努力工作≠會工作：比別人厲害100倍的關鍵執行力！

成功培訓出超過5000名領導階級人士！
26個讓工作效率提升100倍、打造優秀人材的究極祕訣！
告別魯蛇生涯、再創人生巔峰！

如果你是以下這些人，更應該要讀這本書！
‧雖然知道自己工作的方式有問題，可是不知道該如何具體改變的人。
‧開始覺得自己升遷太慢的人。
‧會羨慕績效好的人。
‧不以下屬的績效為滿足的人。

在同樣時間與同樣條件下，為什麼有人能做完10倍工作，我卻只能做了1/10？為什麼有人每天都輕鬆得不得了，我卻累得跟狗一樣？每天都努力工作，卻得不到成果，你確定你用對方法了嗎？

在職場上每天都會發生各種不同狀況，
如何戰勝這些狀況，達到最佳效果呢？

狀況一：
已經安排好工作順序，上司卻突然來拜託你做別的事。
不管自己的計畫有多麼完善、有多不想破壞自己的步調，請務必先向上司詢問清楚這件事的完成期限、內容的複雜程度，依狀況調整自己的計畫。千萬別為了小小的堅持而影響到整個公司的運作。

狀況二：
無法準確地估算時間，導致工作堆積如山。
代辦事項清單落落長，明明預估了完成時間最後還是做不完？請善用「逆推式」思考，由截止時間往後推算，並多預估一些時間，不要一分不差地卡在一起，幫自己留條後路吧！

狀況三：
對同事提出的想法有異議或想反駁。
人當然都會有自己的想法，但如果想對同事或上司的看法提出意見時，千萬別主觀地說出「我覺得這樣不好」，而是要具體提出建設性的發言，說明「究竟是哪裡不好、該怎麼解決」，為反對而反對可是會顧人怨的。

書中收錄26個適應各種工作狀況的思考法則，看似最基本的想法，卻是最容易忽略的部分，也是最能左右工作績效的一環。透過本書，以「籃中演練」的思考方式為基礎，比較「績效好的人的行動特性」與「績效不好的人的行動特性」。也能學習對自己的工作方式「提出疑問」，並學習工作績效好的人的工作方式。只要能將這些方式運用在工作之中，做得比別人快100倍也是指日可待。

鳥原隆志╱Torihara Takashi

籃中演練研究所有限公司董事長。籃中演練諮詢師。CDA (職涯顧問)。待過大型流通業的各種販賣部門，並活用那段經歷，成立了有限公司籃中演練研究所。目前為止製作的籃中演練問題，已經超過了腰部的高度。現在以日本唯一的籃中演練諮詢師的身份活躍中。著作有《究極の判断力を身につけるインバスケット思考》(日本WAVE出版)、《たった5秒思考を変えるだけで、仕事の9割はうまくいく》(日本中經出版)、《いまから、君が社長をしなさい。》(日本大和書房)等等。

前言
為什麼成就會有「100倍」的差距？
績效好的人的「行動特性」是什麼？
從超過5000人的資料所明白的法則

第1章
請以這種想法行動
提升績效的簡單原則
STORY: prologue
這個「差距」是從哪裡開始的？

001 績效出現大差距的原因
形成「差距」的一切原因都來自於「行動」

002 提高「工作能力」
學會容易產生績效的「行動模式」

003 聚焦在「更輕鬆、更快速、更有成果」的方法上
掌握無法動搖的價值觀

004 改變「行動」、「姿態」、「人性」
消除三大要素的「凹凸」

第2章 能達到10倍績效的人，只能做到10分之1績效的人

STORY: prologue
目標是當上部長，還是當上社長？

STORY：001 是現實的工作，還是大的工作？
001 工作時要瞄準「大的地方」
──你的工作會對整體帶來多大的影響？

STORY：002
可以接下對方的期望到什麼地步？
002 辨別「工作的價值」
──那個行動會產生績效嗎？

STORY：003
發生了緊急事態
003 「高效率人才」的共通點
──邊跑邊想

STORY：004
要是接二連三被託付工作的話？
004 同時動兩隻手的方法
──將工作同時進行

STORY：005
就算排好順序仍會出錯
005 一邊修正計畫一邊進行
──不能為了計畫而計畫

STORY：006
無法準確地估算時間
006 要用「逆推式」思考
──因為用「堆積式」思考，工作就會滿出來

STORY：007
不拒絕的話就無法進行，可是沒辦法拒絕
007 讓別人知道自己的「狀況」
──只有自己才能保住自己的時間

STORY：008
該怎麼應付零碎的工作？
008 養成集中處理的習慣
──用累積與集中來縮短時間

STORY：009
要如何跨越低潮？
009 縮短低潮的時期
──擺脫深淵能使人成長

STORY：010
想提出異議或反駁的時候
010 要提出有建設性的發言
──否定是需要技巧的

STORY：011
用數據和資料說服對方吧
011 收集資料之後要鎖定內容
──如何運用龐大的資料？

STORY：012
舉杯慶祝吧！那麼，要去哪裡？
012 「數字的用法」決定成敗
──應該使用數字的時候，以及不應該使用的時候

STORY：013
為什麼不聽我說的話？
013 若以「第二人稱」說話，就能得到對方的認同
──最重要的是每個人自己

STORY：014
請很忙的人裁決？
014 掌握住「報‧聯‧商」的時機
──儘管內容很好，但為何評價還是很差？

STORY：015
提不出績效的每週業務報告會議
015 「勤於報告」受用無窮
──「那件案件怎麼樣了？」要是被問到這個問題就不及格

STORY：interlude
對「自己的工作方式」產生疑問

STORY：016
試著把EMAIL「倒」過來寫
016 EMAIL的長度愈短、次數愈少愈好
──刪除多餘的文章，讓EMAIL變成3分之1

STORY：interlude
模仿「績效好的行動」

STORY：017
要從哪個EMAIL開始處理？
017 看出「危險的EMAIL」
──處理EMAIL就是處理炸彈

STORY：018
突然發生客訴。首先要做什麼？
018 愈花時間愈難處裡
──最初的反應很重要

STORY：019
前輩的「多管閒事的善意」要怎麼辦才好？
019 「一個人能辦到的工作」沒什麼了不起
──績效好的人所用的「黑白棋式工作法」是什麼？

STORY：020
要如何讓自己的提案被採用？
020 拿出「實例」讓對方更容易明白
──點子若不加強細節就無法使用

STORY：021
是要強硬地推，還是稍微收手看看？
021 隱藏「自己的狀況」
──自始至終都以「為了對方」為原則來談

STORY：022
接到了一通不太有希望的電話
022 改變視點，放眼未來與整體
──沒有脈絡的工作只是例行「作業」

STORY：023
如何避開意料之外的問題？
023 要持續關注自己的「目的」
──不要被對方的步調牽著走

STORY：024
只對價格有興趣!?
024 站在比對方優越的立場
──發揮自己的「優越性」來交涉

STORY：025
如果碰到不友善的負責人？
025 不會被輕視的「閒聊」技術
──「開門見山」是做不出績效的

STORY：026
麻煩的案件，要接受還是拒絕？
026 勇於面對高「牆」
──跨越障礙就能成長

STORY：epilogue
做能夠積極向前的工作

第3章 「評價高的人」所做的事
讓績效產生評價的方法

001 光是做出績效是不夠的
讓績效變成「評價」
「評價」會改變幹勁

002 「高於期待」的績效受到評價
只要高出期待一點點就好

003 為什麼那個績效沒有得到評價？
「為了自己所做的績效」會讓組織困擾

004 運用「特性」與「價值觀」為周遭做出貢獻
要知道「被要求的是什麼」

結語

001
績效出現大幅差距的原因

在相同狀況下進入公司，同時起跑的二人，數年後開始出現差距，然後經過10年，不只工作內容，連決策範圍、下屬人數、還有報酬也會出現好幾倍的差距，有時甚至會相差10倍以上。

我也有過痛苦的回憶。在同期進入公司的400人中，從進入公司第1年左右開始有一個人升遷了，接著又有第二個人升遷。我都還來不及向他們攀談，看到同期進公司的人名牌上掛了職銜，「拉開差距了」，這點讓我沮喪起來。

為什麼我無法升遷，別人卻可以呢？
該不會是我沒那個運氣？還是我抓不到要領？我甚至還認為是上司沒有看人的眼光。
當時我強烈地感受到，在職場上的我們，常常受到比較。而比較的結果，就是我沒被選上。

形成「差距」的一切原因都來自於「行動」

工作就像賽跑，大家不會同時抵達終點。一定會有第1名、第2名和第3名，其中有無法排入名次的人，也有在中途就跟不上的人以及連比賽都沒有參加的人，這就是現在的職場賽跑。

我們進入公司沒多久，和同樣加入落後集團的前輩去喝酒時，我聽到他們對領先集團的人所抱持的嫌惡與牢騷後，心想：「他們說不定連比賽都沒有參加，就抱怨為什麼得不到第1名。」然後「待在這個集團裡會沒辦法跑下去」的想法強烈地銘記在我心中。
同時，我想到了一件事。

賽跑在抵達終點之前，就算曾經一度落後，只要沒有放棄，就可能再取得領先。只不過，如果差距太大，實際上就會無法入選。
所以，要盡早改變自己跑步的方式，趕快加入前方領先的跑者才行。
話雖如此，但也不是全力奔跑就夠了。

我舉辦的籃中演練培訓，是要學員化身為面對商務課題的主角，在一定的時間內處理許多案件，但有人能夠處理所有的案件，也有人幾乎完全無法處理。

此外，不只是數量而已，這還能明確區分出處理方式很有績效的人，以及處理方式沒有績效的人。
首先，績效不好的人必須先接受的，就是「就算和領先集團的人花同樣的時間，所產生的績效也會有很大的差距」這樣的現實，以及「其原因皆來自於一個『行動』」這件事。

 

002
提高「工作能力」

你聽過「工作能力（Competence)」這個詞嗎？
這是我們這些處於人事考核世界的人常用的詞，簡單地說，就是「績效好的人的行動特性」。
或許有很多人會想「有那種東西嗎？」，其實好像隱藏了什麼的升遷測驗代名詞──籃中演練，也是一種工作能力的評價基準。

舉例來說，績效好的人在處理大規模的工作時，會把周圍的人都納編進來，而且能定出工作的方向，並將好幾個資訊串連起來，查明事情的原委。
在明確實行人事制度的企業裡，也有人會在「課長所期望的行動」等項目中，以這個方式的行動來自我評價。
那些很多都是從績效好的人的行動特性中創造出來的。

學會容易產生績效的「行動模式」

關於工作能力，已經有很多商業書籍寫過了，所以如果常看商業書籍的話，我想或許就會看過。
不過，光是知道那種行動特性，是不會產生績效的。
實際運用並改變行動的人，才會產生績效。

本書在內容推進的同時，也重視把工作能力導入讀者的行動之中。
同時也會出現另外一個開頭，就是績效不好的人也有相同的行動特性。
我之前指導過許多商務人士，發現到一件事，就是績效不好的人最常出現的行動特性，是「沒有發現自己正採取不會產生績效的行動」，或是「沒有想要發現這件事」。

採取難以產生績效的行動的人，就算表面上模仿績效好的人的行動，也不會產生績效。
舉例來說，容易做出績效的人會有「把明確的決定傳達給對方」這個行動，但就算模仿這個行動，若有「無法選擇顧慮對方的溝通手段」這種難以產生績效的行動，就不會有效果。

因此，首先要做的，不是要突然模仿績效好的人的行動特性，而是要知道自己無法產生績效的行動特性。

 

003
聚焦在「更輕鬆、更快速、更有成果」的方法上

要看出一個人是否擁有潛在的工作能力（績效好的人的行動特性)，以及擔任職務時能否將工作能力發揮出來，就要用籃中演練的能力測驗。
籃中演練是1950年代時，被美國空軍活用的能力開發工具。
在那之前，為了在戰場上獲得勝利，會先在部隊的教育訓練機關中，教授軍官與士兵各種理論與技能。
可是，實際送上戰場後，連續發生許多士兵無法善用應該知道的知識與理論的情況。在戰場上無法發揮能力，就意味著死亡。

因此，據說籃中演練，就是為了測試實際知道的事情能否活用於戰場上而創造出來的。
現在有一部分的上市公司中，也在許多管理職與領導人的升遷測驗裡，將籃中演練做為測定的工具，看看已知的知識與理論能否運用在實際的工作上。

我自己也在前一個職務中，接受過這個籃中演練的升遷測驗，不過我記得，當時我不知道該採取什麼樣的對策才好，什麼都做不出來，非常難堪。

現在我站在研究開發籃中演練的立場來思考之後，我可以肯定地說，籃中演練是沒有對策的。
因為籃中演練，沒有絕對的正確解答。

雖然績效好的人的行動特性所反映出的回答就是正確解答，但在敝公司籃中演練研究所中，這個行動特性有超過60項的評價項目。

此外，在測驗的時候，因為有許多壓力，例如必須要在時間限制下，以少許資訊得出答案等等，所以如果沒有真正能在商場上解決事情的能力，靠背誦或記憶是無法回答的。

掌握無法動搖的價值觀

我在研究籃中演練的過程中，發現若要發揮工作能力，就必須好好穩固「對工作的思考方式」這個大前提。
對於工作，每個人都有各種不同的思考方式。有人把工作想成是「作業」，在「正確做好交代的工作」、「有效率地處理」等方面上，思考方式會有很大的不同。
工作的價值觀很多樣化，無法一概斷言說什麼是正確解答。然而，從工作能力的觀點思考的話，對於工作，必須考慮到「更輕鬆、更快速、更有成果」才行。
例如，提出20件籃中演練問題（直接面對商務情況的模擬案件)的時候，有人可以順利處理完20件問題，沉著地達成目標。

可是看了處理內容之後，有些是沒有考量到效率或成果，只是把事情整個丟給別人而已。
另一方面，也有人深思以尋求正確解答，結果無法在時間內完成，愈是努力就愈沮喪。
體驗過籃中演練之後，就能在之前自己認為正確的工作方式中，看到不完美的那一面。
不管再怎麼想，都想不出正確解答，這是因為對工作的思考方式搖擺不定。一下子想「用數量創造成果」，一下子想「只要做好交代的事情就好」，如果是這樣，就無法充分發揮出工作能力。
首先，必須要習慣在思考工作的時候，把焦點放在「更輕鬆、更快速、更有成果」的方法上。