鮑勇劍

加拿大萊橋大學管理學院副教授，復旦大學管理學院EMBA特聘教授，以其危機管理課程連續三年獲得“優秀教師”榮譽；研究領域包括企業競爭戰略、變革管理、產業創新、危機決策；學術研究文章發表于《管理季刊》、《國際管理評論》等國際一流雜志；作為管理學專欄作者，他先后在《第一財經日報》、《新聞晨報》、《21世紀經濟報道》、《上海觀察》等媒體上發表數百篇文章。

推薦語

我們處在一個變化成為常態的時代，商業領域充滿前所未有的奇跡、動蕩和覆滅。然而商業管理思想依然停滯在N年以前。鮑勇劍教授的著作展示了鮮活、敏銳、新穎的觀察與洞見，有助于我們應對變動的環境。

第一財經日報總編輯 秦朔

在論述危機管理之外，鮑勇劍教授的這本書還為讀者揭示了一條新思路：危機中其實潛伏著生機，看似步步驚心的危機，正是掙脫舊模式、尋找新秩序的好機會。

著名財經作家、“藍獅子”出版人 吳曉波

把復雜的危機講明白，不容易；簡潔表達更難。勇劍的書做到這兩點。這是抽象學術問題通俗化，工具化解釋的樣本。值得大力推廣！

美國南加州大學馬歇爾商學院教授，上海交大-美國南加大全球EMBA主任 陳百助

有趣、有用、有現實意義。特別是其中潛含的要點，讀后回味，欣賞每篇文章的多層意思。事例生動、新鮮，分析層層遞進。每個短篇都飽含知識營養，即可快讀，也適合慢慢看。

英國劍橋大學商學院 教授 尹一丁

選擇獨特的視角，善于抽絲剝繭的分析，落點在意想不到的結論上。這是本書的特點。三言兩語把復雜的問題刻畫出來，一字一句將有價值的見解呈現在讀者面前，鮑博士是作家中的米開朗基羅。

上海來伊份公司總裁、 創始人 郁瑞芬

聽勇劍講授“危機管理”，讓我耳目一新，心靈得到極大的震撼。勇劍教授的新作面世，應是我國管理領域，特別是危機管理這個＂顯學＂領域帶一件大事。勇劍教授確實是作家中的米開朗基羅，現代危機管理大家。

2010年全國勞動模范，中國通用技術(集團)通用技術咨詢顧問有限責任公司董事長 劉德冰

從“害怕危機，回避危機”到建立“變態是常態，危機是良機；直面危機、冷靜分析、積極解決，可將壞事變好事”的觀點，是我從鮑博士課程和書籍中得到的最大收獲！

財新傳媒首席技術官、數據新聞與可視化實驗室創始人、亞洲“出版業協會”2014年度卓越新聞獎活動者 黃志敏

“形、事、情、理、典”，勇劍把毛澤東主席的政論文章寫作方法運用到管理問題的分析和解釋中來了！危機管理已經超越簡單的工具解釋，已經成為管理的顯學。這本書是這個新學科的重要導讀本。

上海隆安律師事務所 高級合伙人/律師 楊坤

不可預測的事件是世界的組成部分，危機給人類帶來困惑和傷害，這本書試圖探索解答疑惑的途徑，使我們開卷有益，危機也可以演變成機會。

上海市海華永泰律師事務所高級合伙人/律師 嚴潔紅

既然不確定性已經成為我們生存環境的新常態，那就讓我們勇敢面對。這本書告訴我們如何冷靜分析問題，積極投入行動，創造合作多贏的結局。

中慮律師事務所 高級合伙人/律師、江蘇省青年聯合會副秘書長 韓旗

變態是常態，常態為例外，梳理微意愿，秩序新打開，危機常常在，勇劍時關懷，遇危莫慌張，錦書快打開。

上海交大醫學院附屬新華醫院副院長 李勁松

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目錄

第一章 危機不慌

時代企業需要“變態競爭能力”

關注外在性

從“美國指數”到“中國指數”

怎樣練就商業洞察力

千禧M世代與“部落圈組織”

為什么小數據更重要？

知識工作者的冬天來了

預判決定勝敗

NBA保持動態競爭的招數

別把社會問題政治化

大有可為的社區中國夢

應對顛覆模式的危機決策

第二章 危機潛優勢

危機潛優勢

微沖突：危機管理的玄元

學校的危機

從無到有的策略

用信息歷史觀看不確定環境

反動的危機管理

策略在背面

危機的后傳更耐看

《矛盾論》新解

管理的二副面孔

成功企業轉型失敗的十項緣由

混沌中孕育創新的起勢

危機管理的危機

第三章 常態與變態

達芬奇變臉

危機四解

謠言有道理！

小概率事件中的暗知識

向反恐組織學管理

誰能讓大吊車跳舞？

奧巴馬的危機決策陷阱

肯尼迪的危機決策

把大數據裝到籠子里

危機管理就是要小題大做

總裁的終極角色

檢討互聯網經濟

沒有故事，何談策略

柔韌時間，片段未來

危機不能常態管理的理由

無邊界管理的辯證法

第四章 超越的意愿

感同身受的時代

一大二公富士康

怎樣做生死抉擇

經濟學家怎樣跳“廣場舞”

預想中國未來：新桃花源記

大道理，小聲講

從此買賣不砍價

榮格的解脫

悲憫中的愿能

迫降哈德遜河

“意義社會”和“嬗變經濟”

真話只能講一半

警惕“商業排華”的海嘯

因緣與因果

第五章 行動創未來

假如明天開戰……

核心在中層

設計不再擁堵的社會

你就是制度，你創造傳奇

一個第三世界的夢幻城市

黑色金融危機的“留白”

危機二號工程

“學錯”才會贏

“非中國制造”的幽靈

抗流感中體現的行為藝術

等待下一次的事故

變形金剛組織

在蘋果，管理就是表演

我們急需驟集能力

商業意識形態的競爭

激蕩時代，與誰合作？

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奧巴馬的“薛定諤之貓”

微文今鑒

輸得起、不輸、非贏、讓對手不能贏、小勝、穩贏、大勢已定，危機管理的戰略目標就像光譜一樣，有著不同的程度。

“奧巴馬搞砸了!”這幾乎是美國主流報社評論員的一致意見。《今日美國》的政治專欄作者Kirsten Powers甚至建議，奧巴馬應該退還諾貝爾和平獎。

在敘利亞問題上，專家們引經論據，給奧巴馬無數指導，但卻少有人指出“危機決策”與“常態決策”之間的區別。在決策學專家基尼（Ralph Keeney）看來，常態的項目決策要點在于“確定明了一個價值，使用成本收益方法排序，優化最后的選擇”。但是，危機決策，生存第一，不輸為贏。要繞過危機決策的陷阱，無論是總統還是總裁，都必須懂得這個道理。

危機決策的陷阱

危機不是數學驗算，它是缺乏充分信息和資源支持的關鍵決策狀態。以分析“古巴導彈危機”決策聞名的格雷厄姆·阿利森（Graham Allison）和芬克斯坦（Sydney Finkelstein）幫助我們看到危機決策的可能陷阱：

（1）情緒引導思緒，一個方案被多次思考后，就不難找到支持它的證據。

（2）權勢影響決策選擇的方向和空間，大人物一旦開口，附會的意見常常會淹沒反對的看法。

（3）人的大腦習慣逐個比較，無法平行思考，方案先來后到的順序會影響優劣排序。

（4）恐慌心理下的火速決策質量往往都不高，有一連串的后遺癥。

半個世紀前，肯尼迪總統經歷過兩次古巴危機決策，他的經驗值得借鑒。1961年4月，肯尼迪在卡斯特羅上臺后決定侵略古巴。這一情緒化的武斷決定以海軍陸戰隊在豬灣全軍覆沒而告終，史稱“豬灣事件”。第二次古巴導彈危機，為避免上一次“豬灣事件”的武斷決策，肯尼迪不再首先表達自己的意見和情緒傾向，因為那會誤導下屬的分析內容和方向。為了讓15人聯席會議充分討論策略選擇，他把會議地點從白宮改到行政樓。經驗表明，在一個等級森嚴的白宮會議氣場中，低階的參與者是不敢暢所欲言的。平等氣氛下的聯席會議讓各路專家能毫無保留地提供專業的分析，而不必憂慮“政治正確性”。這一次，肯尼迪事先弄清了可以有的決策時間，避免火速決策。他特別不愿意讓恐慌心理干擾選擇。

歷史大事件之間細膩的因果關系只有透過后視鏡才能管窺。假如沒有“豬灣事件”的深刻教訓，肯尼迪也許不會意識到自己在決策思維模式上的盲點。顯然，奧巴馬總統也不想重復布什對伊拉克的決策錯誤。

奧巴馬的困境

正在敘利亞發生的沖突包含了至少四種戰爭：阿拉維派（Alawites）與多數民族什葉派的沖突；阿薩德、伊朗、黎巴嫩真主黨一派和土耳其、沙特、遜尼派阿拉伯勢力之間的沖突；敘利亞與以色列、美國的沖突；敘利亞和基地組織反對派的沖突。算上俄羅斯重返中東的意圖，這場地區戰爭就更復雜了。它沒有黑白分明的兩軍對壘，任何一方的潰敗都不一定是另外一方的福音，美國的直接干涉可能引發難以想象的復雜后果。特別是一旦基地組織和極端宗教勢力在敘利亞立足，美國將不可避免地進入一個新的恐怖襲擊時期。

因為多重利益牽涉其中，危機決策一沒有清晰的選擇排序；二沒有固定的偏好與標準，一方變化立即引發各方改變偏好和策略目標；三沒有辦法事前確定一個優化了的策略目標。更麻煩的是，危機決策永遠面臨的是殘缺的信息、不足的資源和無法逆轉的惡劣后果。每一次暫時的成功和勝利都可能改變外部各種勢力之間的平衡，進而在未來引火燒身，形成無法控制的局面。危機像一盒巧克力，你不知道下一顆是什么樣子。

對于左支右絀的危機決策困境，基辛格最有體會。越戰中，面對多方的批評，基辛格的回答是：如果你知道我的決策限制條件，你會同意我的每項決策。

以史為鏡，羅馬帝國衰落時代的拜占庭策略也許對奧巴馬更有用。東羅馬（拜占庭）帝國的危機決策追求的不是贏和勝利，而是生存與平衡。

拜占庭的“非贏”策略

公元395年，羅馬帝國一分為二——西羅馬和拜占庭（東羅馬）。直至十字軍第四次東征攻陷康斯坦丁（伊斯坦布爾），拜占庭存活了800年，是史上最久的王朝之一。期間，拜占庭危機四伏，長期受到突厥人、高盧人、德意志人和阿拉伯人的不斷攻擊。拜占庭在調動武力和運用談判之間的平衡策略成為危機決策的經典。

分裂后，舊羅馬帝國所擁有的壓倒性資源和軍事優勢不復存在，拜占庭與各股外部勢力之間的沖突也是縱橫交錯、時敵時友。在此情形下，外交與談判永遠是首選的手段，軍事力量從屬于談判的目標。只要有可能，拜占庭就用軍事恐嚇的手段讓對手接受談判條件，用合縱連橫的聯盟方法逼對手就范，用挑撥離間的伎倆讓外部勢力互相殘殺，用對交戰方高層的諜報進行收買的方法引發內訌。重要的是，拜占庭力求避免徹底消滅任何一方勢力。東羅馬的統治者明白，今天的敵人可以是明天的盟友，保持多方角斗的平衡最符合自己的長遠利益。危機之下，不輸就是贏。

危機決策的“薛定諤之貓”

如果一個紙箱里有一只貓，在你打開的時候，它是死的還是活的？量子物理學家薛定諤試圖用這個問題來說明一個量子現象：你的觀察（打開紙箱查看）參與決定了貓的生死。在牛頓的世界里，貓要么是活的，要么已經死了，與你是否打開紙箱觀察無關。在量子世界里，人們的觀察和測量改變了事物的屬性。常態決策和危機決策之差別也與此類似。在常態選擇中，先有問題，然后有決策需求，它促使人們去尋找解決方案。在危機沖突中，定義問題就是決策的一部分，并暗含著解決方案。要提高危機決策質量，下面的原則可以做參考：

（1） 明確了解你最需要保護的關鍵生存資源是什么？對于奧巴馬而言，它是本土安全不遭受因敘利亞問題而引發的恐怖襲擊。

（2） 清楚誰是你最重要的利益相關者。對美國在敘利亞地區的利益，敘利亞和俄羅斯恰恰是重要的利益相關者。相關者不一定要保持友好關系，但互為依存條件。

（3） 找出利益相關者之間潛在的互補目標。敘利亞是中東各方復雜關系的樞紐。它相當世俗化并有較大規模的基督教人口。因為車臣的問題，俄羅斯也不愿意極端宗教勢力蔓延到國內。因此，三方有互補的策略目標。

（4） 尊重危機特征和它必然的沖突過程。敘利亞正在進行中的內戰將經歷5～10年的過程才能平復下來。從原始意愿沖突到和平愿望各表并互補，這個過程無法跨越。

（5） 受害人往往就是救贖者。在美、俄和敘利亞的三角關系中，現在怒目相向的對立派很可能成為未來動態平衡局勢的倡導者和合作伙伴。

（6） 問題可以在倒序中重新被定義，就像“交出化學武器”成為奧巴馬的新決策問題一樣。

你可以對奧巴馬的行事風格有保留意見，但千萬別錯過他躲閃之間透露出來的危機決策道理。