外活動的業務人員，不容易被看見
時常聽到企業經營者說：

「不知道業務人員都在做些什麼？」

因為業務人員最主要的活動場所在「顧客端」，也就是在公司外面，所以經營者或業務經理比較難看得見。於是，通常是光看營業額或獲利這些「結果」來判斷業務的好壞。
但是業務人員有可能業務工作做得很好，卻得到不好的結果，也有可能沒有特別努力，就剛好得到很好的結果。所以光看「結果」就下判斷，很容易出錯。
重要的是，要去觀察「業務人員是否真的有從事好的業務活動」的這個「過程」。即便多少會受到運氣影響，但業務也和其他的職務一樣，有因才有果。業務上重複累積「從事好的業務活動」（原因），所以可以得到「好的業績」（結果）。釐清這一層因果關係是非常重要的。
也就是說，讓業務的過程可視化，能連接上「結果」，從而擺脫以下的狀況：

‧ 「昨天運氣真好」、「今天很不順」這種靠運氣的業務員
‧ 像是在一片漆黑中奔走般，看不見未來的業務員
‧ 被一個一個的「結果」耍得團團轉的業務員

而成為能夠穩定交出「結果」，可以讓「結果」成長的業務員。

●難道每個行程都要陪同拜訪……？那是不可能的
話雖如此，經營者或業務經理也不可能陪同業務人員每個行程都一起去拜訪，來觀察業務員「在做什麼」的整個過程。
因此，就需要「業務可視化」。具體來說包括︰

‧ 有希望的案件有幾件
‧ 報價金額為多少
‧ 接單率如何
‧ 有效洽談案件有幾件
‧ 案件的進度如何
‧ 洽談時間大約多長
‧ 洽談次數有幾次
‧ 業務是否積極有幹勁
‧ 業務經理對屬下的指導狀況如何

等等，蒐集業務過程中的各種資訊，從中掌握「業務的第一線正在發生什麼事」、「業務工作是如何進行的」。

●業務可視化讓你不在第一線也知道狀況
業務工作由於有各種因素相互影響，每天會產生變化。
因此，不要只憑零碎的資訊就妄下判斷。要蒐集各式各樣的資訊，觀察彼此之間的關係，並同時思考對自家公司業務而言所謂「好的業務活動」是什麼。於是，之前原本看不見的部分將會變得清晰可見。

‧ 即使沒有實際在第一線陪同
‧ 即使沒有親眼看見
‧ 即使沒有親耳聽到
‧ 即使沒有親身接觸

也可以知道「自家公司的業務正在進行什麼事情」。

這正是「業務可視化」。如果可以實現業務可視化，對於業務的「結果」，也就是營業額或獲利，就可以相當精確地預測，並能夠掌控。
 
2　工作訣竅與顧客資訊，要跨越「時間」「空間」達到可視化

●業務有三個人以上時，一定要進行可視化！
之前提過「業務可視化」很重要，但如果業務只有一、兩個人的規模，的確也沒必要非得進行可視化不可，維持現狀就好。不需要特別做什麼處理，也可以不用看這本書。
如果業務人數只有一、兩個人的話，就不需要努力將彼此每天做了什麼工作內容分享出來，以達成共享化了。
可是當組織的業務發展到有三個人以上的時候，就無法知道「每個人每天在做什麼」。這是我從事業務工作超過二十年所累積的心得。當超過三個人的時候，就忽然變得吃力而無法看得見了。

●業務辭職後，顧客資訊是否能夠交接？
還有一點，那就是不一定永遠都是這三位業務一起工作。也許其中一個人中途離職，而有新人頂替，或是也有中途加入其他新人的可能性吧。
在業務的前線，人員流動可能是很頻繁的。假設每年更替一名業務員，那麼十年之間就有十三位業務員在這家公司服務。

今天　……………………　與三位業務員一起工作
十年之間　………………　與十三位業務員一起工作

所以，並不是只跟現有的三位業務而已，而是連未來加入公司的十位業務，也要立即共享資訊，所以需要建立能讓業務過程可以彼此共享的組織架構。

●「因為負責的人幾年前離職了，所以不知道」？
與顧客的往來洽商，應該不會只有一次兩次。如果是重要的顧客，必須長期維持好關係。而且，那些沒有成交的顧客，也可能在幾年之後突然變成潛力顧客。
所以，當某位業務員突然要離職，在交接時如果說：

「這個案子，負責的業務在幾年前就離職了。那時我剛進公司所以也不清楚……」

如果是這樣，就不可能拿到訂單。如果沒有將顧客資訊及工作的know-how「跨越時間」可視化的組織架構，將會流失顧客。
如果業務規模超過三個人以上，就應該著手建立可以達成如下效果的組織制度︰不僅要讓三個人之間資訊可以共享，連三年後、五年後、十年後負責的業務員都可以將顧客資訊及業務know-how交接下去。
像這樣做到「超越時間」的可視化，也可以說是業務員對於顧客應盡的職責。

●顧客資訊能否跨越「辦公室的高牆」「人事的隔閡」而順利交接
跨越「空間」而讓顧客資訊及業務know-how可視化，也是很重要的。
所謂跨越「空間」是指跨越全國各分公司或各部門之間的高牆，跨越人與人之間的隔閡，將顧客資訊及業務know-how共享。
例如，以定期拜訪固定客戶（route sales）為主的公司，時常會發生「一名業務員長期負責某一客戶」的情況。
其中可能有這樣的考量︰「由同一位業務長期負責，可以加深與客戶之間的信賴關係」，的確不能否認有這層效果。但是也會產生如下狀況︰

「一旦業務員與顧客的關係固定化，就會開始看不見顧客資訊及業務know-how」

原本應該由自家公司的業務員大家共享的東西，卻被單一個業務員獨占了。
所以如果該業務員因為某種原因被調離原單位，那麼之前所建構的顧客關係將在一瞬間化為烏有。因為關於那位客戶的資訊沒有共享，所以任誰也無從接手處理。

●貴公司是否有負責特定客戶超過十年的業務員？
加上業務員與客戶的關係一旦固定化，也容易產生不當的交易。嚴重的甚至相互利用，私相授受的情況。
在這種情況下，當公司覺得「這個交易情況很奇怪」而想要更換負責的業務員的時候，這個業務員可能會說「最了解對方的人是我」，或者對方客戶端以中止交易要脅。
雖然曾經當過業務的我實在是不想承認，但這在業務第一線確實很可能會發生。就算為了防止這種事情發生也好，還是建議不要讓同一個業務員負責一家企業客戶長達五年、十年、二十年。

●「如果更換長期負責的業務員將會流失客戶」是真的嗎？
一直以來，在業務領域裏時常會聽到「如果更換負責的業務員將會流失客戶」的說法。
長期負責某一客戶的業務員，穩定地交出不錯的業績。身為經營者或業務經理，對於要將他調離而換新的業務員負責，恐怕也會感到猶豫。
但是，如果「業務可視化」，就不用擔心了。
因為當顧客資訊及know-how可以達成全公司共享時，即使負責的業務員更換了，也不會切斷與顧客間的關係。但要達成這個結果，就必須將顧客資訊及洽談的歷史檔案完整的共享，不管誰去接手都可以明瞭所有的來龍去脈。
要跨越時間達成「業務可視化」，也要跨越空間達成「業務可視化」。這麼一來，業務就會脫胎換骨，變得很強。
 
3　能不能看出什麼是「暢銷品」或「滯銷品」？

●「只要努力總有辦法賣出去」的幸福時代已經結束
必須進行「業務可視化」還有另一個理由，那就是業務所處的環境正在劇烈改變當中。
現在已經不像以往「只要努力總有辦法賣出去」，如果不能將業務過程可視化，釐清「原因」與「結果」之間的關係，而有效率地從事好的業務活動的話，營業額與獲利都將無法成長。

「市場可以不斷成長的時代已經結束了」，開始有這種感覺應該是在二○○五年左右的時候。
報紙或電視意識到這一點，開始報導日本人口減少的現象，也正是那個時候。
事實上，兒童用品的銷售量，從一九九○年代後期開始就逐漸下滑了。其實從那時候開始，新車的銷售台數也開始下降。
只是所有商品的銷售一同往下跌的時間點，從各種統計資料顯示，是從二○○五年開始的。可以歸納出以下幾種原因：

1.人口減少的速度正在加快 ➡　顧客人數正在減少
2.商品差異不大 ➡　沒有暢銷商品
3.低價競爭且通貨緊縮日益嚴重　➡　就算賣出去也沒有利潤

在這樣的時代裏，如果還用以前的方式做業務，將會沒有未來。

●是否陷入「愈努力卻愈失敗」的漩渦？
當我在跑業務的那個時期，一般常說業務能做的事最基本的就是「降價」、「應酬」和「幫客戶跑腿」。
藉由「降價」，賣得比競爭對手便宜，而吸引顧客購買。
「應酬」和「幫客戶跑腿」也是一樣的。在市場已經縮小的現在，無論怎麼努力「應酬」和「幫客戶跑腿」，賣不出去的東西還是賣不出去。反而愈努力就愈增加成本，而使利潤降低。
很多公司於是陷入困境，掉入「業務員愈努力卻愈失敗」的負成長漩渦。

●不能「有什麼賣什麼」，而是要賣「暢銷品」
在以前不用特別做什麼就能開拓市場，業務員運用「降價」、「應酬」和「幫客戶跑腿」這三招多少可以應付過去。但是，現在不同了。
大家有車，有手機，有液晶電視，幾乎所有的東西都一應俱全。已經沒有什麼好賣的了。東西多到用不完。如果不是有特殊附加價值的東西，或是新奇吸睛的東西，恐怕都不好賣。
所以，業務員必須改變。
「有什麼就賣什麼」的業務員，今後將無法存活，
必須將想法轉變為「要賣暢銷品」。

為此，業務員要跨越業務的範疇，把從市場上得知的顧客需求以及競爭對手的動向，回饋給公司內部的採購部門、製造部門、研發部門、設計部門、技術部門等等。

●業務要蒐集「市場的心聲」並讓公司其他部門看得見
以汽車業的例子來說明，就很容易了解了。
現在市場上，油電混合車很受到歡迎，另一方面，傳統的汽車則幾乎賣不出去。所以「暢銷品」就是油電混合車。就算再怎麼努力想要賣「滯銷品」的汽車，也很難賣出去。
今後的業務必須入侵自家公司其他部門的範疇，將市場上渴望油電混合車的心聲可視化，甚至必須干涉、介入到讓自家公司的製造部門生產油電混合車為止。
當然這種情況並不僅限於汽車業。無論是在哪種行業，業務員時時都要將市場的資訊全都可視化，好讓採購、製造、研發、設計、技術等部門，可以和「暢銷品」接軌才行。
所謂「業務可視化」並不是只讓業務工作可視化而已，也包含讓其他部門能看到業務工作的流程，以及讓顧客的需求與競爭對手的動向可以被看見。

●要從「唯唯諾諾的業務」轉變為「主動提案的業務」，這也需要可視化
為了要能主動提案，業務不能只說「好的，是的」，一味聽從顧客的需求。雖然這樣的業務曾經被認為是顧客滿意度很高的業務，但現在這一套已經不適用了。
當然，完全忽略顧客的喜好是不行的；但是，絕對不能抱著「會買的人就是會買，不會買的人就是不會買」的消極態度。相反地，應該讓顧客察覺之前沒有想過的東西，刺激他思考而產生出新的需求才行。
如果單純用以往的方式銷售一樣的東西，即使銷售量有所增加，也會因為單價下跌而難以獲利。這個情況在泡沫經濟瓦解後的長期通貨緊縮當中，已經獲得證實。如果賣不出去就不會產生銷售費用，但賣出去了卻沒有利潤，那就只是白花公司的錢。
像現在這種已經觸底的狀況下，以前的做法必須要改變。