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故事解讀德魯克經營之道(簡體書)
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故事解讀德魯克經營之道(簡體書)

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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱

商品簡介

町田純一是一家意大利餐廳的所有者,由于經營不善,餐廳面臨破產,妻子和女兒也離他而去了。就在他的人生陷入低潮之時,為了把餐廳賣掉償還銀行貸款,他坐上了飛往美國洛杉磯的航班。在頭等艙里,他遇到了一個謎一樣的紳士——西園寺。他們在太平洋上空進行了10個小時的交談,西園寺給町田上了人生重要的一課——德魯克的經營之道。

從成田機場飛往洛杉磯的頭等艙里,瀕臨破產的老板與陌生男子的神秘相遇,竟徹底改變了這家餐廳的命運。

你的企業為什么經營困難?你為什么賺不到錢?《故事解讀德魯克經營之道》借由兩位主人公的對話,向讀者揭示了德魯克賺錢的本質和財務管理的精髓。

作者簡介

林總

注冊會計師、稅務師、LEC會計研究生院教授(管理會計學)、日本成本分析學會會員。

1974年中央大學商學系會計專業畢業,任職于外資會計事務所從事審計,后開辦自己的事務所。面向國內外企業,從事商務咨詢、管理會計體系(活用IT,以成本分析為主)的設計導入咨詢、以及演講活動。

著作頗豐,主要有:《世界第一簡單易懂的會計課》(中經出版);《新版管理會計學不難懂!》《餃子店與法式料理餐廳哪個更賺錢?》《美容院與1000日元的理發店哪個更賺錢?》《小雜魚為什么比大肥魚更賺錢?》(上述由鉆石社出版);《別被公司的“假數字”騙了!》《“現金管理”拯救公司!》(上述由日經BP社出版)等譯著

名人/編輯推薦

“收入—成本= 利潤(賺錢)”嗎?

錯!批判世人無知的企業家,其本身同樣犯了無知這條罪過。對于自身、利潤,以及利潤率,他們連基本的東西都不知道。……關于利潤,最基本的事實就是:“所謂的利潤并不存在。”實際存在的,只有成本。

刪減成本就會提高收入?

錯!一旦業績下滑,立刻嚴禁加班、禁止出差、中止廣告宣傳、停止供應鉛筆和橡皮,現實中這樣的公司并不罕見吧?但是,業績下滑的原因在于以往幾十億、幾百億的無效支出(投資)沒有生成現金流量。

商品價格由成本來推定?

錯!我們是基于制作各類產品的成本確定銷售價格,這其實是個誤區。產品的價格是由消費者決定的。

商品種類越多越好?

錯!在品種達數百之多的商品鏈中,幾個極少數品種的收入占了總量的大半部分。所有商品的銷量并不均等,無論怎樣增加品種,能賣出去的只占不到10%

目次

序 頭等艙——餐廳老板與神秘紳士 獨立
意想不到的升級
頭等艙的價格
起飛

第1章 晚餐時間——利潤摧垮企業
法式套餐
管理之神德魯克
螞蟻和蚱蜢
管理的終極目標
名叫“會計年度”的暴君
唯有現金流量才是賺到的錢
利潤的真實含義
唯有新的價值才能生成新的現金流量
利潤是幻想
頭等艙——餐廳老板與神秘紳士

獨立

意想不到的升級

頭等艙的價格

起飛

1 晚餐時間——利潤摧垮企業

法式套餐

管理之神德魯克

螞蟻和蚱蜢

管理的終極目標

名叫“會計年度”的暴君

唯有現金流量才是賺到的錢

利潤的真實含義

唯有新的價值才能生成新的現金流量

利潤是幻想

2 沒有燈光的機艙內——“松”“竹”“梅”哪個最賺?

熄燈時間

五花八門的菜單為誰而做?

能賣出去的商品只是極少部分

按照銷量縮減菜單列示的商品

商品的生命周期

3 深夜中的決定——削減成本,爭奪未來

夢想是為了誰?

利潤中心在哪里?

90%的成本被浪費

花錢是為了實現目標

投資與成本同屬支出

4 東山再起的早晨——顧客為什么愿意花錢聽音樂會?

無法削減的成本

最古老的信息系統

從整個生產流程加以分析

錯誤累累的成本分析

ABC成本法

成本最終由誰負擔

成本浪費的真面目

“誰也不知道未來會是怎樣”

著陸

尾聲 兩年后——管理的精髓

重逢

東山再起的家庭

“巴萊奧”的復活

后記

書摘/試閱

純一的腦海中浮現起一些事。

那是“巴萊奧”成立不久的時候……

純一籌集了1000萬日元作為“巴萊奧”的啟動資金,之后又向曾經工作過的銀行借了5000萬日元。

為了增加利潤這個目標,純一努力拼搏。只要能盈利,就不至于破產,還清5000萬日元的貸款也并非不可能。

純一抱著這個信念奮斗,某一天真紀子面帶愁容地說:“你借了那么多錢,怎樣才能還清呢?……”

結果,三年來他一直就像那只蚱蜢。而且,連春天都沒等到,存款已經見底了。

西園寺接著說道:“剛才我也提過,我學會計的時候可是比常人更加用功。但是,書本知識全無用處。更確切地說,會計知識并不能幫助你在管理時作出正確的判斷。”

對純一而言,這番話難以置若罔聞。

純一始終堅信:為了正確管理企業,會計知識不可或缺,而管理者會作出錯誤的判斷,那是欠缺閱讀并理解會計信息的能力。然而,西園寺卻說,書本上的會計知識無助于作出正確的決策。

管理的終極目標

西園寺似乎對町田的疑惑視而不見,徑直問道:“町田,你認為管理的目標是什么?”

“追求利潤。”純一不假思索地回答。

“原來如此。所以,這三年來你一直在追求利潤吧?”

在西園寺的注視下,純一說道:“在雷曼兄弟申請破產后,餐廳收入銳減。但是,我想方設法補救,從沒出現過赤字。我設立當月預算,采用當月決算的方法,一旦有赤字的苗頭,立刻加以控制。成本能削則削,已經削到了最低限度。為此,銀行投資負責人還夸我說‘在如此不景氣的大環境下,在收入下降的情況下,還能實現盈利,真了不起’。”

說到這里,純一挺起了胸膛。

“不過呢,你的餐廳雖然盈利,資金周轉方面卻是捉襟見肘。”西園寺故作不知地打聽著。

純一解釋說:“不管怎么說,這是百年一遇的大蕭條,打擊太大,這些利潤還不足以將餐廳拉回正軌。”

緊接著,西園寺正色問道:“所謂利潤到底是什么呢?”

對于以會計專家自居的純一來說,這個問題問得實在愚蠢,讓他有些不屑于回答:“就是收入減去成本的差額。這就是業績,是企業賺到的錢。”

收入-成本=利潤(=賺錢)

純一心想:這個結論理所當然,何必要問?然而,對方的回答讓他深感意外:“利潤到底是什么?長久以來,我一直在尋求這個答案。年輕時,我也和你一樣深信利潤是企業必須追求的目標。明明不知利潤為何物,還一個勁地追逐利潤,結果墜入地獄……”

純一一時摸不著頭腦,不知西園寺想說些什么。

西園寺先問管理的目的是什么,然后又問什么是利潤。對此,純一的回答是:管理的目的是“追求利潤”,利潤是“收入減去成本的差額”。

開業三年,至今未能還清貸款,存款也已見底,這些都是沒能達成盈利這個目標的結果。

但是,西園寺卻說他這樣的想法有誤:“作為一名管理者,你的職責是打造不被大環境左右的公司。不過,如果束縛于利潤這點的話,這一切都是無稽之談。”

西園寺說得十分淡定,純一不由反問:“你的意思是,管理不要想著利潤,是嗎?”

“正是。你必須明白,你所深信的‘利潤’到底是什么。”西園寺著重強調說。

“說到這里,問你個問題,如果重做你公司的會計系統,在下個月的1號將截止到前一天的損益表放到你的桌上。由此,在下個月的1號就能知曉前一個月的業績,從中獲得的利潤信息會給管理帶來戲劇性的變化吧?”

“這是當然。”

無論是大學授課,還是在就職銀行期間接受培訓時,他所受的教育一直是:必須將利潤奉為會計的中心思想,企業應當追求利潤。既然如此重要的利潤信息在下個月月初即可知曉,當然會給管理者帶來幫助。

“如你所說,會計教材里是寫‘收入減去成本即為利潤’。通過如此簡單的方法即可計算出利潤,而管理的目標就是為了增加利潤嗎?對此我一直心存疑問。”西園寺把法式面包撕成小塊,塞入口中,“而且呢,無論投資家、銀行,還是媒體,都對企業發布的利潤十分敏感。這里有些蹊蹺,然而作為會計科班出身的我卻無法參透此中奧秘。那時的我也和你一樣追求利潤,但是,就算利潤增加,現金不但不增多,反而減少了。于是我想,是不是自己對利潤一無所知呢?”

西園寺接著說:“某一天,我偶然間在書店發現德魯克的著作。那感覺,與其說是驚訝,倒不如說是腦袋被重重打了一下。書中是這么寫的……”

西園寺從包內抽出封皮甚厚的筆記本,熟練地翻動紙張,手指著文字念了起來……

舉例來說,把利潤作為企業目標而加以強調,這是錯誤的管理,甚至會危及企業的生存。追逐今日的利潤,實則是犧牲企業的明天。

PF.德魯克著,上田惇生譯 《管理實踐(上)》

(鉆石社、2006年)第7 事業的目標 P.82

西園寺慢慢地念著,仿佛是逐字逐句地品味筆記的內容,最后心滿意足地點了點頭。

“等,等一下。”純一急急叫道。

利潤是會計的核心理念,然而剛才的文字卻說“強調利潤會危及企業的生存”。正因為德魯克并非會計專家,所以才不明白利潤的真正含義吧?

“你還不甘心呢?德魯克曾引用股神巴菲特的話,這里也有記錄。”

西園寺重新打開筆記本,翻到某一頁,然后遞到純一的面前。只見上面密密麻麻記著德魯克的原話,字跡工整。

西園寺念起其中一段……

投資家沃倫·巴菲特曾說過,要想了解公司情況,不要去聽證券分析。他們視利潤為關鍵,其實這是大錯特錯的。

PF.德魯克著,上田惇生譯 《下一個社會的管理》

(鉆石社、2002年)第III 1 創業家與創新 P.156

 “無論德魯克還是巴菲特,他們都不重視利潤。而且,德魯克還有更勁爆的話。”

西園寺嫻熟地翻閱著紙頁,毫無停頓,似乎對內容所在的位置了如指掌。

“啊,在這里……”

批判世人無知的企業家,其本身同樣犯了無知這條罪過。對于自身、利潤,以及利潤率,他們連基本的東西都不知道。……關于利潤,最基本的事實就是:“所謂的利潤并不存在。”實際存在的,只有成本。

PF.德魯克著,上田惇生、佐佐木實智男、林正、田代正美譯 《生態遠景》

(鉆石社、1994年)第3 利潤的幻想 P.57

“利潤當真不存在嗎?這可太令人震撼了。”

純一毫不掩飾內心的感受,然而自己正是追求利潤而落到今天這般田地的。純一感覺身體一下子沒了力氣。

“看來,你的頭腦還得再靈活些啊。”西園寺拿起鋼筆,在筆記本的空白部分畫起圖來,“橫軸代表時間的推移,橫軸上方是公司外,下方是公司內。縱軸表示當前時間,我們眼下是活在這個時點,然后伴隨時間流逝而向右移動。當前時點的左側代表過去,右側象征未來。”

管理會計公司外公司內過去當前時間收入(顧客)成本將來①②③④財務會計長期利潤。

西園寺接著解釋說:“會計主要處理③和④的信息。例如借貸表和損益表是將公司內部過去的事加以數字化,屬于③。而預算或設備投資決策所用到的會計是研究公司內部將來的情況,屬于④。另一方面,管理者所關心的是從現在到將來的公司內外信息,即①和④。盡管如此,以往的業績并非全無用處。畢竟,將來位于過去的延長線上嘛。”

“但是,無論是‘管理學之父’德魯克,還是投資家巴菲特,他們都不重視過去的利潤。這是什么原因呢?”西園寺問純一。

純一百思不得其解。會計操作是與以往的業績打交道,只要按照會計準則編制決算,可以立刻計算出實際的業績。盡早獲知與過去相關的信息,這對盤活企業來說至關重要,純一對此素來深信不疑。

他默不作聲,靜候西園寺繼續說明。

“這里面是這么回事。”西園寺開口了,“為了判斷公司以往的業績,我們每年或者每月進行計算。將當期收入減去成本,差額計為當期利潤。但是,信任通過這種計算方法得出的當期利潤,其實相當危險。無論怎樣深化審計,依然不能杜絕假賬,因為該利潤的計算方法存在漏洞。德魯克對此是這么寫的……”

在會計體系中,哪些部分可信,哪些部分不可信,必須明確。很顯然,我們是戰戰兢兢、如履薄冰。最近雖然開始重視現金流量,但就連一個會計學的二年級學生也能對損益表做手腳。

PF.德魯克著,上田惇生譯 《下一個社會的管理》

(鉆石社、2002年)第II 3 從電腦時代邁向信息時代 P.115

“管理者根據當期利潤的多少來作出判斷。另一方面,當期利潤便于操作。正因如此,他們難以拒絕對當期利潤進行操作的誘惑。你也是吧?”

聽到這里,純一悔不當初。為了利潤,他曾把暫付款放入下一個結算周期,少算折舊費,虛增庫存金額。然而,他很清楚,這些會計操作的小聰明并不能改變實際的經營狀況。

“因為銀行常常審查業績呀。”

交談至此,純一這才吐露真言。他以為對利潤稍加操作可以接受,但真紀子卻不這么想。她的聲音依稀可聞——

“我雖然對會計不是很懂,但是我知道,說謊的人很快會遭到報應。”

“銀行和股東都重視過去的短期利潤,半年勝于一年,一個季度勝于半年,時間段越短越好。由于這種偏見,管理者的經營并不著眼于未來,而是追求短期利潤。對此,德魯克曾這么說過……”

毫無疑問,大公司的CEO完全不相信短期利潤是評判公司業績的尺度,他們充分認識到,它會讓人錯估現實、誤導決策。

PF.德魯克著,上田惇生、佐佐木實智男、田代正美譯 《管理未來》

(鉆石社、1992年)第IV 34 企業的成績 P.323

“總之,德魯克的意思是,管理者也自知短期利潤不可信。然而,現實卻要求他們公布周期越來越短的業績報表。”說到這里,西園寺一聲嘆息。

而純一對此還有不解之處:“為什么一定要追求短期利潤呢?”

他心想:對管理者來說,一點點地積累眼前的短期利潤難道就不重要嗎?↗ 名叫“會計年度”的暴君

“你在創辦餐廳的時候,應該沒想到才3年就難以為繼了吧?”

純一深感遺憾地答道:“我本計劃把餐廳開一輩子的。”

“只有維持運營,公司才能生存。管理者的使命就是防止公司倒閉。所謂公司,就是要面向未來馬不停蹄地挺進。其中,既有汽車公司、制藥公司這類以1年為周期的企業,也有以5年、10年為一個輪回的公司。然而,會計卻無視這些周期,要求以1年作為結算周期。這催生了拙劣的管理,也束縛了企業的發展。”

說到這里,西園寺停頓了一下,像是在等待純一理解其中意味。然后,他繼續說下去:“管理就像馬拉松,而不是每10千米一段的賽跑。但是,現代的投資家也好,銀行也罷,就只對那一段感興趣。”

通過西園寺形象的比喻,純一這才明白追求短期利潤的弊端。

似乎是對純一神情的細微變化感到滿意,西園寺點著頭說:“關于會計年度的不合理性,德魯克曾這么說……”

某個會計出身的總經理說得很貼切——“會計年度是個暴君”。只有從中解放出來,才能對企業進行恰當的管理。

PF.德魯克著,上田惇生譯 《管理實踐(上)》

(鉆石社、2006年)第7 企業的目標 P.106

唯有現金流量才是賺到的錢

“如果短期利潤不可信,那什么是可信的呢?”純一忍不住問。

“盈利和賺錢是兩回事。賺錢就是掙到的錢,即所謂的現金流量。你似乎混淆了這兩個概念呀。”西園寺直戳要害地說道。

但對純一而言,這也情有可原。無論報紙或經濟類雜志,還是學生時代接受的會計教育,這兩個稱謂從來沒有加以區分。

總覺得,只要利潤增加,銀行存款也就多了。

不過,日常生活中所說的“賺錢”與會計里的“利潤”明顯有別。“賺錢”是指銷售順暢、銀行存款增加、運營游刃有余的狀態,而“盈利”是收入減去成本后得出的正值。

純一心里想:看來我是被會計耍得團團轉了啊。

西園寺開口道:“所以,關于你先前的問題,值得信賴的是現金流量,而不是利潤。”

“就是通過銷售讓錢越來越多?”

“正是。說得糙一點,重要的不是充饑的畫餅,而是鈔票。”

(的確如此啊……)

純一的腦海中浮現出余額不足1000日元的銀行存折。

西園寺饒有興致地抿了口紅酒,說了句“其實剛才引用的德魯克的話還有下文”,然后又翻開筆記本。

利潤不是關鍵。據說由于重視現金流量,巴菲特曾咨詢過銀行的貸款分析師。

PF.德魯克著,上田惇生譯 《下一個社會的管理》

(鉆石社、2002年)第III 1 創業家與創新 P.156

利潤的真實含義

“讓我們歸納下之前的談話吧。首先,利潤不等于賺錢。其次,當期利潤只不過是對過去進行計算的結果,而且具有可操作性。再次,企業持續運營與會計期間無關。因此,僅憑當期利潤無法獲悉企業的業績。最后,與利潤多少無關,如果沒有現金產生,企業就有漏洞。”

雖然聽西園寺說明時連連點頭,但純一仍有不明白的地方。

重要的是現金,而不是當期利潤,話雖這么說,總覺得哪里不對勁。現金的重要性不難理解,但為什么利潤不重要,這個謎團依然沒有解開。

這是為什么呢?細細一想,總算有所發現。

西園寺僅僅把“當期利潤”定義為“收入減去成本的差額”,關于利潤卻只字不提。謎團沒有解開的原因應該就在這里吧?純一就此向西園寺請教。

“這點確實關鍵。”西園寺欣慰地微微一笑,緊接著問道,“你開店的時候,材料費設為收入的百分之幾?”

“大約20%。”

“這么說,在你的餐廳里,用200日元的材料做價值800日元的意大利肉醬面,售價就是1000日元吧?”

純一不由想起真紀子在做拿手菜——咖喱炒飯時的話語:“我做的咖喱炒飯能賣1000日元呢。”

(如果是她做的咖喱炒飯,花1000日元也在所不惜。)

不僅是味道,還有那洋溢著幸福的美好時光,價值就不止1000日元。所謂價值,就是這么回事吧,純一暗暗想道。

西園寺繼續說:“假設你的餐廳用200日元的材料做出價值1000日元的意大利肉醬面,并以這個價格賣給客戶,獲得現金。做意大利肉醬面需要有員工、電氣、煤氣、廚房設備等,這些就是人工費、水電氣費、設備費等烹飪成本,假設是300日元。這樣一來,500日元的差額就是利潤,即餐廳新創的價值。所以,利潤就是公司新創造的價值。”

收入1000日元-材料費200日元-烹飪成本300日元=利潤500日元

 “也許你會覺得我舉的例子有些簡單吧?不過呢,這里面隱含著貌似簡單,其實很難的問題。”西園寺說道,“首先,收入是在什么時間統計的?從會計的角度來說,正確的統計時間應該是客戶進食的時候。究其原因,在點了意大利肉醬面后,可能端上來的是比薩,或者意大利肉醬面中摻雜了頭發,顧客不能享用。顧客接受并開始用餐,標志著用美食來換現金的約定成立。意大利肉醬面的成本全部得到確認,利潤的數值就是在這個時候確定下來的。”

“第二個問題,意大利肉醬面的價值是在哪里產生的?是廚房?或者餐廳?假設是廚房,那是通過怎樣的方法創造價值的?損益表里對此也是只字未提。但是,從14世紀到20世紀的管理者們在看損益表時從不考慮這個。”

西園寺說得有些激動:“直到20世紀,才有人對此產生疑問。但是,最初想到這點的并不是會計學學者。那是誰呢?正是德魯克。他比會計學學者還要早30年注意到這個問題。這點我們稍后再說。”

“為了理解利潤的本質,你必須意識到,收支計算與利潤計算的時間點不一致。舉例來說,碰上將當月款項一次性匯總支付的好客戶,只要銷售金額確定,當月的利潤也就固定下來了。但是,客戶打款要在1個月后,而大部分材料的費用你已付完。那么,出售意大利肉醬面賺了多少呢?這只有1個月后款打進來才能明白。最近,我們發明出現金流量表,由此可以掌握現金的動態。”

純一知道,現金流量表在日本普及是2000年以后的事了。

“說來話長,因為還有一點,”西園寺說道,“那就是此前多次采用的各會計期間的利潤結算。雖然我們按會計期間周而復始地結算,但會計期間與管理原本毫無關聯。然而,由于社會制度的客觀要求,管理者也不得不重視當期結算。當期利潤操作方便,因此管理者時常難以抵御對利潤做手腳的誘惑。其實就是將當期費用推遲到下期去,把下期的收入(利潤)提前到當期來。具體實施的話,將費用轉換為資產、把統計收入的日期提早一天即可。然而,現金流量是無法做手腳的,因為它的數據來源于銀行存折。”

純一不時作著筆記,認真聆聽西園寺的講解。至此,他終于明白西園寺的言下之意。

原來如此。

1年的利潤(收入與成本的差額)與1年新增的現金,兩者并不一致。而且,當期利潤很容易做手腳,你可不能對這玩意兒時喜時憂。西園寺想說的是這個意思。

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