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小米制勝之道（簡體書）

ISBN13：9787518011452
出版社：中國紡織出版社
作者：冷湖
裝訂／頁數：平裝／224頁
規格：23.5cm*16.8cm (高/寬)
版次：1
出版日：2015/01/01
關鍵字：小米制勝之道（簡體書）、小米、制勝、簡體、中國紡織出版社、冷湖、簡體書、

人民幣定價：36.8 元

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書摘/試閱

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“小米”成功由點到線，由線到面，形成了幅員遼闊的粉絲沃土。被稱為“雷布斯”的雷軍，到底讓小米吃了什么，才讓它在眾多大鱷們的眼皮底下一騎絕塵，大有舍我其誰之勢？是細節、是創新、是渠道，更是用戶體驗、是團隊協作……
總之，它成功逮到了你！本書在綜合展現小米特色的基礎上，梳理了小米的成功之道，提供了富有借鑒的管理和學習經驗；語言輕松活潑，又不乏觀點精準，因為我們如小米一般，重視讀者的閱讀體驗。不信？你就試試吧！

作者簡介

第一部分　時代浪潮的引領之道
　第一章小米時代
小米狂潮
互聯網思維雙刃劍
小米你學不會
　第二章訂購的秘密
饑餓式營銷
產量與成本
饑餓的危與機
　第三章領袖之力
小米教父雷布斯
“明星”的力量
站在巨人的肩膀上
　第四章粉絲的孵化
粉絲至上第一部分　時代浪潮的引領之道
　第一章小米時代
小米狂潮
互聯網思維雙刃劍
小米你學不會
　第二章訂購的秘密
饑餓式營銷
產量與成本
饑餓的危與機
　第三章領袖之力
小米教父雷布斯
“明星”的力量
站在巨人的肩膀上
　第四章粉絲的孵化
粉絲至上
論壇的生機
像宗教一樣
第二部分　向下而為的創新之道
　第五章為發燒而生
小米降級論
屌絲經濟的魅力
蘋果向上，小米向下
　第六章體驗式設計
讓用戶發聲
抓住用戶的痛點
人人都是設計師
　第七章解放團隊
偏執狂的創造力
忘掉KPI
玩者之心
第三部分　逆流而上的生存之道
　第八章競爭與學習
小米VS魅族
誰學習了誰
為什么是小米
　第九章選對時機
主力未動布局先行
專注階段性目標
選擇與取舍
　第十章借力打力
跟媒體做好朋友
黏合供應商
小米互助會
　第十一章圍剿小米
槍打出頭鳥
神話疑云
“性價比”之戰
　第十二章產業鏈突圍
整合產業鏈
搶占客廳
小米帝國
結語浪潮之巔回歸理性
參考資料

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書摘/試閱

互聯網思維雙刃劍 2013年，最火的企業是誰？答案或許不唯一，但是無論有誰必然要算上小米。不光是小米火了，“用互聯網思維顛覆傳統企業的游戲規則”這個逆襲圣經，更是讓小米締造了營銷神話。它用幾乎是屌絲的價格贏得了龐大的用戶群和為數不少的鐵桿粉絲。小米的強項不是硬件也不是服務，而是以“發燒友手機”自居，燒出了手機的粉絲文化。它更是以2.5億美元的價格逼向了近百億的美元估值。在當年的8月下旬，小米被稱為“互聯網第四巨頭”，位列阿里巴巴、騰訊和百度之下。 小米火了，無數的手機廠商們卻坐不住了，他們不能眼睜睜地看著雷軍朝著“雷布斯”的方向挺進，也不想讓下一個“蘋果”的神話落在小米的頭上。然而不管他們愿不愿意，小米的確用互聯網模式為自己戴上了一頂王冠：了解用戶訴求，快速試錯，迅速更新換代。正如雷家軍所說的：“我們做手機不是說想把什么帶給用戶，而是用戶需要什么，我們把它做出來”。 天下武功，唯快不破。小米的互聯網思維正是遵循了這條法則，蘋果的IOS是一年升一次級，安卓是半年升一次級，而MIUI卻是每周都可以升級。小米顛覆了“閉門造車”的傳統模式，不把問題留到下一個版本去解決，而是贏在當下，自然就贏得了用戶之心。 互聯網思維到底是什么？小米又是如何運用自如的呢？ 活用互聯網正能量 小米手機是第一個互聯網的手機品牌，利用互聯網思維模式開發和銷售，進行“互聯網化”。這種模式的開啟，等于用了外掛的網絡游戲，一路殺敵無數，升級迅速，羨煞旁人。 那么，所謂互聯網思維是什么？2013年，它成為了熱詞。11月3日，中央電視臺新聞聯播頭條，以專題的方式討論了互聯網思維，一下子成為了街頭巷尾熱議的話題。從詞條解釋來看，“互聯網思維”被概述為：充分利用互聯網的精神、價值、技術、方法、規則、機會來指導、處理、創新、工作的思想。這個問題恐怕是仁者見仁、智者見智，但是就中國的互聯網來看，最大的特征應該是并聯平臺思維。所謂的并聯平臺思維，也可以看成是用戶至上的思維。眾所周知，傳統制造思維的中心是產品，互聯網時代的產品是溝通工具，其目的是挖掘用戶需求，是先有用戶再有產品。所以從這個角度來看，互聯網講究的是平臺戰略，通過無所不能的網絡進行價值交換和利益的最大化。具體在小米的互聯網思維，可以初步概括成成以下五種思維模式： 一、開放思維 互聯網倡導的是開放精神，開放不單單是平臺，更重要的是兼容和可參與性。 所謂的兼容，是一種能夠以平和心態包容對手的胸襟。比如，小米開發的米聊，雖然在一上線就被騰訊的微信秒殺，然而小米最終還是選擇全面擁抱微信，利用這個比自己更受歡迎的平臺做營銷。正是有了這種開放的心態，才能讓小米贏得了輝煌。 所謂的可參與性，就是以用戶需求為導向作為基礎，讓廣大消費者參與到產品的設計和完善中來。MIUI團隊的主要工作不是關在辦公室里搞研發，而是沒事逛逛論壇，收集微博、論壇上粉絲們的各種反饋，根據這些反饋來解決小米自身存在的問題，從而完善系統。不僅如此，他們還建立了“榮譽開發組”，由120多名自愿申請的發燒友組成。因此，小米的幾十萬用戶都可以參與到新開發的功能體驗中。他們每天都會將跟手機有關的需求等意見和建議，通過微博、微信等新媒體渠道發給小米。根據不同需求，小米手機的系統每周都會進行更新，每次更新都會發布幾個甚至十幾個功能，這其中就有三分之一是由用戶提供的。每周MIUI的升級的流程如下：周六到周一由MIUI團隊收集反饋并作出修改，周三讓開發組的成員測試新版本性能，周五下午五點再向外界正式發布。 在產品的創意上，小米沒有閉門造車，而是每天都通過討論會來收集各種新的創意，比如如何迅速找回遺失的手機，如何快速在黑暗中點亮手機上的手電功能等，以至于老年用戶使用的老人版本，從獲取需求到正式推出，小米只用了一個星期的工夫。這就是開放平臺和開放思路的勝利寫照。 二、創新思維 “創新”是互聯網的一大特征。小米的創新，是圍繞用戶的應用創新，具體地說是一種“微創新”，通過微小和可控制的方式催生市場變化。小米正是從小處著眼，貼近用戶需求，加上快速的更新換代，才讓產品備受消費者的青睞。 小米在成立初期以手機、MIUI系統和米聊為三大驅動引擎，盡管米聊出師未捷身先死，但是小米并未受到致命的影響，因為其核心的手機業務依然堅挺。反而，小米不慌不忙，用持續的進步能力來改善和研發產品。雷軍的投資原則是，每進入一個互聯網企業，在投資之前就將產品的更新換代定為6個月，而在他正式介入之后則要求每6天就產生一個微創新。因此，小米選取了和三星、蘋果不同的路徑，它不像蘋果那樣將消費者變成藝術品的收藏者，也不像三星那樣將自己打造成手機行業的超市，而是將所有的用戶變成工匠，讓那些癡迷于發燒的消費者走進了一個科技天堂，在不斷的“微創新”中贏得關注和利潤。 雷軍曾經說過，互聯網是全新的方法論，其思考問題的角度和模式是嶄新的。小米正是憑借一步一步的思考和實踐，讓它變成了一個系列性的優質產品，最終引發手機革命。 三、扁平思維 小米的扁平化分為兩個方面，一個是銷售的扁平化，另一個是管理的扁平化。 作為根正苗紅的互聯網手機品牌，小米采用的互聯網銷售模式，是一種不依靠線下渠道的模式，最大限度壓縮成本，降低了價格門檻，這正符合了互聯網扁平化模式的特點，也就是說直接和每一個用戶對接，減少中介干擾。難怪雷軍會說，小米從不采用大規模投廣告的傳統方式，而是更注重和用戶之間的溝通，進行口碑傳播。 扁平化思維，讓用戶和手機廠商之間不再有距離與隔閡感，他們會產生一種和產品近在咫尺的感覺，容易對產品產生親近感和依賴感，讓小米黏著越來越多的用戶。 小米管理扁平化的根基是，小米篤信優秀的人生來就具有強大的驅動力和良好的自我管理能力。因此，雷軍認為如果在企業中設定管理方式，是對員工的一種不信任的表現，他相信每一個人都有做最好產品的意愿，那么企業就要充分利用這種產品信仰，從而讓管理變得簡單。當然，扁平化管理源于一個前提，那就是企業的成長速度。只有保證速度，才能把事情做到極致，才能對速度產生反推力。 拿小米的組織架構來說，它沒有層級，基本上分為三級：七個核心創始人、部門領導和員工。團隊人數都不多，稍大就拆分成小團隊。一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商……每層都讓一名創始人把關，彼此互不干涉。除七個創始人有職位外，其他人都沒有職位，一概以工程師相稱，所謂的升職就是加薪。這樣一來，每個人考慮的都是做事，而不是鉤心斗角。 四、利他思維 互聯網的利他思維，是先對他人有利，然后再讓自己同時獲利，進而實現利益雙贏，這在網絡上的“百度知道”、“搜搜提問”等板塊中有著鮮明的體現。雷軍“天使投資人”的名號，正是讓他具有利他精神。在雷軍看來，小米鼓勵用戶參與產品設計，是讓用戶感覺到他們就是手機的核心，而由此產生的體驗感是相當不凡。因為認同感和情感是兩個概念，用戶對小米存在依賴，正是因為小米處處為用戶考慮，先利用戶再利企業，將用戶當做朋友。 雷軍認為，那些動不動就將用戶當做上帝的都是騙人的，因為中國人沒幾個信上帝。相反，如果抱著利他和義氣的態度，將用戶視為朋友，那就會變成一個了不起的公司。小米正是秉承了互聯網的利他思維，才會一步一步做大做強。小米所有的服務中心都像蘋果專賣店那樣漂亮，精致的裝修讓人眼前一亮，無論手機有什么毛病都要求在一個小時之內搞定，否則將按每小時20元的價錢賠償用戶。這種細膩的服務，事實上正在逐漸融入一種利他的因素，讓用戶受益，讓小米得利。 五、造粉思維 互聯網產生了一個強大信息推手，那就是自媒體，而自媒體經濟玩的就是粉絲經濟，通過自媒體的思維帶動粉絲經濟，才能真正將那些潛在的用戶激活為有效粉絲。通過和有效粉絲產生互動，就能將其變為活躍粉絲，再從其中孵化出一批核心粉絲。最后，這些核心粉絲便是真正具有價值的粉絲經濟。 對于小米來說，一大批數量可觀的核心粉絲就是傳播力，他們會通過他們喜歡的各種方式來宣傳小米，以此來吸引不同朋友圈的關注。這種自媒體自帶的“自傳播”形式，讓小米以幾何級的趨勢發展壯大，最終完美地嫁接到了各條信息傳播渠道。小米靈活運用了自媒體思維，讓企業、產品和用戶的交互更顯自由和開放。 互聯網的一個商業邏輯是，當你擁有足夠多的粉絲之后，想用什么樣的盈利模式都很簡單。雷軍正是深諳互聯網的強大的粉絲力量，所以才讓他的產品研發，從互聯網的廣泛征集起步，讓MIUI系統的升級也遵從用戶的心聲。當用戶體驗得到一個極大的提升之后，小米就成功地生產出互聯網經濟下適應市場需求的產品；接著，再通過互聯網發布預售信息，讓小米的口碑無限擴張；最終，當龐大的“米粉”搶購新上市的小米產品之際，這種造粉的力量就閃電式地顯現出來，讓其他手機廠商望塵莫及。 思維錯位就要誤入歧途 小米借助互聯網思維火了起來，于是有不少競爭對手眼熱，也想利用這個法寶緊追其上。然而，互聯網思維不是乖寶寶，玩好了是步步走高，玩不好就是一敗涂地。 凡事皆有利弊，小米借助了互聯網思維的正向創造了奇跡，然而如果你不懂得互聯網的精髓，你就會被它的負面因素所誤導。簡單總結有這么幾條： 一、急功近利的近視思維 互聯網傳遞信息是飛速的，也正是這種實時的信息傳遞，讓不少人在剛端起咖啡的時候，才發現一款新口味的咖啡上市了。這對于消費者而言是福利，對手機廠商來說，就具有兩種可能：一種是你正在研發的手機將贏得強大的市場關注，另一種是你的競爭對手將要推出性價比更高的產品。于是，有的人坐得住了，有的人卻開始忙不迭地修改，結果當修改完的產品上市之后，才發現需求信息有誤。這種信息高速傳遞的模式，讓不少企業難以沉住心做產品。 凡是加入互聯網陣營的人，都憋著一口氣希望找到最佳的創意，由此一夜暴富，名利雙收，這和最近幾年宣揚的“屌絲逆襲”頗有些聯系。越是在這個圈子摸爬滾打，就越是難以控制這個心魔的作祟。于是，今天的手機市場上就會見到很多匆匆上市又匆匆退市的產品，一句話，急功近利的早產兒。相比之下，小米雖然是講究快更新，但它的前提是首先用心做研發，而且它的研發靈感源于信息調查，是有章可循、有法可依的。所以，小米不會輕易被外界的干擾所掌控，能夠選擇性地篩選信息，讓用戶看到滿意的產品上市。 二、同行相輕的對攻思維 俗話說，同行是冤家。在傳統時代，這種相輕對攻的情況頂多在小范圍內發生。可是在互聯網上，以3Q大戰為標志的同行之戰，其對打互斗已經進入顯性化，惡語相加、水軍泛濫則變成了一個常見現象。由于網絡的匿名性和擴散性，讓不少掙扎在紅海中的企業似乎看到了希望：在不能超越對手的時候就去詆毀對手。這種同行相害使得在國內的競爭極為激烈，能夠在這種氛圍下存活的企業，基本上都是浴火重生的典范。 同行相輕在小米身上更是突出，由于小米的超高性價比拉低了手機價格，因此導致不少同行發來責難，不能明著來就放暗箭：高級黑、討伐帖充斥在互聯網的各個角落，幕后真兇是誰難以查證。然而小米卻一笑了之，沒有加入到口舌之爭中。對于那些惡意競爭的對手而言，口誅筆伐非但沒有達到預期的效果，反而讓小米的知名度越來越高，而自己也失去了改善產品的機會，這不能不說是對攻思維帶來的錯位導向，讓愚蠢者一錯再錯，而聰明者卻毫發無損。 三、沒有底線的下限思維 計算機病毒是互聯網技術的一個可怕衍生物，所謂的病毒式營銷也是在互聯網思維干預下營銷的一個畸形變種。如果單純從營銷手段和營銷內容上看，這種模式似乎沒有什么問題，然而隨著越來越多的手機廠商通過感官刺激和夸大吹噓來宣傳產品時，這種營銷模式就充滿了惡趣味。消費者被天花亂墜的廣告看得云里霧里，基于信息的不對稱結果導致了購買之后的大呼上當。緊接著，該產品就會惡評如潮，而廠家為了挽回品牌形象，又會借助病毒式營銷給自己正名，最后這道水越攪越混，甚至波及無辜。 小米的互聯網營銷雖然也是“求擴散”，但并非“無下限”。拿紅米來說，小米主要通過QQ空間這個神物來進行傳播，綁定了用戶的關注習慣，又不至于像彈窗廣告那樣招人煩。所以，這種定向的營銷模式能夠讓小米準確地收回信息反饋，也避免了營銷成本的盲目擴大，更是不會造成一種“互聯網野廣告”的視覺污染，無論是對小米的自身品牌建設還是整個網絡的凈化，都大有裨益。 正如雷軍所說：“我不在意最終的銷售數字，最重要的是用戶滿意度，如果大部分用戶不滿意，那么賣出去多少臺也沒有意義。”說到底，小米要的是用戶體驗，而不是直盯著利潤，白花花的銀子誰都喜歡，但如果為了銀子而突破底線，那就是自毀前程了。 四、病態創新的強迫思維 與互聯網思維緊密相聯的一個詞，就是創新。大家都在說創新，但創新哪有那么容易，更沒有那么膚淺。可是在殘酷的互聯網競爭中，創新已經變成一種強迫癥，越來越嚴重。當手機為了創新而創新，忽視用戶體驗時，這種創新跟歪點子沒什么區別。然而，互聯網就是這么一種怪物，它給了你足夠的信息量，卻讓你忽視了海量數據之下的人性需求。就像某品牌的曲面手機，的確樣子出新精彩別致，但是這樣的產品真的能帶動一場營銷風暴嗎？從目前的數據來看似乎還沒有。畢竟，手機的便攜性是它的根，大屏機滿天下的今天，6寸屏也基本上到達了上限，用戶會有盲目消費的時候，但不會一直無視自己的切實需求。誰把消費者當成試驗品，誰就會吃到苦頭。 小米是不斷追求創新，但是小米的創新是基于人性關懷，而非刻意地制造“噱頭”。小米讓用戶來做主，讓用戶來說話，這種創新已經上升到了“極致溝通”的層面，絕不是簡簡單單的冒出個巧妙創意來博人眼球。特別是像手機這樣的產品，每天都要無數次地拿起來，稍有設計不合理的地方，用戶都能感受得到，一天能忍受，兩天能忍受，可如果三個月半年還是不斷冒出小毛病，用戶就會有換機的打算，這個品牌就危險了。椅子從古代到今天，從樣式上和功能上有創新嗎？沒有！但是用戶依然會買它，因為這東西不需要玩創新。手機中的某些功能，也是要遵循用戶使用習慣的，無目的、無原則的創新，用戶只能送你三個字：反人類。 小米你學不會 不得不承認，小米已經帶動了一陣搶購狂潮，這差不多是計劃經濟時代才能看得見的奇景：萬人追捧，輿論側目。于是各種分析帝如雨后春筍冒了出來：有人盛贊雷軍的過人經營之道，有人歸結為QQ空間的信息渠道……小米成了牛叉的代名詞。短短幾年的工夫，小米將很多人對智能手機的認知拉伸到了新的層次。于是，開始有人眼紅了，他們琢磨著到底是小米選對了給力的合作者，還是挑中了正確的營銷戰略。正所謂：小米每進入一個傳統領域，都會引起各種波動；小米每取得的一個業績增長，都會引發無數效仿。 小米能夠被騰訊如此青睞，是其他手機廠商難以比及的，也只有雷軍才能擁有如此讓人艷羨的資源優勢。回頭再看看華為宣傳P6時花費的資金，似乎超過了小米，聲勢浩大的產品發布會，龐雜眾多的媒體記者，可最終換來的關注度和小米沒法比。于是，又有人發出一聲嘆息：連華為這樣有著雄厚實力的公司，都未能趕超小米的成功絕學，換了別人，是不是會輸得更慘？ 跳出競爭圈子 老子曾經說過，唯不爭，天下莫能與之爭。或許雷軍看過這句話，即使沒看過也不要緊，小米已經領悟到了這句箴言的本質：對手能做到什么我不管，我只做對手做不到的事，跳出競爭圈子，把所有人都遠遠甩在身后。 難怪有人說，現在只有小米和非小米兩種手機。小米憑借的是神奇而強大的“互聯網思維”，而后者則更多地體現出一種缺乏主見的跟風思維：不知道要什么，不知道該做什么，不知道消費者在想什么。或許這些話有些過頭，比如華為的榮耀手機，在向電商渠道靠攏，不過就總體而言，缺乏獨創性確實是普遍現象。正是因為如此，才有廠商開始關注小米的成功絕學。 可是，小米是那么容易就能學會的么？不妨扒一扒小米的模式究竟是什么？不是簡單的互聯網思維，也不是以用戶為中心的產品理念……因為這些每個廠商都或多或少地具備，無非是執行力存在差別而已，所以這都算不上小米成功的主要原因。 挑出一個最顯著的特點來說，就是小米在市場競爭中摸索到了一條門路：以性價比取勝。耳熟能詳的1999，成為了小米單槍匹馬殺入市場的亮銀槍，嚴重地破壞了行業潛規則。神馬利潤之類的東西，讓人看不到，都以為小米瘋了。其實，小米同樣也是以盈利為目的，盡管它賣得如此便宜，但是它依然可以一路綠燈地走下去。簡單歸納起來有如下幾點： 免費的硬件。手機是有成本的不可能免費，頂多是以薄利多銷之道取勝，或者依靠后續的增值服務來賺錢，但這些還遠遠不夠，因為每個廠商都明白這個道理，小米要做的是獨辟蹊徑，MIUI和小米配件只是搭順風車而已，真正的重頭戲是贏得用戶期待，避開應用市場的分發能力，讓手機使用者不斷地猜想小米的下一部神機會是什么模樣。 跨界服務。小米建立和培養了屬于自己的粉絲群，再與這些粉絲們產生交易聯系，它推出的電視盒子、路由器等產品，雖然在表面上看沒有取得冒尖的業績，也沒有沖刺到爆發點，但是卻擴大了經營范圍，給消費者一種產品包夾之勢，打造了一個產品群。當然，有人會說小米的產品之間，關聯性太弱，有點八竿子打不著的親戚，但是這都不要緊，用戶的大腦往往是被動吸收信息，哪怕小米生產了尿不濕，也會讓人眼前一亮，人們在潛意識中認為它正在逐漸崛起。 不走規模之路。對于一個企業來說，如果能達到足夠的產業規模，就會贏得低廉的成本，接著就會以動心的價格占據市場，進而擠垮其他競爭對手，最終變成寡頭企業。不過，在市場多元化的今天，這種壟斷經營基本上是異想天開，所以小米不會選擇這條路，而是干脆避開規模化的心魔，只做研發和市場，以船小好調頭的優勢獲取高速的增長。微利無所謂，有所謂的是虧本。 小米在玩什么呢？它在玩的是營銷學，是心理戰術。在贏得了銷量和利潤之后，小米通過“無營銷團隊”來實現最強的營銷，并最終形成核心競爭力。但是對于很多廠商來說，你摸得清用戶的期待么？你敢輕易搞跨界服務嗎？你能不被規模生產所吸引么？即使只具備一兩條，你也依然做不成小米。小米，就是將一個個不敢和不可能聚斂在自己門下，讓對手遠遠看著，議論紛紛。所以，盲目地摘錄一兩條所謂的經驗去學小米，只能是依樣畫葫蘆，畫的像畫得不像，全看你的手是否有防抖功能了。 所幸的是，很多廠商并不懂小米。在2011年雷軍宣布進入手機行業之后，有人嗤之以鼻，有人不以為然，恐怕只有一少部分人倍加關注起來。原因很簡單，他們都看到了小米面上的那些缺點：缺乏硬件基礎和量產的經驗，膽大妄為……他們看不到的是，小米并沒有真的進入這個圈子，而是躲開對手的原有優勢，創造屬于自己的長處。 沒過多久，小米就用400萬臺的銷量和接近40億的美元估值，讓那些質疑者閉嘴了。手機行業的傳統規則，已經被小米一個個擊破，這就是雷軍想要的：跳出競爭圈子，圈外我就是老大。 做新規則的制定者 行業里除了有對手之外，還有一個無形的敵人，那就是規則。盡管它看不見摸不著，但是卻在暗中操控著某個行業的走向。很多企業敢于超越對手，卻不敢超越規則。 可是小米卻不懂規則。 傳統的手機行業，是芯片廠商和高通等提供了日臻成熟的參考設計，大大降低了品牌商研發與ODM原始設計商的技術門檻，讓每一個參與者能以最快的速度進入市場。也正是由于這個原因，品牌商和ODM在產品創新被束縛了，只能對安卓系統進行小范圍的整合，結果大家都看到了：智能手機越來越像一個爹生出來的，同質化的時代來臨了，再接下去，就是無休止無底線的價格戰。這下好了，整個產業的利潤被拉低了，誰也說不好明天還會不會繼續開門。 雖然小米也以低價作為亮點，但低價顯然不是它的主打歌。 ODM廠商的生存戰略是，憑借量產和擴大規模向上游的零部件供應商獲取利潤空間，打的供應鏈之戰，因此比較依賴運營商市場，對渠道投放和擴展的能力比較弱，在互聯網這塊新戰場上像個初生的嬰兒，只會蹣跚走路，一不留神就會摔個大跟頭。然而運營商畢竟不是親生的爹，他們也有自己的紅海市場，所以不斷地壓低硬件價格來進行競爭，結果手機廠商的量產卻不能給自己換來高額的收益，那些二三線的品牌商，只好尋求差異化競爭的出路，然而又受到芯片廠商的掣肘，質量降低了，體驗變差了，消費者還給他們的還是一個白眼。 說白了，手機市場最首要的規則就是渠道的規則，而這恰恰是不少廠商的軟肋和噩夢，從工廠流水線再到消費者手中，要經過國包、省包、地包以及營業廳等無數個層級，渠道費用被一環一環地吃掉，即使是當年勢不可擋的諾基亞也未能幸免。這種供應鏈條的層層盤剝，造成了利潤的一降再降，加之不斷上漲的原料成本、人工成本，傳統手機廠商沒有一個不罵娘的。 然而小米卻在遠遠地看著，偷偷地笑著——它不是這個規則的受害者，因為它已經打破了規則。 其一，在品牌建設方面打破了規則。雷軍的個人影響力帶動了小米的品牌附著價值，尤其是在互聯網上，雷軍的人格魅力就能幫助小米成功實現品牌價值的更新，他可以直接向自己的千萬粉絲銷售其產品或服務，從而獲得價值變現，最終形成商業的閉環。 其二，在渠道建設方面打破了規則。雷軍所擁有的龐大的電商銷售系統，讓小米可以不用依靠傳統的銷售鏈條生存，顛覆了手機銷售渠道的舊模式，讓互聯網的扁平優勢最大限度地得以發揮，讓每一分錢都能回落到小米的銀行賬戶里。 其三，在供應層面打破了規則。小米玩的就是電商預定模式，實現了以銷定產的套路，這是其他競爭對手想都不敢想的。在消費者掏出了足量的銀子之后，小米的心里有底了，現金流優勢明顯不言而喻。 另外，小米在獲取利潤方面和資金運作方面，都打破了常規法則。小米幾乎無視神馬移動互聯網的概念，它玩的就是MIUI，用期貨的模式獨辟蹊徑，讓對手難以一爭高下。同時，雷軍天使投資人的特殊身份，讓小米不愁資本的來源和流動，這也是其他競爭對手望塵莫及的。難怪有人說，小米不是隨便誰都做得出的。的確如此，你是雷軍嗎？不是！你大膽地嘗試互聯網新渠道了嗎？沒有！你敢頂住被人詬病的饑餓營銷嗎？做不到！那好，小米你學不會了。 2013年12月12日，在央視年度經濟人物頒獎晚會現場，董明珠和雷軍來了一個10億元的賭局：雷軍表示5年內如果小米模式的營業額擊敗格力，愿董明珠賠1元，董明珠則表示，如果被擊敗，愿意賠10億元。 這場賭局賭的是什么，其實賭的就是誰的營銷模式更強悍。 10億元的豪賭不僅引爆了億萬人的眼球，更是反映出一個問題：在小米“嬰兒巨人”的神話之外，的確有人對其成功絕學產生了質疑。或許可以大膽地說，傳統品牌對互聯網顛覆大潮缺乏足夠的了解。不管你認不認同，事實上這個大變局早已悄然開始，中國品牌的企業領袖也在面臨著一場新舊交替，在交替的過程中，難免會出現一些誤讀甚至是輕視。 董明珠也說了，格力敢做6年的免費服務，贏在了售后，贏在了品牌信譽度，而小米只抓營銷，早晚要出問題。雖然在臺上，不善言辭的雷軍被董明珠的連珠炮火攻得有些弱勢，然而這只是企業家之間的氣場問題，其背后的企業實力和潛力卻與此無關。應當說，董明珠的看法代表著一部分傳統企業對新經濟企業的看法。事實上，小米并非他們認為的那樣問題多多。 小米并非只抓營銷。如果你學的是小米的營銷，那么你一定會一敗涂地。因為小米的營銷不是傳統的營銷，它的營銷策略是在適應產業交替的大環境之下誕生的，集合了消費者的可參與性，給予了消費者充分的自主權，于是小米締造了一大批的粉絲。因此，雷軍說過，小米的主要力量是在研發和與客戶溝通上，最好的服務就是最好的營銷。事實上，不少人正是忽略了產品的購買者與產品的粉絲的區別。廠商愿意選擇哪種人毋庸置疑，這就是小米營造的營銷成果。目前，有不少廠商只是通過新媒體去接觸用戶，對用戶的點滴變化根本做不出最快的反應，自然就失去了靈敏的市場嗅覺，而這正是小米最擅長的手段。 ……

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小米制勝之道（簡體書）

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